阿里巴巴的核心竞争力

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范文一:由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

第25卷第2期

2008年4月

晋 中 学 院 学 报

Journal of Jinzhong University

Vol.25 No.2Apr. 2008

由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

高嘉莉

(晋中学院,)

摘,因此企业必须注意培育和提升自。,,夺取优势资源,加强企业文化建设,建设学习型组织。

关键词:阿里巴巴;企业核心竞争力;企业文化

中图分类号:F27  文献标识码:A  文章编号:1673-1808(2008)02-0069-03

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴的发展,从1998年年底阿里巴巴网站的推出开始,1999年7月阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立,2003年7月宣布投资淘宝网站,同期实现每日收入100万元人民币;2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达

适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力。”有众多学者进行了大量的研究工作,也试图进一步明晰核心竞争力的内涵,但至今尚不统一。对于这一概念我们通常可以理解为:企业核心竞争力是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某些环节上能使企业保持竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。

二、企业核心竞争力的构成

核心能力理论认为,凡是持续成功的企业,都有一个共同的特点,即持续不断地开发和强化企业的某个能力,这一能力被称之为核心竞争力。企业的核心竞争力是企业长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、超越具体产品和具体技术的持续竞争力,它支持企业在产品和技术上不断创新发展,使企业在竞争中获得可持续的生存和发展的能力。它包括对不断变化的竞争环境的洞察力、反应力、组织力和创新力,是四力的优化组合。其中洞察力、反应力、组织力是企业的“软核心能力”;创新力是指开发新产品、新技术的物质和技术能力,是企业的“硬核心竞争力”。没有“硬核心竞争力”,企业就不可能获得创新也不可能发展。

1.洞察力:洞察力是指企业观察与判断事物的

成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎在中国所有资产,阿里巴巴因此成为中国最大的互联网公司;2007年

11月6日阿里巴巴(B2B)在香港上市。阿里巴巴在短短不到10年时间创造了成功的奇迹,关键是阿里巴巴这一企业在市场中具有竞争力,尤其是具备核心竞争力。自20

世纪90年代以来,核心竞争力已成为企业界、学术界最热门的话题之一。

一、企业核心竞争力的内涵

1990年,著名管理学家普拉哈拉德(PrahMad)

和哈默(Hame1)在权威杂志《哈佛商业评论》上,发表的《企业的核心竞争力》一文首次提出了核心竞争力这一概念。普拉哈拉德和哈默认为核心竞争力就是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上,普拉哈拉德和哈默并没有十分清晰地定义核心竞争力,只是给出了一个描述性概念。国务院发展研究中心主任陈清泰提出“企业核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新服务以

[收稿日期]2007-12-20

能力。只有“洞察”形势才能正确地确定企业发展

[作者简介]高嘉莉(1973-),女,山西榆次人,晋中学院经济管理学院,讲师,硕士,研究方向:管理学。

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的目标,所以洞察力是一个企业必须具备的首要的核心竞争力。1998年底,马云以50万元人民币起步,在杭州一家民房里创办阿里巴巴网站(国际站www.alibaba.com,中文站china.alibaba.com)。他认为占全球企业总数90%的中小企业才是互联网商务服务的主体,并一直坚持阿里巴巴的发展方向是为中小企业和商人建立一个全球最大的、平等便捷的网上商业机会站点。良好的定位,这是阿里巴巴获得成功的基础。

2.反应力:态环境中,、国际国内经济形势以及竞争对手的经营战略等因素的变化做出最敏捷、最准确的反应,没有快捷准确的反应能力,企业就将失去很多机会。在众多不确定因素的竞争环境中,只有做出最及时、最准确的决策以适应形势的变化,才能抢占市场的制高点。随着网络使用的逐渐普及,2003年5月,阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(Taobao.com),致力于打造全球最大的个人交易网站,2004年7月,追加投资3.5亿人民币。2005年10月再次追加投资10亿元。淘宝网在线商品数量、网页日浏览量、注册会员数、网上成交额均在中国个人电子商务市场排名第一。2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎中国所有资产,阿里巴巴由此成为中国最大的互联网公司,销售网络遍及全世界,同时雅虎全球在24个国家的销售渠道也将成为阿里巴巴的辅助渠道。这些都是马云看到市场潜力而做出果断的决策。

3.组织力:组织力是指实施决策过程中对资源的组织和控制的能力。组织资源就是对资源的合理配置,对人力资源的积极性的调动以及对员工的培训与提高。阿里巴巴具有坚固的管理团队。马云是阿里巴巴的创始人与首席执行官,他被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”,是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他一直倡导要讲究团队精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事。

4.创新力:创新力是指合理整合企业的资源,这些资源包括资金、技术和设备以及一流的知识人才等,它是企业的“硬核心竞争力”。以中小企业作为企业发展的根基,这是阿里巴巴最主要的创新,也是中国电子商务领域的创新。2003年10月,阿・70・

