阿里巴巴的核心竞争力

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范文一:由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

第25卷第2期

2008年4月

晋 中 学 院 学 报

Journal of Jinzhong University

Vol.25 No.2Apr. 2008

由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

高嘉莉

(晋中学院,)

摘,因此企业必须注意培育和提升自。,,夺取优势资源,加强企业文化建设,建设学习型组织。

关键词:阿里巴巴;企业核心竞争力;企业文化

中图分类号:F27  文献标识码:A  文章编号:1673-1808(2008)02-0069-03

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴的发展,从1998年年底阿里巴巴网站的推出开始,1999年7月阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立,2003年7月宣布投资淘宝网站,同期实现每日收入100万元人民币;2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达

适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力。”有众多学者进行了大量的研究工作,也试图进一步明晰核心竞争力的内涵,但至今尚不统一。对于这一概念我们通常可以理解为:企业核心竞争力是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某些环节上能使企业保持竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。

二、企业核心竞争力的构成

核心能力理论认为,凡是持续成功的企业,都有一个共同的特点,即持续不断地开发和强化企业的某个能力,这一能力被称之为核心竞争力。企业的核心竞争力是企业长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、超越具体产品和具体技术的持续竞争力,它支持企业在产品和技术上不断创新发展,使企业在竞争中获得可持续的生存和发展的能力。它包括对不断变化的竞争环境的洞察力、反应力、组织力和创新力,是四力的优化组合。其中洞察力、反应力、组织力是企业的“软核心能力”;创新力是指开发新产品、新技术的物质和技术能力,是企业的“硬核心竞争力”。没有“硬核心竞争力”,企业就不可能获得创新也不可能发展。

1.洞察力:洞察力是指企业观察与判断事物的

成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎在中国所有资产,阿里巴巴因此成为中国最大的互联网公司;2007年

11月6日阿里巴巴(B2B)在香港上市。阿里巴巴在短短不到10年时间创造了成功的奇迹,关键是阿里巴巴这一企业在市场中具有竞争力,尤其是具备核心竞争力。自20

世纪90年代以来,核心竞争力已成为企业界、学术界最热门的话题之一。

一、企业核心竞争力的内涵

1990年,著名管理学家普拉哈拉德(PrahMad)

和哈默(Hame1)在权威杂志《哈佛商业评论》上,发表的《企业的核心竞争力》一文首次提出了核心竞争力这一概念。普拉哈拉德和哈默认为核心竞争力就是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上,普拉哈拉德和哈默并没有十分清晰地定义核心竞争力,只是给出了一个描述性概念。国务院发展研究中心主任陈清泰提出“企业核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新服务以

[收稿日期]2007-12-20

能力。只有“洞察”形势才能正确地确定企业发展

[作者简介]高嘉莉(1973-),女,山西榆次人,晋中学院经济管理学院,讲师,硕士,研究方向:管理学。

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的目标,所以洞察力是一个企业必须具备的首要的核心竞争力。1998年底,马云以50万元人民币起步,在杭州一家民房里创办阿里巴巴网站(国际站www.alibaba.com,中文站china.alibaba.com)。他认为占全球企业总数90%的中小企业才是互联网商务服务的主体,并一直坚持阿里巴巴的发展方向是为中小企业和商人建立一个全球最大的、平等便捷的网上商业机会站点。良好的定位,这是阿里巴巴获得成功的基础。

2.反应力:态环境中,、国际国内经济形势以及竞争对手的经营战略等因素的变化做出最敏捷、最准确的反应,没有快捷准确的反应能力,企业就将失去很多机会。在众多不确定因素的竞争环境中,只有做出最及时、最准确的决策以适应形势的变化,才能抢占市场的制高点。随着网络使用的逐渐普及,2003年5月,阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(Taobao.com),致力于打造全球最大的个人交易网站,2004年7月,追加投资3.5亿人民币。2005年10月再次追加投资10亿元。淘宝网在线商品数量、网页日浏览量、注册会员数、网上成交额均在中国个人电子商务市场排名第一。2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎中国所有资产,阿里巴巴由此成为中国最大的互联网公司,销售网络遍及全世界,同时雅虎全球在24个国家的销售渠道也将成为阿里巴巴的辅助渠道。这些都是马云看到市场潜力而做出果断的决策。

3.组织力:组织力是指实施决策过程中对资源的组织和控制的能力。组织资源就是对资源的合理配置,对人力资源的积极性的调动以及对员工的培训与提高。阿里巴巴具有坚固的管理团队。马云是阿里巴巴的创始人与首席执行官,他被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”,是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他一直倡导要讲究团队精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事。

4.创新力:创新力是指合理整合企业的资源,这些资源包括资金、技术和设备以及一流的知识人才等,它是企业的“硬核心竞争力”。以中小企业作为企业发展的根基,这是阿里巴巴最主要的创新,也是中国电子商务领域的创新。2003年10月,阿・70・

里巴巴又创建独立的第三方支付平台———支付宝,进军电子支付领域。目前,支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行,国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作关系,成为全国最大的独立第三方电子支付平台。阿里巴巴是世界范围内最早介入电子商务的互联网公司,自成立以来,,阿里巴巴被福布。

企业的核心竞争力是支持企业长久竞争的基础,因此企业必须培育和提升自身的核心竞争力,主要有以下战略:

(一)合理的市场定位

一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。我们可以用迈克尔・波特(

MichelE.Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行产业选择。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析。波特认为:一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力是企业构筑核心竞争力战略的关键。鲁梅尔特(R・P・Rumelt)的研究表明“:产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多”。很明显,最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性,而非产业内的相互关系。因此,我们将探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。1998年电子商务刚刚起步,并且马云发现当时电子商务仅仅局限在大型企业,那么对于中小企业之间的电子商务就是一个巨大的商机。

(二)争夺优势资源

我们透过企业外部的影响因素来看,企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键,我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格・沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)在他的经典性论文《企业资源基础论》中从资源的差异性来分析企业的优势,认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异,企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。特殊资源

最关键的就是人才。阿里巴巴有自己良好的人力资源管理体系,它在进行思想教育,树立牢固的企业价值观念,鼓励员工进行尝试和创新等方面的作用非同一般。

(三)善于利用资源企业的核心竞争力是一个能力体系,即资源配置与利用能力的体系。企业能力的积累、保持和运用,是发挥企业优势资源,保证企业长期竞争优势的决定性因素的效益,靠山。其次,一般管理等管理理论,通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。阿里巴巴建立了科学的激励机制,实行271战略,20%是优秀的,70%是不错的,10%是要被淘汰的。

(四)加强企业文化建设

企业文化与企业特定的历史有关,体现了一个企业的综合效能,根植于企业组织结构之中,所以企业文化作为企业核心能力或核心竞争力的一个内容,具有不可模仿性。一个人离开一个企业,可以带走规章制度、办法措施,但企业文化的核心部分即被企业全员所信奉的企业价值观却是不能轻易照搬过去的,竞争者最难模仿的是无形的文化。企业文化的核心是企业价值观,它决定着企业的思维方式和行为方式。企业文化对一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。

四、企业文化推动核心竞争力的持续发展

企业文化是核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。美国著名历史学家戴维・兰德斯曾说“:如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”优秀的企业文化,既是一种生产力,同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力,具有极为重要的影响及推进作用,是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基

石。

建设企业文化,不是指具体企业管理的组织结构和体系,而是指造成这种结构和体系的文化理念;不是指企业的规章、制度本身,而是指规章和制度所体现的企业宗旨和使命;不是指产品、产值和利润,而是指产品、产值和利润所体现的企业价值观取向;,;不是,而是指蕴涵在环,等等。运用企业文化构建和提高企业核心竞争力,就是从企业物质文化、行为文化、精神文化在企业管理领域内的各个方面、各个层次中所蕴涵的软性精神因素出发,寻求一种释放方式,最大限度地发挥文化生产力在企业参与市场竞争中的重要作用。

阿里巴巴有自己的价值体系:①客户第一:客户是衣食父母;②团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;③拥抱变化:

迎接变化,勇于创新;④诚信:诚实正直,言行坦荡;⑤激情:乐观向上,永不放弃;⑥敬业:专业执着,精益求精。阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形“诚信”,“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质;而“团队合作”“拥抱变化”则位于第二层基石,最终达到“客户第一”。

在企业发展的不同阶段,企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向,甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为,在企业核心竞争力与企业文化两者之间,从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系,企业核心竞争力在企业文化力的推进之下,使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力,从而全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。

[参考文献]

[1]梁嘉骅.企业生态与企业发展———企业竞争对策理论[M].北京:科学出版社,2005.

(责任编辑 郭继荣)

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原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/26376700.html

范文二:由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

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第o2 卷5第 2期

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.( 责任编辑

郭 继 荣)

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范文三:阿里巴巴马云:21世纪核心竞争是数据的竞争

曾鸣也指出这个新定位背后其实有着跟Google完全不同的哲学意义和理念,Google“不作恶”原则的前提是,还有一个evil与right的判断,还有一个最终的决定着和掌控者。但是阿里巴巴不作判断。只是顺其自然地做对社会利益最大化的工作。首先是“分享”而不是“掌控”。“掌控”还是带有主宰、控制、垄断、分配等含义。而阿里巴巴要的不是主宰而是平等,不是控制而是交换,要的是共享和一起成长。这是“分享数据的第一平台”的指导思想。

曾鸣说“所以我们分享出去的是,尽可能多的原始数据;请进来的是,尽可能多的合作伙伴;创造出来的是,一个共同分享、共同繁荣的平台。”

实际上,就在阿里巴巴召开这次组织部大会的前一天,也就是3月31日,淘宝网就在上海正式对外宣布向全球开放数据。商家、企业及消费者将在未来分享到来自淘宝全网的海量原始数据。淘宝商户平台事业部总经理喻策在发布会上指出,未来电子商务核心竞争优势来源于对数据的解读能力以及配合数据变化的快速反应能力,而开放淘宝数据就旨在有效地帮助企业建立这种数据运用能力。 2个月以后,5月14日阿里巴巴在深圳举行的2010年全球股东大会上,马云进一步指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器,其实都是在工具层面的竞争。而未来,马云说,“谁拥有更多数据,谁就拥有未来”。

因此,在去年9月成立的阿里云公司,在阿里巴巴内部被称为“二炮和战略部队”。

模式再造

在淘宝开放数据发布会上,喻策表示淘宝网开放数据目的就是为了打造开放的电子商务的生态商业系统。其实这一举措只是阿里巴巴计划庞大的“商业模式变革”中至关重要的一环。这场以“建立电子商务生态圈”为战略目标的“商业模式变革”,实际从三年前就拉开了大幕。“第一数据分享平台”的新定位不过是变革进程中最新成果的集中体现。

早在2007年8月,马云带领阿里巴巴的几十名高管倾巢出动,赴蒙牛乳业考察学习了一次,蒙牛的产业链建设令他们受到很大触动。

蒙牛自创业初期就采取了一种“公司+奶站+农户”的原料采购模式,蒙牛不仅与政府、银行合作向奶农提供低息贷款,帮助他们购买乳牛,还提供全方位养殖技术支持,与数百万奶农结成“利益共同体”,形成一个巨大的“乳业生态链”,通过扶持奶农致富实现驱动企业持续成长。

回来后,大家开始反思阿里巴巴生态链。马云认为阿里巴巴的发展与蒙牛应该有异曲同工之处。电子商务的发展也不能仅仅依靠互联网企业自身的力量。只有产业链建立完善起来后,才会让电子商务得到长期的发展。只有带动整个产业链的发展,网商才能富起来,阿里巴巴也才能做得更好。于是阿里巴巴确定了在未来几年内大力推行电子商务产业链变革的想法。

马云说:“其实阿里巴巴生态链是从蒙牛的生态链里面学来的。”一个月之后,在2007年9月15日的第四届中国网商大会上,马云宣布:“未来几年以内,将在产业链上作重大的改革,我们希望投资100亿元建立电子商务产业链。”

在此基础上,在2008年初阿里巴巴正式提出新的战略构想,集团今后的目标将是致力于打造电子商务基础设施,培育“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈。阿里巴巴将协同IT、金融、物流等领域的合作伙伴,共同致力于实现“培育根深叶茂的电子商务生态圈”这一宏大目标。

随后,基于“坚信消费者导向的商业体系将成为未来”这一判断,2008年9月4日阿里巴巴正式启动“大淘宝”战略,开始朝构建“生态型”企业的目标迈进。

马云宣布将投入50亿元人民币支持这个计划,并且寄予期望,“‘大淘宝’战略将在淘宝网的基础上超越自己,通过‘非常规’的发展路线,实现‘10年交易量超越沃尔玛全球交易量’的目标。”

所谓“大淘宝战略”是指,通过打通淘宝C2C平台和阿里巴巴B2B平台整合“制造-营销-消费”电子商务全产业链,同时通过淘宝自建或引入外部合作伙伴,整合IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务产业链各个环节的服务,为所有的电子商务参与者提供基础设施服务,将淘宝打造成为能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心。

在2009年7月初淘宝网6周年庆典活动上,陆兆禧曾经对“大淘宝”有一个形象而明确的定义,淘宝=eBay+乐天(Rakuten)+亚马逊(Amazon)。eBay是全球最大的C2C电子商务平台。亚马逊(Amazon)是全球最大的B2C电子商务平台。而乐天市场(Rakuten)是日本第一大网络购物商城,商业模式为介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式。亚马逊还有与众不同的一点是,从2006年开始布局云计算,建立起其遍布全美IT基础设施与物流设施,可以为众多外部企业提供互联网基础设施配套服务。

通过大淘宝战略打通阿里巴巴B2B和淘宝之后,阿里巴巴的模式是“C2b2B2S”。其中C是消费者,b2B中的小b是渠道商,大B是制造商,S是诸如物流、银行、保险等贯穿价值链始终的服务。

这个模式的整个思路是:定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求,实现小批量、个性化的定制;然后与B2B对接起来,将消费者个性需求反馈给制造商,实现柔性化的生产;而通过社会化物流,产品从厂家直接送到消费者手里,将真正实现零库存。“制造-营销-消费”真正变成以客户为中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、数据等基础服务,这样整个阿里巴巴集团就形成了“C2b2B2S”。

卫哲指出,这是一种电子商务革命。阿里巴巴过去的十年,是整合供应链的十年,简言之,只是解决了信息交换问题,但在未来十年将是阿里巴巴整合产业链的十年。

在此基础上,阿里巴巴提出一个新的概念“网货”。网货的概念来源于渠道的优越性,将渠道暴利返还给消费者和制造商,核心就是反对暴利,是消费生产模式的革命。在2009年5月广州举办的“首届网商交易会”上,马云在演讲中认为:如果说电子商务发展的前十年崛起了网商群体,进入了“网商时代”,那么接下来十将是“网货时代”。他断言“网货将和中国制造一样,未来10年都将是世界的主流。”

卫哲认为相较于沃尔玛的集中零售模式和戴尔的定制直销模式,阿里巴巴是在创造一个更加健康的“商业模式”。沃尔玛的模式是B2B2C,工厂到零售到消费者,前提是产品标准化,大批量的生产和销售;阿里巴巴的“C2b2B2S”模式是消费者按需定制、厂商柔性生产、社会化物流,兼具成本和效率优势,实现了后工业时代的本质飞跃。在这个意义上阿里巴巴可以颠覆沃尔玛。

马云还指出更本质的一点,沃尔玛之所以成为工业时代商品流通领域的代名词、成为全世界最大的零售公司,关键就在于背后有二十世纪“Wintel” (window+intel)IT模式为系统支持。正是以此为基础进行信息流、物流和资金流的规划和控制,建立起强大的供应链管理能力,沃尔玛才成为零售领域的巨无霸。但供应链管理是全球制造业中通行的管理模式。也就是说作为其技术支撑的

“Wintel”IT模式是为制造业服务的。其核心是信息处理。但是随着互联网革命,IT世界正在改变。今后的商业将是“数据”主导的未来。

阿里巴巴“C2b2B2S”模式的核心就是对海量商业数据的强大处理能力。因此马云确信无疑地认为,阿里巴巴将会颠覆“Wintel”IT模式,定义电子商务的标准。阿里巴巴正在从底层掀起商业模式革命。马云说:“这才是改变商业文明,创造新的商业文明,颠覆沃尔玛的时代。”

阿里巴巴集团副总裁梁春晓认为,阿里巴巴作为中国创新型“生态企业”的代表,其快速成长为生态系统的最主要路径就是商业模式的创新。它以“为中国中小企业这一碎片市场提供创新性的服务”为起点,逐步建立了自己独特的生态系统。

2年间“大淘宝战略”在实践中慢慢清晰起来,到2010年形成关于“购物是淘宝、小企业是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云”的新思路。在此基础上,通过跨界创新,阿里巴巴逐步将“C2b2B2S”模式变成现实。

在过去的三年中,阿里巴巴发生了一系列令外界看不明白的变化:大淘宝战略启动当天阿里巴巴将淘宝网和阿里妈妈合并发展,一年之后将口碑网从雅虎剥离并入淘宝网,形成“消费-营销-生活服务”三位一体的大淘宝平台;在2009年4月,正式启动淘宝网线下实体店“淘一站”在全国开放几十家线下授权实体店铺,建立线上线下商务桥梁;2009年6月,淘宝推出开放平台,开放底层技术接口,吸纳外部开发者为淘宝开发商务应用;2009年12月,淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴计划”,征集外部合作商为淘宝商家提供在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等各个环节的个性化服务;2010年3月,淘宝网正式对外开放数据。4月8日,“淘宝联盟”正式启动,成为打通所有网站与广告主之间的营销平台。此外,2009年淘宝还与浙报集团合作推出《淘宝天下》周刊、与湖南广电达成战略合作,完成打造线上线下“大淘宝”“双通道”,并且推出淘宝手机布局无线互联网。

通过一系列跨界创新,淘宝网“打破边界”逐步“下沉”,覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。按照阿里巴巴集团资深副总裁、淘宝网首席品牌官王帅的说法,阿里巴巴希望以后人们想到淘宝,会将之视为“购物”的代名词,而非仅仅是“网上购物”。“购物是淘宝”的“大淘宝格局”已然清晰可见。淘宝不再只是一个交易网站,而是一个电子商务生态圈的符号,无论线上、线下,无论PC互联网还是移动互联网平台,只要人们想到购物和交易,淘宝将无处不在。

“小企业是阿里巴巴”的定位则通过2010年3月整合原阿里巴巴中国站开通“1688”,理顺了“制造”(阿里巴巴B2B)——“批发”(1688)——“零售”(淘宝网C2C)产业链,变得更加明确。

“支付是支付宝”的战略也在2010年迈出重大的一步,4月12日,阿里巴巴集团宣布五年内向支付宝持续投资50亿元人民币。支持支付宝优化系统,加大在风险控制、灾难备份方面的投入,并展开了在移动支付领域的布局。

在2010年10月支付宝宣布与60多家手机芯片商、系统方案商、手机硬件商、手机应用商等厂商联合成立“安全支付产业联盟”,并发布了无线支付产品——手机安全支付产品方案,通过开放平台的方式,吸引3G网、空中网、人人网等手机应用开发商接入支付宝APP接口,支持游戏、阅读、充值、缴费、网购等各项消费的手机在线支付。

当前支付宝用户超过4.7亿,日交易笔数已经达700万笔,成为全球最大的第三方支付交易平台。支付宝已经与Visa、万事达、工商银行、招商银行等65家金融机构深入合作,有超过46万家商户选择支付宝服务。支付宝还与欧美、日本、澳大利亚、中国香港和台湾等全球多个地区的300多家网站达成合作,为国内消费者海外购物提供支付支持。显然,支付宝早已经超越了支付工具的层面,成为了信息社会基础设施的重要组成部分。

作为“大淘宝战略”最重要的一步,2010年9月10淘宝网总裁陆兆禧代表阿里巴巴发布了《大淘宝宣言》,首次明确了电子商务交易各方在淘宝平台上的基本权利与义务,明确了电子商务市场的基本原则“开放、透明、分享、责任”,希望因此引导电子商务市场共同构筑新商业文明。

陆兆禧说:“淘宝网不仅承担着为数亿消费者打造放心安全购物环境的责任,更担当着摸索、构建网络购物规范体系的历史使命。”

一个基于大淘宝的“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈在逐渐形成,马云提出到2012年,整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。一个颠覆沃尔玛、创造历史的“阿里巴巴模式”也逐渐浮出水面、渐渐清晰。

创造未来

艾伦·凯有一句名言“预测未来的最好方法是创造未来(Thebest way to predict future is to invent it。)”,这是一位不可多得的计算机天才,他是Smalltalk语言之父、笔记本电脑最早的构想者、“PC”概念的首创者、现代Windows的图形用户接口GUI的架构师。

在上世纪70年代的一份备忘录上,艾伦·凯还预言到,“20世纪90年代将有成百万的个人计算机,而且都将连接到全球公用的信息设施上”。几十年之后,这种预言变成了现实,而且我们就生活在其中,正是艾伦·凯和他同时代的一批天才人物们用其智慧和努力创造了这种现实。