里巴巴又创建独立的第三方支付平台———支付宝,进军电子支付领域。目前,支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行,国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作关系,成为全国最大的独立第三方电子支付平台。阿里巴巴是世界范围内最早介入电子商务的互联网公司,自成立以来,,阿里巴巴被福布。

企业的核心竞争力是支持企业长久竞争的基础,因此企业必须培育和提升自身的核心竞争力,主要有以下战略:

(一)合理的市场定位

一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。我们可以用迈克尔・波特(

MichelE.Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行产业选择。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析。波特认为:一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力是企业构筑核心竞争力战略的关键。鲁梅尔特(R・P・Rumelt)的研究表明“:产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多”。很明显,最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性,而非产业内的相互关系。因此,我们将探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。1998年电子商务刚刚起步,并且马云发现当时电子商务仅仅局限在大型企业,那么对于中小企业之间的电子商务就是一个巨大的商机。

(二)争夺优势资源

我们透过企业外部的影响因素来看,企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键,我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格・沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)在他的经典性论文《企业资源基础论》中从资源的差异性来分析企业的优势,认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异,企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。特殊资源

最关键的就是人才。阿里巴巴有自己良好的人力资源管理体系,它在进行思想教育,树立牢固的企业价值观念,鼓励员工进行尝试和创新等方面的作用非同一般。

(三)善于利用资源企业的核心竞争力是一个能力体系,即资源配置与利用能力的体系。企业能力的积累、保持和运用,是发挥企业优势资源,保证企业长期竞争优势的决定性因素的效益,靠山。其次,一般管理等管理理论,通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。阿里巴巴建立了科学的激励机制,实行271战略,20%是优秀的,70%是不错的,10%是要被淘汰的。

(四)加强企业文化建设

企业文化与企业特定的历史有关,体现了一个企业的综合效能,根植于企业组织结构之中,所以企业文化作为企业核心能力或核心竞争力的一个内容,具有不可模仿性。一个人离开一个企业,可以带走规章制度、办法措施,但企业文化的核心部分即被企业全员所信奉的企业价值观却是不能轻易照搬过去的,竞争者最难模仿的是无形的文化。企业文化的核心是企业价值观,它决定着企业的思维方式和行为方式。企业文化对一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。

四、企业文化推动核心竞争力的持续发展

企业文化是核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。美国著名历史学家戴维・兰德斯曾说“:如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”优秀的企业文化,既是一种生产力,同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力,具有极为重要的影响及推进作用,是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基

石。

建设企业文化,不是指具体企业管理的组织结构和体系,而是指造成这种结构和体系的文化理念;不是指企业的规章、制度本身,而是指规章和制度所体现的企业宗旨和使命;不是指产品、产值和利润,而是指产品、产值和利润所体现的企业价值观取向;,;不是,而是指蕴涵在环,等等。运用企业文化构建和提高企业核心竞争力,就是从企业物质文化、行为文化、精神文化在企业管理领域内的各个方面、各个层次中所蕴涵的软性精神因素出发,寻求一种释放方式,最大限度地发挥文化生产力在企业参与市场竞争中的重要作用。

阿里巴巴有自己的价值体系:①客户第一:客户是衣食父母;②团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;③拥抱变化:

迎接变化,勇于创新;④诚信:诚实正直,言行坦荡;⑤激情:乐观向上,永不放弃;⑥敬业:专业执着,精益求精。阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形“诚信”,“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质;而“团队合作”“拥抱变化”则位于第二层基石,最终达到“客户第一”。

在企业发展的不同阶段,企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向,甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为,在企业核心竞争力与企业文化两者之间,从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系,企业核心竞争力在企业文化力的推进之下,使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力,从而全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。

[参考文献]

[1]梁嘉骅.企业生态与企业发展———企业竞争对策理论[M].北京:科学出版社,2005.

(责任编辑 郭继荣)

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原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/26376700.html
第25卷第2期

2008年4月

晋 中 学 院 学 报

Journal of Jinzhong University

Vol.25 No.2Apr. 2008

由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

高嘉莉

(晋中学院,)

摘,因此企业必须注意培育和提升自。,,夺取优势资源,加强企业文化建设,建设学习型组织。

关键词:阿里巴巴;企业核心竞争力;企业文化

中图分类号:F27  文献标识码:A  文章编号:1673-1808(2008)02-0069-03

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴的发展,从1998年年底阿里巴巴网站的推出开始,1999年7月阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立,2003年7月宣布投资淘宝网站,同期实现每日收入100万元人民币;2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达

适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力。”有众多学者进行了大量的研究工作,也试图进一步明晰核心竞争力的内涵,但至今尚不统一。对于这一概念我们通常可以理解为:企业核心竞争力是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某些环节上能使企业保持竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。

二、企业核心竞争力的构成

核心能力理论认为,凡是持续成功的企业,都有一个共同的特点,即持续不断地开发和强化企业的某个能力,这一能力被称之为核心竞争力。企业的核心竞争力是企业长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、超越具体产品和具体技术的持续竞争力,它支持企业在产品和技术上不断创新发展,使企业在竞争中获得可持续的生存和发展的能力。它包括对不断变化的竞争环境的洞察力、反应力、组织力和创新力,是四力的优化组合。其中洞察力、反应力、组织力是企业的“软核心能力”;创新力是指开发新产品、新技术的物质和技术能力,是企业的“硬核心竞争力”。没有“硬核心竞争力”,企业就不可能获得创新也不可能发展。

1.洞察力:洞察力是指企业观察与判断事物的

成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎在中国所有资产,阿里巴巴因此成为中国最大的互联网公司;2007年

11月6日阿里巴巴(B2B)在香港上市。阿里巴巴在短短不到10年时间创造了成功的奇迹,关键是阿里巴巴这一企业在市场中具有竞争力,尤其是具备核心竞争力。自20

世纪90年代以来,核心竞争力已成为企业界、学术界最热门的话题之一。

一、企业核心竞争力的内涵

1990年,著名管理学家普拉哈拉德(PrahMad)

和哈默(Hame1)在权威杂志《哈佛商业评论》上,发表的《企业的核心竞争力》一文首次提出了核心竞争力这一概念。普拉哈拉德和哈默认为核心竞争力就是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上,普拉哈拉德和哈默并没有十分清晰地定义核心竞争力,只是给出了一个描述性概念。国务院发展研究中心主任陈清泰提出“企业核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新服务以

[收稿日期]2007-12-20

能力。只有“洞察”形势才能正确地确定企业发展

[作者简介]高嘉莉(1973-),女,山西榆次人,晋中学院经济管理学院,讲师,硕士,研究方向:管理学。

・69・

的目标,所以洞察力是一个企业必须具备的首要的核心竞争力。1998年底,马云以50万元人民币起步,在杭州一家民房里创办阿里巴巴网站(国际站www.alibaba.com,中文站china.alibaba.com)。他认为占全球企业总数90%的中小企业才是互联网商务服务的主体,并一直坚持阿里巴巴的发展方向是为中小企业和商人建立一个全球最大的、平等便捷的网上商业机会站点。良好的定位,这是阿里巴巴获得成功的基础。

2.反应力:态环境中,、国际国内经济形势以及竞争对手的经营战略等因素的变化做出最敏捷、最准确的反应,没有快捷准确的反应能力,企业就将失去很多机会。在众多不确定因素的竞争环境中,只有做出最及时、最准确的决策以适应形势的变化,才能抢占市场的制高点。随着网络使用的逐渐普及,2003年5月,阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(Taobao.com),致力于打造全球最大的个人交易网站,2004年7月,追加投资3.5亿人民币。2005年10月再次追加投资10亿元。淘宝网在线商品数量、网页日浏览量、注册会员数、网上成交额均在中国个人电子商务市场排名第一。2005年8月,阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作,阿里巴巴兼并雅虎中国所有资产,阿里巴巴由此成为中国最大的互联网公司,销售网络遍及全世界,同时雅虎全球在24个国家的销售渠道也将成为阿里巴巴的辅助渠道。这些都是马云看到市场潜力而做出果断的决策。

3.组织力:组织力是指实施决策过程中对资源的组织和控制的能力。组织资源就是对资源的合理配置,对人力资源的积极性的调动以及对员工的培训与提高。阿里巴巴具有坚固的管理团队。马云是阿里巴巴的创始人与首席执行官,他被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”,是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他一直倡导要讲究团队精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事。

4.创新力:创新力是指合理整合企业的资源,这些资源包括资金、技术和设备以及一流的知识人才等,它是企业的“硬核心竞争力”。以中小企业作为企业发展的根基,这是阿里巴巴最主要的创新,也是中国电子商务领域的创新。2003年10月,阿・70・

里巴巴又创建独立的第三方支付平台———支付宝,进军电子支付领域。目前,支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行,国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作关系,成为全国最大的独立第三方电子支付平台。阿里巴巴是世界范围内最早介入电子商务的互联网公司,自成立以来,,阿里巴巴被福布。

企业的核心竞争力是支持企业长久竞争的基础,因此企业必须培育和提升自身的核心竞争力,主要有以下战略:

(一)合理的市场定位

一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。我们可以用迈克尔・波特(

MichelE.Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行产业选择。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析。波特认为:一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力是企业构筑核心竞争力战略的关键。鲁梅尔特(R・P・Rumelt)的研究表明“:产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多”。很明显,最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性,而非产业内的相互关系。因此,我们将探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。1998年电子商务刚刚起步,并且马云发现当时电子商务仅仅局限在大型企业,那么对于中小企业之间的电子商务就是一个巨大的商机。

(二)争夺优势资源

我们透过企业外部的影响因素来看,企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键,我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格・沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)在他的经典性论文《企业资源基础论》中从资源的差异性来分析企业的优势,认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异,企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。特殊资源