人们都认为马云很有远见,似乎在10年前就预见了互联网、电子商务和阿里巴巴的今天。就连冯小刚在新浪微博上也为马云在三四年前预见国产片电影票房剧增、华谊兄弟将成为市值百亿的娱乐传媒集团而感慨不已。还有人因此认为马云口中字字是金。

然而马云认为,自己其实当初并没有预见什么。他开玩笑说,当初自己也是“骑虎难下、一路盲人骑瞎虎骑下来的”。与其说他预见了未来,还不如说是他创造了未来。

马云认为“互联网给我们这一代人最大的机会是互联网没有历史,我们有机会创造历史”。他总结阿里巴巴成功时指出最重要的一点首先是“我相信”,马云说“相信互联网会影响改变中国,你就全力以赴去做。”

10年以前,阿里巴巴刚创立的时候只有50万元起步资金、18个人,马云就对杭州市委书记王国平说阿里巴巴十年以后会成为一家50亿美元的公司,王国平很兴奋地点了点头,但是旁边的人都觉得马云的说法很不靠谱。当时社会上更是有很多人都不相信马云鼓吹的B2B模式在中国会成功。马云说,“阿里巴巴就是一路被骂着走过来的”,背后的付出与艰辛一言难尽。

但是,十年之后,18个人的阿里巴巴变成1.8万人,做出了一家市值200亿美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易额超过2000亿元人民币的淘宝、用户超过4.7亿的支付宝。马云说“过去十年我们坚持理想,用行动证明了中国电子商务市场的存在”。

但是未来十年我们证明什么?马云提出这样的问题。

在今年初的阿里巴巴集团组织部会议上,曾鸣的演示文件翻到了最后一页,写着一句醒目的话“创造未来”。

曾鸣指出,旧商业文明时期的企业是在社会中寻找机会,而新商业文明下的企业是在解决社会问题。阿里巴巴要解决的社会问题就是:在人类社会从工业文明走向信息文明的关键时刻,对基础设施、商业基本规则、购物体验进行重新塑造与推进,也就促进新商业文明的形成。集团的重新定位“分享数据的第一平台”,则是新商业文明形成的基本推动力。

毫无疑问,这将是阿里巴巴未来十年要证明的东西。

马云在随后的交流分享中进一步告诉在场阿里巴巴组织的同学们:21世纪的企业要想持续发展,必须主动去解决社会问题。只有抓住并解决不断出现的社会问题,企业才会有持续成长的机会;同样,未来的企业,也只有去解决社会问题、为社会创造价值,才会赢得尊重。马云说,阿里集团1.8万多名员工、有几百亿的现金、拥有几亿的用户、几千万的小企业,必须站在时代的高度以全球的眼光为人类、为社会做出贡献。

这是马云对企业与社会关系的重新思考和定义,也是阿里巴巴新的战略和定位。但曾鸣也明白对于这个新定位可能现在阿里人并不是很明白。他对组织部同学们说:“没关系,我们先做起来。”就像三年前不清楚什么是电子商务生态系统、不清楚什么是“开放”一样,三年走下来大家认识得越来越清楚。眼前的新定位、新战略也是同样的道理。曾鸣用一句话总结道:“不了解,才是机会;不知道,才要创造”。

那么,阿里巴巴将凭什么创造这种未来?在曾鸣的演示文件中有一个独特的愿景,“活102年”,这是阿里巴巴原来“成为持续成长102年的企业”愿景中更朴素的表达。曾鸣说“不管你是用什么方法,有本事活102年就是奇迹”。但是凭什么实现这种奇迹?

马云也一直在思考这样的问题:“不管任何原因,我们今天活了下来,但是我们还有92年要走,这92年,我们凭什么再走下去?”

阿里巴巴现在有了答案。

马云一直认为阿里巴巴过去十年成功的基础是坚持履行了服务中小企业的责任和坚持了客户第一、员工第二、股东第三的价值观。所以,他认为阿里巴巴创造未来、要做一个优秀的企业的关键,就在于必须回到这一商业基本点(backto base),回到客户,回到员工。

由此,阿里巴巴明确了未来必须坚持的两点,第一,阿里巴巴是使命感和价值观驱动的公司,是一家充满理想主义的公司,永远坚持客户第一、员工第二、股东第三;第二,坚持专注,只有专注中小企业和电子商务,才能获得长久发展。 曾鸣指出“分享数据的第一平台”,就是客户第一,明确公司的定位以及为客户创造的价值。“分享数据的第一平台”表明阿里巴巴是通过缔造一个新的“开放”的“分享”电子商务商业模式,通过一种责任内生于商业模式的方式,承担“服务中小企业”、“专注电子商务”和“解决社会问题”的社会责任。阿里巴巴认为只有当社会责任与企业商业模式和企业发展战略融为一体,成为企业内在核心基因,才具备持久性和可持续性。

实际上,在过去的三年中阿里巴巴在实施战略变革的同时,正是通过一系列商业模式创新,通过“乌云计划”、“狂风计划”和“春雷计划”一系列行之有效的举措,解决金融危机导致的中国4200万家中小企业面临的订单减少、库存积压、资金断裂、生产停滞等问题,帮助中小企业和创业者们“过冬”。马云说,未来十年,阿里巴巴希望通过自己的平台帮助无数中小企业成功,帮助无数的创业者成为阿里巴巴。

这就要求阿里巴巴是一个有使命感的组织,而承担并完成这种使命的一定是构成这个组织的基本单元——员工,是员工在为客户创造价值、为企业创造价值、为社会创造价值。马云认为“员工才是我们真正最大的财富”。企业要想真正做大,一定要关心员工。帮助员工成长起来,公司就会成长起来。他认为投资员工就是投资未来。

在金融危机寒流来袭的2008年和2009年,当大部分企业都裁员、减薪的时候,阿里巴却作出了重大决策,做出了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划,采取“2-7-1原则“使绝大部分员工获得加薪和丰厚的年终奖金,褒奖阿里巴巴员工在危机时期取得的难能可贵的进步和业绩。

与此同时阿里巴巴积极应对企业快速增长中面对的文化、组织、人才建设方面的挑战,展开企业组织形态和企业文化的创新,其结果就是在一年的探索之后提出将打造“幸福指数最高的企业”作为阿里巴巴组织管理和企业文化建设的目标,这就是坚持员工第二。

曾鸣在年初组织部会议上表示,希望阿里巴巴所有同事一起探讨一种新商业文明下的组织形式。与工业时代多层级、依靠指令控制、严格管理的公司不同,营造一种快乐、幸福、丰富多彩的工作氛围、组织互动方式和新就业形态。梁春晓将这种新商业文明时代的组织模式特征概括为“扁平化”、“透明”、“无组织”。 在今年5月份的深圳股东大会上,马云指出,21世纪的企业,必须贯彻“开放、分享、透明、责任”。阿里巴巴必须做成一个“开放、分享、透明、承担责任”的公司,这将是阿里巴巴重要的企业文化,也是全体阿里人的信条。

毫无疑问,任何人都明白,透明的空气可以让工作充满创新。开放和分享会提升员工的满意度、增强员工的幸福感。关键是阿里巴巴已经在这样做了。马云说:“我们把公司做小,把服务做大。要让员工开心,员工开心了,有创意了,才会有艺术感。”

2009年7月阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线,通过Web2.0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟通平台。除此之外,阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通的沟通渠道,保证员工和管理人员的“透明”交流。2009年度的最后绩效考核,薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。 因此,马云能够信心十足地说:“我们的内网在公司内部是完全开放的,两万名员工只要你敢问,我们就敢回答”;在股东大会上,他也对数百名股东说“公司里的任何制度,只要你敢问,我就敢答,没有任何隐瞒。”他更进一步表示,再经过三年努力,阿里巴巴企业内网要向全社会开放,让全社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。

2009年9月阿里巴巴十年庆典的演讲中,马云提出在2010年阿里巴巴将打造阿里员工的“幸福指数”。阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁,而是要认真关注员工的幸福感。阿里巴巴希望自己的员工不仅仅在物质上富有,更要在精神上富有。阿里巴巴不仅仅要让员工在承担使命中获得成就感、被社会认同和尊重,更要使员工能从每一天的工作中都获得快乐。

因此,阿里巴巴在今年组织会议上将“幸福指数最高的企业”作为未来企业的发展目标。

对于“幸福指数最高的企业”,马云的理解是,“假如我们为社会创造了很大的价值,员工的生活得到改善,同时股东也赚钱了,那么我相信我们的企业就是幸福指数很高的企业”。

实际上通过这个新概念,马云在重新定义企业与社会、企业与员工、企业与客户的关系,并以此为基础展开企业治理方式的变革。

对于企业与员工之间的关系,马云的思考是:“上世纪的劳资关系是雇佣剥削关系,而本世纪是合伙人关系。”因此在2009年阿里巴巴作出了一个重要的转变,告别创始人时代,进入合伙人时代。这标志着阿里巴巴企业治理结构的深层变革已经开始。

在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之际,公司总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云,这引来外界各种猜测与不解。其实,在3年前阿里巴巴就开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。卫哲透露,赴欧美考察中发现公众上市公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业,尤其是上市公司的CEO有短期业绩的压力,可能更关注股东利益,合伙人制更符合社会、客户的长期利益。因此,在经过两年考察和调研之后,阿里巴巴决定告别创始人时代,全面推进合伙人机制。卫哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制,大概需要5—10年的时间。

这其中渗透的原则依然是“开放、分享、透明、承担责任”,对于阿里巴巴引入合伙人制,彭蕾说“就是利益均沾,大家可以分享任何子公司的成长”。 在此基础上马云也对企业与企业的关系进行了重新思考。在2010年西湖论剑马云与eBay总裁约翰·多纳霍的对话中,马云借助互联网中“万维网”概念的表达形式“3W”(WorldWide Web),对21世纪之间企业与企业的关系作了重新定义。“3W”其实是三个赢(win)的缩写,第一个赢就是客户的赢,第二个赢是合作伙伴的赢,第三个赢是我们自己的赢。如果其中一家输的话,其他两家也要输,所以必须是“3W”三赢。因此,企业必须找到耕作的伙伴,创造很好的生态系统。