最关键的就是人才。阿里巴巴有自己良好的人力资源管理体系,它在进行思想教育,树立牢固的企业价值观念,鼓励员工进行尝试和创新等方面的作用非同一般。

(三)善于利用资源企业的核心竞争力是一个能力体系,即资源配置与利用能力的体系。企业能力的积累、保持和运用,是发挥企业优势资源,保证企业长期竞争优势的决定性因素的效益,靠山。其次,一般管理等管理理论,通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。阿里巴巴建立了科学的激励机制,实行271战略,20%是优秀的,70%是不错的,10%是要被淘汰的。

(四)加强企业文化建设

企业文化与企业特定的历史有关,体现了一个企业的综合效能,根植于企业组织结构之中,所以企业文化作为企业核心能力或核心竞争力的一个内容,具有不可模仿性。一个人离开一个企业,可以带走规章制度、办法措施,但企业文化的核心部分即被企业全员所信奉的企业价值观却是不能轻易照搬过去的,竞争者最难模仿的是无形的文化。企业文化的核心是企业价值观,它决定着企业的思维方式和行为方式。企业文化对一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。

四、企业文化推动核心竞争力的持续发展

企业文化是核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。美国著名历史学家戴维・兰德斯曾说“:如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”优秀的企业文化,既是一种生产力,同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力,具有极为重要的影响及推进作用,是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基

石。

建设企业文化,不是指具体企业管理的组织结构和体系,而是指造成这种结构和体系的文化理念;不是指企业的规章、制度本身,而是指规章和制度所体现的企业宗旨和使命;不是指产品、产值和利润,而是指产品、产值和利润所体现的企业价值观取向;,;不是,而是指蕴涵在环,等等。运用企业文化构建和提高企业核心竞争力,就是从企业物质文化、行为文化、精神文化在企业管理领域内的各个方面、各个层次中所蕴涵的软性精神因素出发,寻求一种释放方式,最大限度地发挥文化生产力在企业参与市场竞争中的重要作用。

阿里巴巴有自己的价值体系:①客户第一:客户是衣食父母;②团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;③拥抱变化:

迎接变化,勇于创新;④诚信:诚实正直,言行坦荡;⑤激情:乐观向上,永不放弃;⑥敬业:专业执着,精益求精。阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形“诚信”,“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质;而“团队合作”“拥抱变化”则位于第二层基石,最终达到“客户第一”。

在企业发展的不同阶段,企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向,甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为,在企业核心竞争力与企业文化两者之间,从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系,企业核心竞争力在企业文化力的推进之下,使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力,从而全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。

[参考文献]

[1]梁嘉骅.企业生态与企业发展———企业竞争对策理论[M].北京:科学出版社,2005.

(责任编辑 郭继荣)

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范文二:由阿里巴巴的发展论企业的核心竞争力

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第o2 卷5第 2期

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[参考 文 ] 献  [ ]嘉 骅 .业 态 生与 业企 展发——企业 竞 对 策争 理 论1梁 企[ M]北.京 :科 出版学 社0,  502

.( 责任编辑

郭 继 荣)

7 ・

范文三:星巴克的核心竞争力

星巴克的核心竞争力

在中国做投行,有些时候需要做一些和投行业务其实没什么直接关系的事,这样才能做到“和客户共同成长”。譬如,最近我们为了帮助一个私募融资的客户找到自己未来在全球范围内赶超的榜样,就让我们负责那个项目的团队仔细研究了一番星巴克的成功经验。

这一研究,让我对星巴克这家公司又有了新的认识。以前只是习惯性地每天按时给他们送钱消费他们的产品,除此之外对他们了解并不多。我甚至没有买过他们公司的股票。

仔细看过我们项目团队整理出来的资料后我才发现,星巴克之所以能做到今天全球拥有13000多家店、并且正在以每天新开8家店的速度急速扩张、同时还能保持连续59个季度同店销售4-7%的增长,是因为它的品牌和运营平台后面还有更加深刻的东西,那就是坚实的核心价值观。

因此,我把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司,一家有灵魂的公司”。

星巴克的核心价值观表现在几个方面:

可信赖的产品品质:坚持选用最好的(相对于大众市场而言最好的)的咖啡豆。

高度的环保意识:采用更多的环保型设备和包装材料,大力倡导并严格要求能源的节约利用。

对员工和咖啡种植者的人文关怀:向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金;为员工提供最优越的健康福利计划,并大面积推行员工持股。

和谐共处的社区精神:为顾客营造温馨、自由的消费环境,鼓励店面工作人员和顾客的交流,让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得融入其中,润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。

独树一帜的文化品位:有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行,为星巴克的品牌赋予了更多的文化内涵。

所有的上市公司都要有年报,但是在年报之外,星巴克每年还要专门发表一个《星巴克社会责任履行报告》。在最新的2006年社会责任报告中,星巴克详细地刊登罗列了他们在过去一年里在社会责任方面的作为,包括:

绿色咖啡(没有经过烘焙的咖啡)的比例从25%提高到53%;

员工社区义务服务的总量从30万小时增加到38万小时;

每平方英尺的每月耗电量为6.57瓦;

每平方英尺的每月用水量为26加仑;

慈善捐助从3000万美元提高到3600万美元;

员工工伤率从每20万小时7起降低到5.5起;

女性在员工中占到66%,在高管团队中占到33%;

有色人种在美国员工中占到30%,在高管团队中占到15%;

从少数族裔和女性拥有的供货商的采购额从1.7亿美元提高到2.1亿美元;

在北美和加拿大把所有的热饮杯换成10%PCF含量的杯子;

等等等等…

无独有偶,就在一周前,星巴克的董事长舒尔茨先生在一封给公司内部员工的电子邮件中恰恰又提到了“灵魂”的问题。他担心星巴克正在失去原来保持的那种和顾客的亲密感,担心公司在急速扩张的时候“失去自己的灵魂”。

一家能够以每天开8家店的速度扩张并且每个季度都保持同店销售增长的餐饮连锁公司毫无疑问是非常“牛叉”的。但在我看来,一家身处飞速扩张的战车又能具有灵魂、同时还能不断反省和考问自己灵魂的公司是更加“牛叉”的。

中国的企业要想雄踞世界,在产品、服务和品牌后面还必须有更加深刻而坚定的东西。你可以把它叫做气质,但我更愿意把它称为灵魂。

星巴克的企业文化

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年,霍华德 舒尔茨(Howard Schultz)斥资400万美元重组星巴克,推动了星巴克向意式咖啡馆的转型,并完全以自己的理念来经营星巴克,为公司注入了长足发展的动力。

.:专题文章:.

《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位。与排名第一位的可口可乐的品牌价值(689亿美元)相比,星巴克的品牌价值(18亿美元)是个小数,但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家“,因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年(如施乐的跌幅为38%,亚马逊和雅虎的跌幅均为31%),它的品牌价值猛增了38%,在100个著名品牌中位居第一。

星巴克的最终目标,是要在全球开设25000家连锁店,就像麦当劳快餐店(拥有30000家分店)那样,无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市,塑造良好的口碑后,再以此为中心,向周围较小的市镇进军。在拓展过程中,星巴克会先参考各地的人口结

构资料,仔细进行分析,确定有合适的客户群之后,才会进入该地区。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得”,消费者定位是“”。

当你走进一家星巴克店时,你想过没有,是什么力量在支配着你的双腿?是美味的咖啡?可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少!是为了解渴?可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效!况且论价钱,星巴克也并不含糊!我想,当我直接问你这个问题时,你十有八九会告诉我,“傻蛋,要的就是那个环境啊!”我有一个朋友,来北京后的第二天她兴冲冲告诉我,“你猜我今天去哪里啦?!星巴克!!”那神情比小时侯过年还兴奋!

“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨。星巴克(starbucks),一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司,自1985年正式成立。近二十年时间里,以其“童话”般的奇迹让全球瞩目:1996年,星巴克开始向全球扩张,第一家海外店开业。

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的小说主人公,1971年,3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神,自那以后,一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。2002年,星巴克在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亚洲,那时的第一家店开在日本。仅仅6年后,在亚洲的14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡体验,这些国家包括以茶为第一饮料的日本和中国。

对于爱喝咖啡的人来说,星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字,它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼 梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比 迪克》的主人公。1971年,杰拉德 鲍德温和戈登 波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司

范文四:阿里巴巴的培训与竞争力

综合、特色的培训:

全员皆需培训:

阿里巴巴的培训对象包含了公司所有员工。上至高级管理层,下至新员工,乃至保安都要参加公司的培训。培训内容总体分为三大块:新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。

新员工培训分为销售和非销售员工的培洲。新员工在人职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训,课程项目有公司发展,价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征,还开展百年责任的活动,包括在做环保义工、去敬老院慰问老人等,帮助员工感悟做人做事的道理,加强对公刮文化的r解,增加社会责任感。

岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、PD/网络、客户服务、人力资源等;通用技能包括基本技能、沟通技能,项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训让员工能掌握工作技巧,提高工作效率,增强员工的成就感。

管理人员培训分i个计划:阿里巴巴管理技能计划,阿里巴巴管理发展计划,和阿里巴巴领导力发展计划。公司内部简称为3A课程。每个汁划由3~4门核心课程组成,针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都结合工作实际,并兼有课前的沟通调研,课后行动计划的执行,由业务主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。

培训形式多样:

公司根据培训内容采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系卡目对完整、培训时间集中的课程,一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的PowcrPoint设计、中国供应商客户管理系统等,让员工能够系统地学到知识。夜校是针对管理人员的课程,讲师一般都是公司的商层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等,让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信

用卡使用技巧,买房还是租房等,让员工能够明白一些生活小窍,愉快地生活,快乐地工作。

除了常用形式外,各个子公司根据实际情况开发适用的培训形式。淘宝推行师徒制,由经验丰富的员工在T作中一对一地指导徒弟.从而构建良好的工作学习氟围。师徒制的推行,方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导,工作绩效快速提高;另一方面师傅在指导过程中,自身能力也不断加强。支付宝采用管理论坛,针对内部管理者在管理工作中存在的问题,采用大家分享讨论的形式,提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中,让员工自导自演,以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣,让员工在娱乐中得到了学习。