正是由于这个原因,阿里巴巴和昔日的竞争对手ebay走到了一起,在全球范围内达成合作,eBay将与阿里巴巴联手打造一个将中国产品销往世界的平台。

因为阿里巴巴和ebay有一条共同的价值观,那就是坚持客户第一,服务于中小企业。

马云说:“仁者无敌,心中无敌者,则无敌于天下。”当企业关注的重心从“财富—竞争”转移到“客户—合作”上面来的时候,一个更大的格局豁然开朗。 实际上与ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴“构建全球电子商务生态圈”这一宏大计划中的一个关键支点。此前,以英国超级金融巨头罗斯柴尔德家族为财务顾问,阿里巴巴B2B公司在其协助下在今年6月25日全资收购美国加州的B2C公司Vendio,尝试在美打通B2B2C的平台;还在2月与巴西的Iudatrade公司展开合作,正式登陆巴西市场,以此为基础向拉美其他国家发展;除此之外,阿里巴巴集团在今年5月已与雅虎日本展开战略合作,淘宝网开设“淘日本”频道,雅虎日本开设“中国商城”频道,雅虎日本的投资人软银董事长孙正义指出“两个平台互联将创造全球最大的电子商务生态圈”。

实际上,金融危机为阿里巴巴带来一个重大战略转折,那就是“由‘把中国产品卖到全世界’升级为‘把全世界产品卖到全世界’。”马云说:“未来10年,我们将会从一个纯粹的中国出口中心,转变为一个中小企业交换产品的全球性平台。”

结果已经没有悬疑,未来10年,阿里巴巴将成为世界的阿里巴巴。

尽管像十年以前一样仍然有人对此不断质疑,但是马云表现更多的是淡定和从容。因为阿里巴巴走向世界,并不是简单地复制自己在中国的商业模式。“这不是真正的全球化,这是占领。”马云说。

他甚至叫曾鸣拿掉了去年讨论新商业文明原则中很重要的一条“全球化”。因为,海外并购、开拓市场,并不是真正意义上的全球化。“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求。一个真正有全球视野的企业所应具备的价值观,更能代表一种高度,这就是“开放、透明、分享、责任”。做到这四点,阿里巴巴一定是一个“全球性”的企业。

2010年10月《财富》中文版“2010最受赞赏的中国公司”排行中,阿里巴巴名列榜首,然而这并非是对一家大公司的表彰。

因为阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级,从“大”走向“伟大”。

关于这家公司最独特的品性,马云说:“我们最独特的就是拥抱变化,在变化中求生存。什么东西对社会好,对客户好,我就拿来用。拥有一颗拥抱变化的心,但坚守自己的信念。”

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范文四:阿里巴巴的培训与竞争力

综合、特色的培训:

全员皆需培训:

阿里巴巴的培训对象包含了公司所有员工。上至高级管理层,下至新员工,乃至保安都要参加公司的培训。培训内容总体分为三大块:新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。

新员工培训分为销售和非销售员工的培洲。新员工在人职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训,课程项目有公司发展,价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征,还开展百年责任的活动,包括在做环保义工、去敬老院慰问老人等,帮助员工感悟做人做事的道理,加强对公刮文化的r解,增加社会责任感。

岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、PD/网络、客户服务、人力资源等;通用技能包括基本技能、沟通技能,项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训让员工能掌握工作技巧,提高工作效率,增强员工的成就感。

管理人员培训分i个计划:阿里巴巴管理技能计划,阿里巴巴管理发展计划,和阿里巴巴领导力发展计划。公司内部简称为3A课程。每个汁划由3~4门核心课程组成,针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都结合工作实际,并兼有课前的沟通调研,课后行动计划的执行,由业务主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。

培训形式多样:

公司根据培训内容采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系卡目对完整、培训时间集中的课程,一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的PowcrPoint设计、中国供应商客户管理系统等,让员工能够系统地学到知识。夜校是针对管理人员的课程,讲师一般都是公司的商层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等,让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信

用卡使用技巧,买房还是租房等,让员工能够明白一些生活小窍,愉快地生活,快乐地工作。

除了常用形式外,各个子公司根据实际情况开发适用的培训形式。淘宝推行师徒制,由经验丰富的员工在T作中一对一地指导徒弟.从而构建良好的工作学习氟围。师徒制的推行,方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导,工作绩效快速提高;另一方面师傅在指导过程中,自身能力也不断加强。支付宝采用管理论坛,针对内部管理者在管理工作中存在的问题,采用大家分享讨论的形式,提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中,让员工自导自演,以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣,让员工在娱乐中得到了学习。

培训中的特点:

能者为师 阿里巴巴的培训师来源广泛,既有公司外部的专业培训师,也有公司内部经验丰富的管理人员,还有工作在’线’的员工。

次数频繁 在阿里巴巴,几乎每周部有培训这么多场次的培训针对不同对象,开设不同内容,覆盖率达到70%,使每个员工都有机会学习、发展。

严格管理 为了提高培训效果,阿里巴巴制定了严格的培训程序管理。 强有力的竞争优势:

阿里巴巴的口号:让世上没有难做的生意。

阿里巴巴的优势(总):阿里巴巴是全球最大的网上贸易市场和商人社区,是全球最大的B2B电子商务交易市场;首页非常全面,布置的非常合理,高计风格简单有个性,最重要的是有“拼音搜索引擎”,这是其它网站所没有的特点,具有非常大的可操控性,而且主题比较明确,重点非常突出,品牌知名度很高;具有人性化的服务,对电子商务市场有非常透彻的了解,具有完善的功能和简单易懂的操作坚持做任何生意的人都有;其不断创新,内功深厚,成为最大的优势。

一、 阿里巴巴的盈利模式:

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是:难以模仿,因为难以模仿,所以带来了自然垄断的巨大效益。

难以模仿体现在以下几个方面:(1)阿里巴巴抢先快速圈地,这种方式是非常有魄力的。(2)阿里巴巴成功开展企业的信用认证,敲开了创收的大门。

(3) 阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势,其他单位是难以模仿的。(4) 阿里巴巴推出关键字竞争搜索。

2、阿里巴巴的关键的招术并不多,但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出,也因为有这样招术,所以从中获得的利润是非常之大的。

3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式,也因为这些站领了电子商务市场。

4、阿里巴巴的利润点分为:诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。

二、 阿里巴巴的运营模式:

1、专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。信息更新快,信用度高,吸引了不少企业。

2、采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,还具有亲和力。阿里巴巴网站有多种不同的语言,用户可以选择不同的语言形式,让人简单易懂,因为这样贴切的形式吸引了更多的用户。

3、网站门槛低,以免费的方式吸引企业登录平台注册用户,成为会员,汇聚商流,活跃市场,源源不断的信息流创造了无限商机。因为注册会员的人或企业越来越多,信息源源不断的更新,流量越来越大,也因此让阿里巴巴成为全球最大的B2B网站。

4、阿里巴巴的信用度非常高,也因此吸引了大量企业,以打广告的形式运营。因为阿里巴巴有难以模仿的特点,吸引了更多的用户注册会员。

5、阿里巴巴的物流体系和配送服务体系越来越完善。

6、建立各种服务信息点,让用户了解阿里巴巴,信任阿里巴巴。

三、 阿里巴巴的管理模式:

首先,阿里巴巴的信息流十分的对称,没有不真实的,而且非常的流畅,不受阻拦,反应速度非常的快,信息更新速度也特别快,信息十分真实对称。阿里巴巴的信息更新还需要更快、更准确。

其次,阿里巴巴的资金流十分的通畅,商家与商家之间的交易可以通过网络进行,而且出现不真实的情况十分之少,甚至没有,总体来说信用度十分高,让企业与企业之间的交易不会产生问题。但依然存在着一些问题,希望阿里巴巴能从各个角度考虑资金流的安全问题。

再次,阿里巴巴的物流功能也在不断的完善,越来越好,物流正在向全球化、信息化、一体化的发展,需求配送、装卸、库存越来越好,唯一缺乏的就是物流的个性化。希望阿里巴巴能够早日的做到物流配送的个性化服务。

然后,阿里巴巴在保证消费者的隐私权、知情权、选择权、确认权、撤销权等方面做得比较完善。但还是有待改进的。

最后,阿里巴巴诚信度非常高,但仍然存在不足之处,应该尽快建立网上、网下的失信惩戒机制,就算是电子商务发展之所需,也要有建设诚信社会的要求。

四、 阿里巴巴的商业模式:

1、阿里巴巴主要的商业模式是:让中小企业获利。

2、站点的推广,站点的设计。

3、企业架设企业站点。

4、交易的定单管理体制。

总结:

阿里巴巴(经营战略目标)致力于打造全球最大、最活跃的网上交易市场和商人社区,帮助全球中小企业客户和合作伙伴取得成功。现在之所以这么成功,主要是因为良好的定位,稳固的结构,优秀的服务。而这些莫过于阿里巴巴的有效培训,以及在培训下创造的强有力的竞争力。并且阿里巴巴在供求信息的主动性上,最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广,产品的广告,都有非常大的优势,阿里巴巴之所以这么成功,因为它有它的独特之处,有它的个性之处。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/B09FD1E088971DA4.html

范文五:星巴克的核心竞争力

星巴克的核心竞争力

在中国做投行,有些时候需要做一些和投行业务其实没什么直接关系的事,这样才能做到“和客户共同成长”。譬如,最近我们为了帮助一个私募融资的客户找到自己未来在全球范围内赶超的榜样,就让我们负责那个项目的团队仔细研究了一番星巴克的成功经验。

这一研究,让我对星巴克这家公司又有了新的认识。以前只是习惯性地每天按时给他们送钱消费他们的产品,除此之外对他们了解并不多。我甚至没有买过他们公司的股票。

仔细看过我们项目团队整理出来的资料后我才发现,星巴克之所以能做到今天全球拥有13000多家店、并且正在以每天新开8家店的速度急速扩张、同时还能保持连续59个季度同店销售4-7%的增长,是因为它的品牌和运营平台后面还有更加深刻的东西,那就是坚实的核心价值观。

因此,我把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司,一家有灵魂的公司”。

星巴克的核心价值观表现在几个方面:

可信赖的产品品质:坚持选用最好的(相对于大众市场而言最好的)的咖啡豆。

高度的环保意识:采用更多的环保型设备和包装材料,大力倡导并严格要求能源的节约利用。

对员工和咖啡种植者的人文关怀:向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金;为员工提供最优越的健康福利计划,并大面积推行员工持股。

和谐共处的社区精神:为顾客营造温馨、自由的消费环境,鼓励店面工作人员和顾客的交流,让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得融入其中,润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。

独树一帜的文化品位:有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行,为星巴克的品牌赋予了更多的文化内涵。

所有的上市公司都要有年报,但是在年报之外,星巴克每年还要专门发表一个《星巴克社会责任履行报告》。在最新的2006年社会责任报告中,星巴克详细地刊登罗列了他们在过去一年里在社会责任方面的作为,包括:

绿色咖啡(没有经过烘焙的咖啡)的比例从25%提高到53%;

员工社区义务服务的总量从30万小时增加到38万小时;

每平方英尺的每月耗电量为6.57瓦;

每平方英尺的每月用水量为26加仑;

慈善捐助从3000万美元提高到3600万美元;

员工工伤率从每20万小时7起降低到5.5起;

女性在员工中占到66%,在高管团队中占到33%;

有色人种在美国员工中占到30%,在高管团队中占到15%;

从少数族裔和女性拥有的供货商的采购额从1.7亿美元提高到2.1亿美元;

在北美和加拿大把所有的热饮杯换成10%PCF含量的杯子;

等等等等…

无独有偶,就在一周前,星巴克的董事长舒尔茨先生在一封给公司内部员工的电子邮件中恰恰又提到了“灵魂”的问题。他担心星巴克正在失去原来保持的那种和顾客的亲密感,担心公司在急速扩张的时候“失去自己的灵魂”。

一家能够以每天开8家店的速度扩张并且每个季度都保持同店销售增长的餐饮连锁公司毫无疑问是非常“牛叉”的。但在我看来,一家身处飞速扩张的战车又能具有灵魂、同时还能不断反省和考问自己灵魂的公司是更加“牛叉”的。

中国的企业要想雄踞世界,在产品、服务和品牌后面还必须有更加深刻而坚定的东西。你可以把它叫做气质,但我更愿意把它称为灵魂。

星巴克的企业文化

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年,霍华德 舒尔茨(Howard Schultz)斥资400万美元重组星巴克,推动了星巴克向意式咖啡馆的转型,并完全以自己的理念来经营星巴克,为公司注入了长足发展的动力。

.:专题文章:.

《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位。与排名第一位的可口可乐的品牌价值(689亿美元)相比,星巴克的品牌价值(18亿美元)是个小数,但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家“,因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年(如施乐的跌幅为38%,亚马逊和雅虎的跌幅均为31%),它的品牌价值猛增了38%,在100个著名品牌中位居第一。

星巴克的最终目标,是要在全球开设25000家连锁店,就像麦当劳快餐店(拥有30000家分店)那样,无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市,塑造良好的口碑后,再以此为中心,向周围较小的市镇进军。在拓展过程中,星巴克会先参考各地的人口结

构资料,仔细进行分析,确定有合适的客户群之后,才会进入该地区。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得”,消费者定位是“”。

当你走进一家星巴克店时,你想过没有,是什么力量在支配着你的双腿?是美味的咖啡?可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少!是为了解渴?可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效!况且论价钱,星巴克也并不含糊!我想,当我直接问你这个问题时,你十有八九会告诉我,“傻蛋,要的就是那个环境啊!”我有一个朋友,来北京后的第二天她兴冲冲告诉我,“你猜我今天去哪里啦?!星巴克!!”那神情比小时侯过年还兴奋!

“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨。星巴克(starbucks),一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司,自1985年正式成立。近二十年时间里,以其“童话”般的奇迹让全球瞩目:1996年,星巴克开始向全球扩张,第一家海外店开业。

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的小说主人公,1971年,3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神,自那以后,一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。2002年,星巴克在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亚洲,那时的第一家店开在日本。仅仅6年后,在亚洲的14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡体验,这些国家包括以茶为第一饮料的日本和中国。

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司

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范文六:星巴克的核心竞争力

星巴克的核心竞争力

星巴克之所以能做到今天全球拥有13000多家店、并且正在以每天新开8家店的速度急速扩张、同时还能保持连续59个季度同店销售4-7%的增长,是因为它的品牌和运营平台后面还有更加深刻的东西,那就是坚实的核心价值观。

有人把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司,一家有灵魂的公司”。

星巴克的核心价值观表现在几个方面:

可信赖的产品品质:坚持选用最好的(相对于大众市场而言最好的)的咖啡豆。

高度的环保意识:采用更多的环保型设备和包装材料,大力倡导并严格要求能源的节约利用。

对员工和咖啡种植者的人文关怀:向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金;为员工提供最优越的健康福利计划,并大面积推行员工持股。

和谐共处的社区精神:为顾客营造温馨、自由的消费环境,鼓励店面工作人员和顾客的交流,让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得融入其中,润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。

独树一帜的文化品位:有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行,为星巴克的品牌赋予了更多的文化内涵。

所有的上市公司都要有年报,但是在年报之外,星巴克每年还要专门发表一个《星巴克社会责任履行报告》。在最新的2006年社会责任报告中,星巴克详细地刊登罗列了他们在过去一年里在社会责任方面的作为,包括:

绿色咖啡(没有经过烘焙的咖啡)的比例从25%提高到53%;

员工社区义务服务的总量从30万小时增加到38万小时;

每平方英尺的每月耗电量为6.57瓦;

每平方英尺的每月用水量为26加仑;

慈善捐助从3000万美元提高到3600万美元;

员工工伤率从每20万小时7起降低到5.5起;

女性在员工中占到66%,在高管团队中占到33%;

有色人种在美国员工中占到30%,在高管团队中占到15%;

从少数族裔和女性拥有的供货商的采购额从1.7亿美元提高到2.1亿美元;

在北美和加拿大把所有的热饮杯换成10%PCF含量的杯子;

等等等等…

无独有偶,就在一周前,星巴克的董事长舒尔茨先生在一封给公司内部员工的电子邮件中恰恰又提到了“灵魂”的问题。他担心星巴克正在失去原来保持的那种和顾客的亲密感,担心公司在急速扩张的时候“失去自己的灵魂”。

一家能够以每天开8家店的速度扩张并且每个季度都保持同店销售增长的餐饮连锁公司毫无疑问是非常“牛叉”的。但在我看来,一家身处飞速扩张的战车又能具有灵魂、同时还能不断反省和考问自己灵魂的公司是更加“牛叉”的。

中国的企业要想雄踞世界,在产品、服务和品牌后面还必须有更加深刻而坚定的东西。你可以把它叫做气质,但我更愿意把它称为灵魂。

星巴克的企业文化

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年,霍华德 舒尔茨(Howard Schultz)斥资400万美元重组星巴克,推动了星巴克向意式咖啡馆的转型,并完全以自己的理念来经营星巴克,为公司注入了长足发展的动力。

.:专题文章:.

《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位。与排名第一位的可口可乐的品牌价值(689亿美元)相比,星巴克的品牌价值(18亿美元)是个小数,但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家“,因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年(如施乐的跌幅为38%,亚马逊和雅虎的跌幅均为31%),它的品牌价值猛增了38%,在100个著名品牌中位居第一。

星巴克的最终目标,是要在全球开设25000家连锁店,就像麦当劳快餐店(拥有30000家分店)那样,无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市,塑造良好的口碑后,再以此为中心,向周围较小的市镇进军。在拓展过程中,星巴克会先参考各地的人口结构资料,仔细进行分析,确定有合适的客户群之后,才会进入该地区。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”,消费者定位是“白领阶层”。

当你走进一家星巴克店时,你想过没有,是什么力量在支配着你的双腿?是美味的咖啡?可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少!是为了解渴?可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效!况且论价钱,星巴克也并不含糊!我想,当我直接问你这个问题时,你十有八九会告诉我,“傻蛋,要的就是那个环境啊!”我有一个朋友,来北京后的第二天她兴冲冲告诉我,“你猜我今天去哪里啦?!星巴克!!”那神情比小时侯过年还兴奋!

“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨。星巴克(starbucks),一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司,自1985年正式成立。近二十年时间里,以其“童话”般的奇迹让全球瞩目:1996年,星巴克开始向全球扩张,第一家海外店开业。

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的小说主人公,1971年,3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神,自那以后,一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。2002年,星巴克在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亚洲,那时的第一家店开在日本。仅仅6年后,在亚洲的14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡体验,这些国家包括以茶为第一饮料的日本和中国。

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。

本土文化再塑星巴克

王朝龙多次强调星巴克成功的秘密就是对企业文化的重视,而其在中国的成功则是对本土文化的尊重

6月下旬,英国的惠特布雷德公司宣布,其麾下的意式科斯塔连锁咖啡馆计划未来几年内在中国开设300家连锁咖啡馆,与星巴克在中国市场展开竞争。

此举是否会冲击星巴克,星巴克又将以怎样的咖啡文化与其竞争?《财经时报》为此专访了北京美大星巴克咖啡有限公司总裁王朝龙。

体验是星巴克的核心竞争力

《财经时报》:科斯塔即将登陆中国,星巴克依靠什么与其竞争,星巴克的核心竞争力在哪?

王朝龙:我们依靠的是“星巴克体验”,把咖啡看成载体,通过它传承一种服务的理念。我们是以强调服务为宗旨的,让顾客到我们店里,享受其他地方享受不到的服务。环境优雅,引你驻足,让你多呆一刻,同时享受到一杯世界级的咖啡,我们从不同的角度去发展。比如店面的装潢布置,店面全由美国的设计师来设计,我们按照设计图来施工,让顾客到星巴克有种回家的感觉。虽然我们不打广告,但是我们的顾客会不断地增加。相反,做广告有没有效果?不一定,因为咖啡在中国还算是一个比较新的饮品,对大部分的中国人来讲,是不喝咖啡的,现在去做广告来介绍咖啡,意义不大。如果要做广告,面对的是大众。

大众可能基本上就收不到这个信息,看到了就当没有看到,或者没有听到。我们用做广告的钱拿来做其他事情,把环境做得好一些,包括员工的培训,员工的福利待遇做得好一些,在我们公司里把员工称为“合作伙伴”,他们非常乐意在这个公司工作,我们把硬件设施、软件设施都做好了以后,顾客量就有了,这就是最好的广告。

这是一种体验文化。你要问星巴克依靠什么与别人竞争,自然是这种体验文化。

本土文化应该得到尊重

《财经时报》:星巴克自从进入中国市场以来,似乎一直是静悄悄地发展,也静悄悄地产生了影响力,你觉得星巴克制胜的法宝是什么?

王朝龙:我们一直强调的第三生活空间,除了家和办公场所以外,你最想去的,最喜欢去的地方,呆的时间最长的地方就是星巴克。事实上,很多人上班的时候在这里,下班的时候也在这里。他们在干嘛呢?用电脑上网,与客户谈生意。顾客一进我们店就有一种宾至如归的感觉,我们的经营之道就是创造一个让人的心灵得到休息的空间。

我们看重的是一直在做大量的传承工作,也没搞过什么活动。

口碑传承,我们在乎有多少人来星巴克真正地体验过,只有亲自尝过才知道好喝。很多人喝了星巴克后,不喜欢喝其他的咖啡,所以他只能到星巴克来。从定位上来讲,我们的咖啡也并不贵,有十几块钱的,二十几块钱的。

《财经时报》:星巴克在北京什刹海的设计是古色古香的,这似乎不大符合星巴克一贯的CI设计理念,对于星巴克的品牌传播有什么影响吗?为什么偏偏在这里选择这样一种设计?