培训中的特点:

能者为师 阿里巴巴的培训师来源广泛,既有公司外部的专业培训师,也有公司内部经验丰富的管理人员,还有工作在’线’的员工。

次数频繁 在阿里巴巴,几乎每周部有培训这么多场次的培训针对不同对象,开设不同内容,覆盖率达到70%,使每个员工都有机会学习、发展。

严格管理 为了提高培训效果,阿里巴巴制定了严格的培训程序管理。 强有力的竞争优势:

阿里巴巴的口号:让世上没有难做的生意。

阿里巴巴的优势(总):阿里巴巴是全球最大的网上贸易市场和商人社区,是全球最大的B2B电子商务交易市场;首页非常全面,布置的非常合理,高计风格简单有个性,最重要的是有“拼音搜索引擎”,这是其它网站所没有的特点,具有非常大的可操控性,而且主题比较明确,重点非常突出,品牌知名度很高;具有人性化的服务,对电子商务市场有非常透彻的了解,具有完善的功能和简单易懂的操作坚持做任何生意的人都有;其不断创新,内功深厚,成为最大的优势。

一、 阿里巴巴的盈利模式:

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是:难以模仿,因为难以模仿,所以带来了自然垄断的巨大效益。

难以模仿体现在以下几个方面:(1)阿里巴巴抢先快速圈地,这种方式是非常有魄力的。(2)阿里巴巴成功开展企业的信用认证,敲开了创收的大门。

(3) 阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势,其他单位是难以模仿的。(4) 阿里巴巴推出关键字竞争搜索。

2、阿里巴巴的关键的招术并不多,但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出,也因为有这样招术,所以从中获得的利润是非常之大的。

3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式,也因为这些站领了电子商务市场。

4、阿里巴巴的利润点分为:诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。

二、 阿里巴巴的运营模式:

1、专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。信息更新快,信用度高,吸引了不少企业。

2、采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,还具有亲和力。阿里巴巴网站有多种不同的语言,用户可以选择不同的语言形式,让人简单易懂,因为这样贴切的形式吸引了更多的用户。

3、网站门槛低,以免费的方式吸引企业登录平台注册用户,成为会员,汇聚商流,活跃市场,源源不断的信息流创造了无限商机。因为注册会员的人或企业越来越多,信息源源不断的更新,流量越来越大,也因此让阿里巴巴成为全球最大的B2B网站。

4、阿里巴巴的信用度非常高,也因此吸引了大量企业,以打广告的形式运营。因为阿里巴巴有难以模仿的特点,吸引了更多的用户注册会员。

5、阿里巴巴的物流体系和配送服务体系越来越完善。

6、建立各种服务信息点,让用户了解阿里巴巴,信任阿里巴巴。

三、 阿里巴巴的管理模式:

首先,阿里巴巴的信息流十分的对称,没有不真实的,而且非常的流畅,不受阻拦,反应速度非常的快,信息更新速度也特别快,信息十分真实对称。阿里巴巴的信息更新还需要更快、更准确。

其次,阿里巴巴的资金流十分的通畅,商家与商家之间的交易可以通过网络进行,而且出现不真实的情况十分之少,甚至没有,总体来说信用度十分高,让企业与企业之间的交易不会产生问题。但依然存在着一些问题,希望阿里巴巴能从各个角度考虑资金流的安全问题。

再次,阿里巴巴的物流功能也在不断的完善,越来越好,物流正在向全球化、信息化、一体化的发展,需求配送、装卸、库存越来越好,唯一缺乏的就是物流的个性化。希望阿里巴巴能够早日的做到物流配送的个性化服务。

然后,阿里巴巴在保证消费者的隐私权、知情权、选择权、确认权、撤销权等方面做得比较完善。但还是有待改进的。

最后,阿里巴巴诚信度非常高,但仍然存在不足之处,应该尽快建立网上、网下的失信惩戒机制,就算是电子商务发展之所需,也要有建设诚信社会的要求。

四、 阿里巴巴的商业模式:

1、阿里巴巴主要的商业模式是:让中小企业获利。

2、站点的推广,站点的设计。

3、企业架设企业站点。

4、交易的定单管理体制。

总结:

阿里巴巴(经营战略目标)致力于打造全球最大、最活跃的网上交易市场和商人社区,帮助全球中小企业客户和合作伙伴取得成功。现在之所以这么成功,主要是因为良好的定位,稳固的结构,优秀的服务。而这些莫过于阿里巴巴的有效培训,以及在培训下创造的强有力的竞争力。并且阿里巴巴在供求信息的主动性上,最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广,产品的广告,都有非常大的优势,阿里巴巴之所以这么成功,因为它有它的独特之处,有它的个性之处。

范文五:谁是阿里巴巴的竞争对手

十岁的阿里巴巴集团肯定会作为最为重要公司与最具价值平台的缔造者记入中国的公司史。阿里巴巴集团搭建的平台不仅在引领整个产业链,还在影响人们的生活方式。

现在,对于阿里巴巴来说,不仅仅要思考如何打败与抑制竞争对手,更要思考如何扮演好整个商业生态的领跑者与维护者的角色;对于自己打造的平台,也更有责任去约束这个正在飞速成长的巨人,只有维持公开、公正、公平,这个平台才会有后续成长力。

阿里巴巴集团十年庆的繁华背后,是众多竞争者的落寞。

马云曾豪言:“望远镜里找不到对手”。一语既出,追赶者心有不甘,慧聪的郭凡生就跳起来说马云的眼睛出了问题。

然而,阿里巴巴还是绝尘而去。10岁的阿里巴巴集团,仅麾下的B2B上市公司市值就达1000亿港元,集团现役员工1.5万,无论员工人数还是整体理论市值都已是中国最大的互联网公司。

阿里巴巴也是中国整体构架最为明晰的公司之一,B2B、支付宝、淘宝、中国雅虎四大业务板块布局完整,形成合力。

迄今为止,阿里集团还没有偏离马云帮助中小企业发展的初衷,阿里巴巴控制产业链条的不是资本,而是核心业务,想象空间无限――潜在的规模和价值堪比eBay + PayPal + Amazon。整个阿里巴巴平台不仅引领整个产业链,还在影响人们的生活方式,阿里巴巴已经深深嵌入我们整个商业、文化、生活之中。

寻找对手

正如马云所言,传统的企业与市场的边界在不断模糊,一个无边界交易的空间悄然而生。阿里巴巴不断升级,不断跨界,同时不断地修缮盈利逻辑,就自然而然地成为了“全民公敌”――追赶冠军被行业内企业视为己任,醒悟的大鳄与涉世的小鱼都会跳起来与冠军掰一掰手腕。

阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授在分析淘宝战胜eBay时,曾说了这么一个道理:淘宝诞生时,eBay是看不到这样的对手的;当淘宝崭露头角时,eBay又看不起这样的对手;而当淘宝风生水起要赶上eBay时,eBay又看不懂淘宝;直到现在,eBay变成了跟不上淘宝。

阿里巴巴不能犯eBay的错误,看不懂跟不上对手是无奈的,而看不到看不起对手是危险的。商业的国度里经常在重演强者没落新兴力量崛起的故事。来自各个领域,当量不一的众多对手正试图以各自的方式憾动阿里巴巴。

B2B业务:生意宝式蚕食

阿里系的老大当属B2B,这也是整个集团真正的盈利点与现金牛。在阿里巴巴B2B公司背后,有一大堆追赶的身影――慧聪、环球资源、来自中东的特佳易、义乌的小商品网等等。“一直被跟随,从未被超越”,阿里巴巴B2B公司习惯了领跑。

今年8月,阿里巴巴推出了小额外贸批发及零售平台全球速卖通。全球速卖通平台提供的服务与eBay以及敦煌网等无本质差别,只在卖家准入、收费方式、交易流程上有细微差别,曾经这是王树彤的敦煌网的领域。敦煌网是第一家整合在线交易和供应链服务的B2B电子商务网站,主要是帮助海外中小买家在中国找到货源。敦煌网的盈利模式不是向国内卖家收取会员费,而是让买卖双方免费注册使用网站,并在交易完成后向海外买家收费。

比马云小七岁的孙德良希望用“攥紧的拳头与巨人掰指头”。生意宝试图复制中国化工网的成功,密谋“再造100个化工网”,通过控股、参股、新设行业网站等方式,“一横到边,一纵到底”,将各门类的行业网站一网打尽。尽管目前这种复制过程还是进展缓慢,不过也说明阿里巴巴B2B的全行业模式会遭遇对手专业化、低价位的挑战。

当然短时间内,阿里巴巴应该无忧,一是占据了绝对优势的市场份额,二是众多业务间的联动效应是对手无法办到的――客户不仅仅需要低价,更需要功能。但是,绝不能忽视其他对手的蚕食。

支付宝:国家队的阻截

2008年2700亿元的中国网上支付市场引人垂涎。

支付宝已经占据了网上支付的绝对份额,然而也远未达到没有对手。中国银联正在发力推广网上支付业务,专事网上支付业务的子公司CHINAPAY一直在奋起直追。

以银联现有的境内外资源、技术实力和品牌影响力,有“后发制人”的可能。目前,银联在国内重点省市均设有分支机构,在境外61个国家和地区有合作伙伴,这都是CHINAPAY的“重磅筹码”。就品牌而言,国内绝大多数银行卡均印有“银联”标识,部分商户直接把银联视为高信用度的银行类机构。就政府背景而言,银联总裁许罗德原任中国人民银行支付结算司司长,CHINAPAY董事长刘永春原任央行支付科技司副司长。