王朝龙:我们也有一个标识logo在那里啊。其实这也是我们尊重本土文化的一种表现,因为那里的氛围是不能破坏的,我们所有的设计都要搭配周围的环境。当我们将照片传到美国总部的时候,总部称这是一个非常漂亮的地方。

星巴克从娃娃抓起

《财经时报》:星巴克在中国已经拥有了很好的口碑,在经营星巴克品牌文化的时候,你们最看重什么?

王朝龙:星巴克的企业文化最重要的是有两点,一个就是“合作伙伴”,即我们的员工;另外一个就是我们的顾客;这两类人是星巴克最重视的。对于我们的合作伙伴,我们一直都很看重,关注他们的福利、待遇,关注他们的工作环境,关注他们的成长。第二个就是我们的消费者,任何一个顾客的意见都会反馈到我这里来,我要了解、要登记。甚至我们要确保为每个顾客提供的咖啡豆都是一流的,服务也是一样。

另外一个我们很重视企业的社会责任,我们不是一个唯利是图的企业,我们一直很关心整个社会环境,自然环境。以及弱势群体等公益事业等都会关注,都会投入。当然,一个企业能力相对有限,不可能什么都做的,我们选择了教育事业。因为我们认为教育是人才的资本,中国要富强取决于教育的发展水平,但现在城市的教育水平和乡村的教育水平反差很大,所以星巴克在去年和“宋庆龄基金会”合作,投入了500万美元设立了“中国教育基金”,我们希望这笔资金为中国的教育事业尽绵薄之力。当然,中国很大,如果说这500万能起多大作用,我想还是有限的,但我希望星巴克的作法能起一些抛砖引玉的作用,能够引起更多的企业来关注中国的教育事业,把这个工作做好。

管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护

星巴克成功背后的秘密

1985年以40万美元种子资金起步;1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克,融资2900万美元;从此年均销售额增长20%、利润增长30%以上,股价上涨超过三十倍,原始投资获利数百倍……

按照流行的观点,如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。它们可以凭借专利技术的"核心竞争力",在资本的呵护下享受持续盈利的扩张。

然而,创造出这样业绩的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企业,它只是全球最大的咖啡零售商、加工厂和著名品牌。与软件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。说得好听一点,是"伟大传统的继承者".1982年的时候星巴克有五家店铺,是一个推广优质咖啡豆的"殿堂".这一年"殿堂"遇到了"真命天子"——霍华德。舒尔茨(HowardSchultz)正式加入,负责市场营销和开拓。

霍华德。舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力,一心转型、扩张,与投资者意见不合后自立门户,取得了经营咖啡店的经验。1987年,羽翼渐丰的舒尔茨集资收购了星巴克,任首席执行总裁,从此把星巴克推向全球。二十年来,门槛不高的星巴克咖啡店保持了工业化标准和品牌形象,创造了"垂直整合企业"的传奇。

与IBM那样的垂直整合企业不同,星巴克是"透明"的,没有保护自己的专利和秘方。

开店?是的。谁都可以开一家采用"重烘焙加工"的咖啡店,与其"平等竞争"——想象一下秘方被公开的肯德基、可口可乐吧;原料?优质咖啡豆的供应无法垄断;何况,咖啡豆的加工工艺十分传统,这使得远离产地的店铺难以保证风味,连锁经营面临统一质量标准的挑战。虽有改良设计的加工机器和包装,但对咖啡的评价还得取决于全球各国用户微妙的口感。

星巴克成功了,成功背后有什么秘密?

富有洞见的领袖,团结互补的管理团队,尊重客户、合作伙伴,精细的产品、服务标准……很好,这些都是事实,但并非星巴克的"专利"."幸福的家庭都是相似的".值得关注的是:除此以外,舒尔茨还做对了什么?

直接融资而不举债

在执掌星巴克的二十年里,舒尔茨先后拒绝了若干人们习以为常而又难以抵制的诱惑。他对某些"常识"说"不",并反其道而行之,哪怕"绕远路"也在所不惜。他的做法现在被认为是"睿智"、"主流",但当时并非如此。

"听从自己的心灵,即使遭人讥笑也无所顾忌。"舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的"怪人",他的主张是:"不要害怕与传统智慧抵牾".这个犹太人不怕摊薄自己的股票份额,宁可出售股票筹钱也不举债扩张;他不愿意在员工身上省钱,也很少打广告;有机会发"特许财"的时候不心动,跟他谈合作搞多元化经营十有八九会碰壁——除非你的企业和他的一样优秀。

早在1984年星巴克举债(债务与股值的比率是六比一)收购另一家咖啡豆商铺的时候,当时只是市场经理的舒尔茨就对这种缚住手脚的扩张方式很不感冒。背上包袱之后,星巴克果然陷入了债务危机,工会也介入其中,闹得人心涣散,还影响了新业务的尝试。

"举债创办公司并非最佳方式。许多搞企业的喜欢从银行借钱,因为这会让他们有全权掌控大局的感觉,而通过出售股票来筹集资金,会使个人对于整个运作失去控制力。"目睹了管理层和雇员间的信任发生断裂,舒尔茨对"举债"颇不以为然,"我相信对于企业经营者来说,维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东,他自己的份额哪怕在50%以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多,大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。"由于零售业是一个资金密集型企业,不愿举债导的舒尔茨转而采用了入股或卖股票的筹资方式,为投资者提供股份、期权乃至董事会席位,直至1992年上市。

早期筹钱的那段时间,舒尔茨跟242个人谈过,其中有217人说"不".某种意义上说,星巴克是先苦后甜,在高速发展中避开了举债扩张、争吵、分裂的"暗礁"."每筹募一次资金,我的股权就被稀释一次,"舒尔茨后来不无骄傲地表示,"今天我仍保有领导头衔,并非我握有高比例的股票,而是靠着我的理念和承诺,不断为股东创造利润。"

节约成本而不克扣员工

星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。

"星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司".舒尔茨在自传中写道,"公司在保证股东长久赢利的同时,不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值观。"舒尔茨是在纽约布鲁克林区的廉租公房里长大的。7岁时,父亲在工作时摔断了脚踝,没有医疗保险,没有工伤赔偿。晚上响起电话铃声,母亲就让舒尔茨去接,对要账的说:"父母都不在家"."他(父亲)从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。"舒尔茨暗暗发誓,"倘若我有出头的一天,我一定不让别人沦落到这种地步。"艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的影响。1988年父亲过世前一天他赶回纽约,"他(父亲)眼睛里的剧痛神色使我理解了多年来他为我们辛劳付出的重要意义,而现在那么多像他那样的人要依靠我了。"星巴克像是父亲留下的遗产,舒尔茨决心着手建立与雇员之间的信任关系:像家庭成员那样的忠诚。这种古老的关系对家庭作坊来说是天性,但在大工业时代显得十分另类。

众所周知,零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业,福利也很差。在"股东利益最大化"的压力下,企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇,反而承担了飞涨的医疗保险开支,提供慷慨的一揽子福利待遇,医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。

在星巴克,员工被称为"合伙人".除了这个头衔以外,所有员工还能得到涉及面很宽的医疗保险。1988年,星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业;1991年,通过"咖啡豆股票",星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上,星巴克倒是有一点高科技企业的味道。

所有这些都与传统的经营策略背道而驰。"管理者大幅度地削减员工通常可以获得暂时的股价飙升,但从长期来看,这不仅是一种道德缺憾,也是对企业精神和改革创新的牺牲。"他说服董事会:一个全职雇员的全年福利只是1500美元,而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。事实上,改革福利政策后员工流动率大幅下降,员工持股加大了公司总资产的盘子,企业从根本上没有吃亏。"建立和谐的劳资关系"和"不借外债",被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。

"这是我们曾经作过的最好的决定。"舒尔茨总结道,"员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势".1994年,他本人被克林顿总统召见,介绍其"先进经验".

扩张门店而不在早期挣"快钱"

对于连锁经营来说,特许加盟模式是高利益、高风险的"暗礁".做得好,等于是家里放了台"印钞机".但在星巴克的早期扩张中,舒尔茨一直坚决反对"加盟",他主张直营。

"靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象,盟主和下线问题多多。加盟就是中间人,是介于我们和客人间的障碍。"舒尔茨拒绝就此讨价还价:"我们宁可多花钱,开自己的店,训练自己的人。"在这样的逻辑之下,星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张,很少举债筹资,绝少向"散户"开放。这样一来,星巴克虽然选址眼光到位(1000家只有两家因选址不当而关门),但只能租赁而无力买下铺面。"每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式,"舒尔茨毫不妥协,"能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人,但我不想失去与顾客联系的重要纽带。"即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。

时过境迁,舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误:公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求;发展连锁经营太早、范围太广;太急于发展而选错了地方……"他们也都亏了钱,有些还在亏,但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。"随着时间的推移,吸引更多的新顾客的机会太诱人了,窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着"内心挣扎":"我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂?""这有点像是婚姻。"他自问自答,"关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分,两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去,那就是把自己置于失败的极大风险中了。"当前星巴克有不到10%的店铺是特许加盟的连锁店。

虽然不赞同加盟模式,但在直营渠道的拓展上,星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话,通过邮购建立了全美销售网络;1993年起星巴克在巴诺书店开设业务,400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小,安全体面。

早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累,由于盈利状况不错,星巴克如今拥有超过9500家连锁店-在加利福尼亚州就有1400多家店——每天还新开5家。被对手称为"掠食者"的舒尔茨表示"最终目标"是25000家。

产品多元化而不降低品牌形象

咖啡是一种古老的消费品。然而,星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司,在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1%,并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者,口口相传的效果比广告的影响力更强。"品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。"舒尔茨对于新产品(比如冰淇淋)的要求是:"强化原有品牌的核心价值,扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。"星巴克有衡量新品的简单方法:客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的关系,比如说,客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

1994年,星巴克开始聘用科学家,进行营业模式的新变革:突破店铺的四堵墙,推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年,星巴克罐装咖啡的市场份额已达到90%,它与百事可乐合作良好,还为航空公司和宾馆供应咖啡。

星巴克选择超市销售的时机是一个有趣的案例。起初,星巴克刻意与那些"杂货铺咖啡"严格区分,忍住了冲动没有选择进入超市销售。"如果你随便哪儿都去贴上一张品牌标志,势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品上。"舒尔茨表示。但后来星巴克的品牌落地生根,在超市试销咖啡豆、冰淇淋都成为可能。因为此时星巴克产品已经可以与低档的"大路货"区分开来。"这是个微妙的平衡。如果成了,新的营销手段就会给品牌注入新的活力,而不是稀释它。"扩张之路也并非坦途,远离用户定位的多元化就遭遇了失败。星巴克曾经开过5家餐馆;还曾宣布要在网上销售厨房用具,结果股价顿挫。

在多元化的过程中,最新的举措——音乐咖啡店体现了舒尔茨的品牌哲学。

1999年星巴克购买了一家音碟连锁公司,开始在咖啡店中销售音碟。前期尝试成功后,舒尔茨启动了真正的探险:星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客户可以自由选择碟片封面、想要的音乐并排序刻录。

舒尔茨认为:"要成为一个受尊敬的企业,不能出卖任何弱化顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此。"新的生意与二十年来咖啡店营造的个性化品牌风格相符。由于星巴克的典型客户不同于爱好搜集音乐的网民,音乐咖啡店有机会与网上音乐下载竞争。凭借每周3000万顾客的人气和电脑里的海量歌曲,销售音乐碟的星巴克试图自下而上改变音乐产业。

舒尔茨还有多少秘密?

由于在融资过程中少受外部压力,星巴克的领袖得以推行其战略,靠业绩而不是股票维持地位也属于"自我加压";虽然建设"员工关系"使得人力资源成本有所提高,但是和谐的团队有利于稳定和充满激情地工作;坚持直营降低了扩张速度,但有利于产品、服务标准的精细和稳定;高标准的多元化损失了短期的利益,但巩固了品牌形象,提升了客户体验……阴与阳、失与得,相辅相成。

"真正的成功者必定坚持原则。"善于说"不"的舒尔茨把咖啡店变成了影响全球的商业地产、文化阵地,多年的股市回报甚至超过了微软、IBM,他还想成为"世界上最知名、最受尊敬的品牌"."公司不必失去激情和个性也可以做强做大。"舒尔茨的成功对传统行业的企业家是个鼓励:在工作中安安静静地身体力行,坚持原则、拒绝诱惑,小作坊也能变成风行全球的大生意。谁说只有玩高科技的才能赢?

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范文七:阿里巴巴的野心

马云习惯将互联网业称为江湖,在这场江湖混战中,阿里巴巴正在不断拳打脚踢,开疆扩土

自从去年11月在香港联交所上市以来,阿里巴巴不断有新动作,近期的两个举动更是引人关注。

5月12日,阿里巴巴与英特尔结盟推出电子商务时代中小企业电子商务专用电脑,双方达成战略合作。

5月15日,阿里巴巴与软银在日本正式宣布成立合资公司“日本阿里巴巴”。这一举措被视为阿里巴巴迈向全球化的重要一步。

之前出炉的阿里巴巴2007年年报显示,其营业收入从2006年的13.639亿元人民币,上升58.6%至2007年的21.628亿元人民币;净利润也比2006年猛增了340%,达到9.678亿元。分析机构同时认为,以收入衡量,阿里巴巴的市场份额从2006年的67%提升到了74%,继续保持强势扩张势头。就在年报公布当天,阿里巴巴B2B的首席执行官卫哲向媒体透露了其2008年的三个战略关键词:全球化、电子商务基础建设和阿里巴巴商务生态系统。

携手英特尔

5月12日,阿里巴巴与全球IT巨头英特尔宣布结盟推出中小企业电子商务专用电脑。据悉,该产品将阿里巴巴最新的战略级产品――“中小企业电子商务基础平台”内嵌于专为中小企业研制的商用电脑中,并由英特尔方面为中小企业量身定制了先进的数据安全和远程服务功能。相关业内人士认为,此款电脑的问世有望使中小企业获得低成本的一站式电子商务服务成为可能。

据记者了解,目前中国有超过4200万家的中小企业,但在其中,拥有企业级网站的不足2%,使用企业级邮箱的仅有10%,大量企业是用个人应用替代企业电子商务应用。比如,使用个人消费电脑,使用免费的公共邮箱,甚至是用个人空间作为企业展示的平台。“这些已经不能适应企业展示形象、开拓电子商务的需要。”卫哲对《经济》记者表示,提速中小企业基础平台的建设已是决定中国电子商务发展速度的关键。

卫哲同时表示,在与英特尔结盟之后,阿里巴巴也欢迎更多的PC硬件厂商、广大电子商务第三方企业以及更多组织和个人加入到电子商务生态链之中。据悉,之后双方将根据中小企业的实际需求选择适合的PC厂商负责生产和销售,具体产品将会在年底之前推出。

此次阿里巴巴和英特尔的合作可谓是各取所需。在中国,超过4200万家的中小企业占据了90%以上的市场份额,谁也无法忽视中小企业这个巨大“长尾”的强大力量。近年来,过去以大客户为中心的跨国巨头们也开始纷纷重视中小企业市场。但如何涉足中国庞大、凌乱而又复杂的中小企业市场则让这些跨国巨头们颇为头疼。

而对于阿里巴巴来说,与这些国际巨头合作可以从不同领域打通和拓宽电子商务的关联环节,进一步巩固其在市场上的绝对领先地位。阿里巴巴集团的首席执行官马云曾经说,“如果我们什么都想自己做,那就什么都做不好。我们逐渐认识到建立一个为中小企业服务的生态链的重要性,所以要联合其他致力于为中小企业服务的厂商。”今年以来,阿里巴巴已经先后与英特尔、微软、思科等国际巨头达成全面战略合作。

对于双方的此次合作,卫哲运用了形象的比喻,阿里巴巴平台相当于网上的一个王府井大街,有充足客流量的保证。而中小企业在这条大街上可以选择自己搭建店铺,也可以选择由阿里巴巴的团队来帮助他们搭建。在阿里巴巴与英特尔合作的电脑产品中,将内嵌阿里巴巴软件来为后者实现店铺的搭建,并为这些用户发放门牌号码,英特尔则负责水电煤气的接入,并扮演保安的角色。

阿里巴巴对于客流量的信心是有数据支撑的。据《阿里巴巴2008年第一季度财报》显示,它的两个网上交易市场在第一季度末共有2970万名注册用户,较去年同期增长37.3%,占据中小企业市场70%以上的市场份额。交易市场的网上企业商铺总数达到320万,较去年同期增长44.7%。

许多业内分析师认为,双方此次的合作将促进中小企业渠道资源的最大整合与利用。

里昂证券互联网行业的分析师梁向奕在接受本刊记者采访时表示,通过合作,阿里巴巴能够对客户提供更加全面的B2B的网站服务。因为之前其客户的忠诚度比较低,流动性高,为了留住客户,必须提供更多的软件服务,以期更好帮助客户管理库存,管理客户关系。通过和英特尔的合作,提供企业级的软件服务,可以提升客户对阿里巴巴这个平台的忠诚度。

不过,要顺利打开中小企业市场也并非易事。英特尔中国大区总经理杨叙对记者承认,十多年来,PC领域的企业一直不断在推出针对中小企业市场的专用电脑产品,不过,成功的案例不多。阿里巴巴的商务应用能否为中小企业,也为自己开辟出一片天地还有待时间检验。

举步全球化

在保持行业领先地位的同时,阿里巴巴也在积极推进其全球化的战略目标。5月15日,阿里巴巴与软银在日本正式宣布成立合资公司“日本阿里巴巴”。据悉,在合资公司中,软银首期投入2000万美元的日元等值现金,占股65%,阿里巴巴则无任何现金投入,占股35%。阿里巴巴进军日本的独特模式透露出与众不同的全球化战略。

卫哲对此表示:“阿里巴巴的国际化进程和其他公司不一样,在海外我们会紧密依赖当地合作伙伴。与软银在日本成立合资公司,我们占35%的股份,软银占65%。我们没有任何现金投入,既可让合作伙伴分享我们的成功,又同时降低了我们国际化进程中的财务投入风险。”

据了解,阿里巴巴对该合资公司虽无任何现金投入,但其于去年12月底专为日本中小企业重新打造的阿里巴巴日文网站,其平台、技术及客户都将转入该合资公司。此外阿里巴巴还将授权合资公司在日本唯一使用阿里巴巴的商标和域名。日本阿里巴巴会先专注于日本进口中国及全球产品的跨境贸易,然后会将焦点扩展至日本出口和日本本地B2B贸易。

在稍前的5月6日,阿里巴巴刚刚宣布与印度最大的黄页指南和专业刊物出版商Infomedia India Limited成为长期战略合作伙伴,双方计划进一步扩大在印度的B2B电子商务市场份额。在此之前,阿里巴巴已经开通了专门针对印度客户的印度频道,而此次与Infomedia的战略合作,将使阿里巴巴拥有一个强大的本地合作伙伴为其提供包括销售、市场策划和客户服务方面的支援。此次合作预计可使阿里巴巴在2008年年末前成为印度主要的B2B网上交易市场,这同时意味着阿里巴巴的新兴国家市场战略全面升级。

卫哲对记者透露:“在海外拓展进程中,我们将日本视为买家市场模式的代表,将印度视为卖家市场模式的代表,只要做好这两个海外拓展模式,就可以将这些经验成功复制到欧美、东南亚等一系列国家。”

事实上,阿里巴巴在上市之前就已经开始布局国际化战略。2007年4月,阿里巴巴在香港特区成立了客户服务中心和消费中心。10月,阿里巴巴在瑞士日内瓦设立欧洲总部和欧洲第一个客户服务中心,主要目标客户集中在英国、意大利、法国、土耳其、德国。12月,阿里巴巴与通用电气达成深度战略合作。至此,阿里巴巴已经在人口最密集的亚洲、欧洲、美洲三大洲建立了自己的客户服务中心,也完成了马云的“阿里巴巴的全球化发展中,美国、日本和欧洲这三个市场一定不能丢”的预期。

业内人士分析认为,阿里巴巴集团的全球布局已然清晰,在日本他们会借助软银及雅虎日本在当地的互联网的统治地位,而在美国和欧洲,其与雅虎的战略合作关系,必将更好地提升和促进阿里巴巴在海外的影响力。

也有人对此提出了不同的意见。梁向奕认为,阿里巴巴的经营模式很简单,跟eBay相比还有很大差距。很多人在浏览网页,但是并没有实体在线交易,很多交易都是在线下完成,中小企业在线支付的习惯也还没有养成。所以,她认为尽管这个市场潜力巨大,但阿里巴巴要走的路还很长。

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范文八:阿里巴巴竞争战略分析

阿里巴巴竞争战略分析

摘 要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策,以期为我国电子商务的发展提供借鉴。

关键词:阿里巴巴;行业分析;SWOT分析;

一、公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有阿里巴巴网站,支付宝,淘宝网,阿里软件,阿里妈妈,中国雅虎,阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的战略目标

(一)企业的愿景:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企业使命:让天下没有难做的生意 。

(三)具体的战略目标:为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;为全世界创造以一个就业机会;为全世界10亿人提供消费平台。

三、企业的战略选择

阿里巴巴选择发展战略,以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链协同。

四、阿里巴巴行业环境分析

美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型,即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

(一)新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大,尤其汇聚了 80%以上电子商务交易额的 B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪 / 环球资源等 B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/ 商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。

(二)替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托,现处于飞速发展时期,能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台,其中蕴藏了无数的机会和资源,有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合,实现买卖双方的双赢。加之,阿里巴巴所实行的免费政策,为众多商家的网上经营降低了成本,赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高,受众面较小。从发展趋势来看,电子商务迅速发展并不断替代传

统商务模式。

(三)购买者议价能力。阿里巴巴采取免费政策,先圈地占领市场,积累大量企业需求信息,为网商提供服务,网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯,并产生对其服务的依赖。在实现“Meet at Alibaba”后,为了达到“Work at Alibaba”的战略目标,阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息,这在一定程度上牵制了用户,但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商

的竞争给予后者些许议价力。

(四)供应方的议价能力。网络技术的不断发展,使得硬件生产商众多,因此,在硬件上,阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择,并且供应商的转换成本较低;软件上,阿里巴巴拥有世界级的精英团队,创新能力强;内容服务上,阿里巴巴提供在线平台,文字及图片内容由用户免费提供,且由于阿里巴巴的知名度,拥有数量庞大的用户———各类企业,所以,用户的议价能力较低。

(五)行业现有竞争激烈程度。随着我国进出口贸易的不断繁荣,互联网技术的不断成长,为国际贸易服务的 B2B 网站近几年层出不穷。台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场 B2B 国际贸易综合网站。2006 年,环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴,成为阿里巴巴的劲敌。

五、SOWT分析

1、优势:

(1)进入市场较早,形成了完善的体系,具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一,阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

(2)对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位,以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等,使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路,这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

(3)页面设置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善,并且操作简单。信息量大但主题明确,重点突出,很适合商人的口味。除此之外,它还有别的网站没有的商人论坛,有利于商家交流信息,寻找商机,这都坚持客户第一和人性化的理念。

(4)资金准备充足,具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业,目前手握160亿现金,各业务发展健康,“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

(1)与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处,但是由于在收购时,雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三,远远落在百度和谷歌后面。

(2)运作模式简单,易于模仿,容易被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的,它的收益来自注册企业的交易,而事实上,很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇:

(1)电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长,增长率增长到59.10%,之后增长率开始持续下降,到2011年降至34.70%,易观国际预测,2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿,其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

(2)政府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展,而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

(3)金融危机,促进商务方式变革。 金融危机下,大买家的订单少了,展会等传统渠道的买家减少了,但是,中小买家变得更加活跃,更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购,阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

4、威胁:

(1)百度和谷歌的紧逼,以及专业网络的迅速崛起,这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石,再说当今中国的消费习惯,人们已习惯去各类市场买东西购物,而网购是年轻一代的选择,阿里巴巴的消费对象比较单一。

(2)而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长,法律法规政策不完善。与此同时,如今社会信用体系仍不完全,这样是消费者的信心有所动摇。

六、竞争战略

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化:

每一个网络顾客的需求都是不同的,通过便利的信息沟通和信息处理,顾客可以参与到产品的设计、制造中去,实行个性化定制生产。

2、服务差异化:

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上:企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯,并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道;其次,通过互联网,企业可以开通在线交易,拓展分销渠道;再次,通过互联网建立与客户直接对话平台,了解现有及潜在顾客的特征,形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化:

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺,包括:便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等。

总结:伴随着网络化和全球化的深入,互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。同时,一种以互联网为载体的新型的商业运营模式——电子商务也成为时代的宠儿,其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。在全球激烈的竞争环境下,阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析,总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策,从而指导我国电子商务的发展。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/846A09B84FBA2E2A.html

范文九:阿里巴巴竞争SWOT分析

阿里巴巴竞争战略分析

摘 要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策,以期为我国电子商务的发展提供借鉴。

关键词:阿里巴巴;行业分析;SWOT分析;

一、公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有阿里巴巴网站,支付宝,淘宝网,阿里软件,阿里妈妈,中国雅虎,阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的战略目标

(一)企业的愿景:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企业使命:让天下没有难做的生意 。

(三)具体的战略目标:为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;为全世界创造以一个就业机会;为全世界10亿人提供消费平台。

三、企业的战略选择

阿里巴巴选择发展战略,以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链协同。

四、阿里巴巴行业环境分析

美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型,即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

(一)新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大,尤其汇聚了 80%以上电子商务交易额的 B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪 / 环球资源等 B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/ 商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。

(二)替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托,现处于飞速发展时期,能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台,其中蕴藏了无数的机会和资源,有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合,实现买卖双方的双赢。加之,阿里巴巴所实行的免费政策,为众多商家的网上经营降低了成本,赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高,受众面较小。从发展趋势来看,电子商务迅速发展并不断替代传

统商务模式。

(三)购买者议价能力。阿里巴巴采取免费政策,先圈地占领市场,积累大量企业需求信息,为网商提供服务,网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯,并产生对其服务的依赖。在实现“Meet at Alibaba”后,为了达到“Work at Alibaba”的战略目标,阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息,这在一定程度上牵制了用户,但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商

的竞争给予后者些许议价力。

(四)供应方的议价能力。网络技术的不断发展,使得硬件生产商众多,因此,在硬件上,阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择,并且供应商的转换成本较低;软件上,阿里巴巴拥有世界级的精英团队,创新能力强;内容服务上,阿里巴巴提供在线平台,文字及图片内容由用户免费提供,且由于阿里巴巴的知名度,拥有数量庞大的用户———各类企业,所以,用户的议价能力较低。

(五)行业现有竞争激烈程度。随着我国进出口贸易的不断繁荣,互联网技术的不断成长,为国际贸易服务的 B2B 网站近几年层出不穷。台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场 B2B 国际贸易综合网站。2006 年,环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴,成为阿里巴巴的劲敌。

五、SOWT分析

1、优势:

(1)进入市场较早,形成了完善的体系,具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一,阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

(2)对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位,以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等,使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路,这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

(3)页面设置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善,并且操作简单。信息量大但主题明确,重点突出,很适合商人的口味。除此之外,它还有别的网站没有的商人论坛,有利于商家交流信息,寻找商机,这都坚持客户第一和人性化的理念。

(4)资金准备充足,具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业,目前手握160亿现金,各业务发展健康,“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

(1)与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处,但是由于在收购时,雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三,远远落在百度和谷歌后面。

(2)运作模式简单,易于模仿,容易被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的,它的收益来自注册企业的交易,而事实上,很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇:

(1)电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长,增长率增长到59.10%,之后增长率开始持续下降,到2011年降至34.70%,易观国际预测,2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿,其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

(2)政府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展,而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

(3)金融危机,促进商务方式变革。 金融危机下,大买家的订单少了,展会等传统渠道的买家减少了,但是,中小买家变得更加活跃,更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购,阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

4、威胁:

(1)百度和谷歌的紧逼,以及专业网络的迅速崛起,这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石,再说当今中国的消费习惯,人们已习惯去各类市场买东西购物,而网购是年轻一代的选择,阿里巴巴的消费对象比较单一。

(2)而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长,法律法规政策不完善。与此同时,如今社会信用体系仍不完全,这样是消费者的信心有所动摇。

六、竞争战略

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化:

每一个网络顾客的需求都是不同的,通过便利的信息沟通和信息处理,顾客可以参与到产品的设计、制造中去,实行个性化定制生产。

2、服务差异化:

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上:企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯,并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道;其次,通过互联网,企业可以开通在线交易,拓展分销渠道;再次,通过互联网建立与客户直接对话平台,了解现有及潜在顾客的特征,形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化:

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺,包括:便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等。

总结:伴随着网络化和全球化的深入,互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。同时,一种以互联网为载体的新型的商业运营模式——电子商务也成为时代的宠儿,其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。在全球激烈的竞争环境下,阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析,总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策,从而指导我国电子商务的发展。

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范文十:阿里巴巴竞争对手分析

阿里巴巴竞争对手分析

环球资源

环球资源优势

1. 推广渠道较多,有市场调查报告和自己举办的展会。

2. 推广经验丰富,环球资源已经做了40年,是老牌推广平台,经验丰富。

3. 有自己固定的买家群,厂商不像阿里巴巴那样杂乱无章,相对来说效果在阿里巴巴之上。

环球资源劣势

1. 国内品牌知名度不及阿里巴巴。

2. 供应商群体数量不及阿里巴巴。

3. 宣传渠道广告推广不如阿里巴巴。

4. 若三渠道同时推广,费用相对较高。

5. 阿里巴巴定位于服务中小企业,环球资源定位于大企业(中小企业较多)。

6. 除了《世界经理人》杂志外,其他杂志需要订购,降低了发行

数量。随着电子商务兴起,付费杂志和光盘渐渐淡出历史舞台。 中国制造网

中国制造网优势

1. 是焦点科技的下属企业,有一定的资金实力。

2. 英文名字叫made-in-china,网站优化不错,一定程度了上方便搜索引擎的检索。

3. 价格较便宜。

4. 采用代理商制度。短时间迅速积累原始资金,扩大营业规模。 中国制造网劣势

1. 国内品牌知名度远不及阿里巴巴。

2. 供应商群体数量远不及阿里巴巴。

3. 推广方式单一。

4. 代理商管理水平参差不齐,有时候对中国制造的服务产生负面影响。

文笔公司(www.ttnet.net)

文笔公司优势

1. 1975年成立,推广渠道较多,是“平面+网络+展会”的三效合一渠道。

2. 文笔平面刊物发行渠道成熟,发行数量大且免费,每年有100万册。

3. 文笔全球参展较多,每年有100档。

4. 发展了36年的老牌企业,服务85%的台商扩展大陆和海外市场。 文笔公司劣势

1. 在大陆品牌知名度不及阿里巴巴。

2. 大陆供应商群体数量不及阿里巴巴。

3. 刚进驻大陆,宣传广告限制较多,大陆市场处于起步阶段。

4. 由于杂志免费,参加的展会较多,公司经营费用高。但是也积累了大量的海外买家。杂志在海外享有较高的阅览量。

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