支付宝在电子支付领域一路狂奔,跑马圈地,占据了龙头地位,但与国际对手PayPal所处的环境并不一样,相关政策是横亘于前的极大变数。

不过,马云倒是非常清醒,没有想在这片土地上成为类金融寡头。

“有人说阿里巴巴在做金融行业,金融就是政治。”马云称做支付宝的压力很大,“但是我认为,如果我不做,将对国家有害,对行业有害。正如果有一天国家需要支付宝,我想都不会想,会在1秒钟内把支付宝全部送给国家。”很多人认为,阿里巴巴是对支付宝的国有化作好了准备。支付宝总裁邵晓锋甚至也笑称:“以前我做公务员,未来很可能某一天又变成公务员。”但邵晓锋也表示,这样说并不是说支付宝期望国有化,而是支付宝今天所拥有的海量数据是对国家安全以及社会诚信体系建设是非常有用的,这些东西希望能贡献给国家。

淘宝:新老对手齐上阵

淘宝网被寄予厚望,认为是继B2B之后,阿里巴巴的下一个真正核心业务。

淘宝网今年上半年的交易额达到809亿元人民币,逼近去年全年的水平,淘宝网也在通过广告等形式获取盈利。淘宝CFO张勇表示,今年第四季度淘宝网日均交易额将突破6亿元人民币,并将于年底实现首次盈利。事实上,凭借最高每天8亿的PV、1.省略内。这样看来,上述这两个对手似乎已经不在一个量级上了。

中国雅虎――战胜自己

中国雅虎一直被阿里系的其他几个兄弟的光芒所掩盖,B2B、支付宝、淘宝都是以清晰的模式、绝对市场占有额在领跑,而中国雅虎却一直很迷茫――总裁换了一任又一任,模式变了一次又一次。对于中国雅虎来说,竞争对手不是别人,而是自己,需要尽快找到适应自己的模式。

最近,中国雅虎又经历了大变动,集团副总裁王帅出任中国雅虎总经理,王帅上任之后马上下了一系列瘦身猛药:去年6月刚刚纳入中国雅虎的口碑网业务,再度被剥离出来注入淘宝网,雅虎关系和雅虎空间也被关停。

现在,中国雅虎更换了新首页,回归“雅虎中国”年代。实际上,雅虎在中国多年的沉淀,门户、资讯的概念已深潜入心,这份资产是非常宝贵的。中国雅虎未来尚不明朗,是缩回的拳头准备打人,还是会成为在四大业务中被慢慢削弱?

心中无敌,才能无敌于天下

马云的初衷是帮助中小企业,而且他也在不断地兑现这个梦想。但是马云要让整个阿里巴巴坚定不移地沿着这条路往下走,需要抵御许多诱惑,而且要面对许多来自利益相关者的压力――阿里巴巴投资控股公司的第一大股东是美国雅虎,第二大股乐是日本软银。

现在看来,以阿里巴巴的市场占有率以及众多的有形无形的优质互联网资产,竞争对手很难撼动阿里巴巴。但马云与阿里巴巴要思考的不仅仅是甩开对手,而是要思考怎么做好一个领跑者,怎么样维护整个商业生态系统的健康。

在eBay决定出手转让易趣之时,阿里巴巴其实已经不希望eBay退出这一市场了,eBay每年在中国投入巨大的费用,培育C2C市场,实际上,对于淘宝来说是一件好事。商业生态中充满了微妙。

美国学者詹姆士•穆尔提出了企业间“共同进化”的概念。因为,在市场经济中,如果信奉达尔文的自然选择,就那仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。而共同进化就需要打造“商业生态系统”。整个商业网络是一种有机的生态系统,而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。无论是沃尔玛还是微软,都不仅仅在思考如何打败与抑制竞争对手,更要扮演了生态系统的维护者的角色。

这种特性在互联网表现得更为明显,互联网本身是一个绝对开放的平台,一个作为工具的开放平台天生具有排斥垄断的基因。

阿里巴巴过去担当了中国中小企业走向世界的信息化助推器,是因为与中国中小企业发展的潮流共振。

而未来,如果作为一个商业机器,阿里巴巴利益最大化与客户需求发生冲突,这应该是与马云最初的梦想相违背的,客户需要一个更为多元化,需要有很多补充的服务系统。

阿里巴巴下一个十年的一个伟大使命就是发挥领军企业的作用:整个生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力,与自身成长息息相关。阿里巴巴不但能使庞大而分散的商业网络与顾客联结的难题化繁为简,达到“天下不再有难做的生意”,而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”,促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性,并有效地激发创新。

伟大的公司首先将自己视为活生生的人类社群,置身其中而且和谐相处,而不只是产生利润的机器。而如果用蛋糕比喻利润的话,以前是一块块吃,现在则是一层层地吃了,阿里巴巴吃他自己那一层,不必全部吃光。

的确,马云的望远镜里可以没有对手,但只有心中无敌,才能无敌于天下。

范文六:阿里巴巴竞争SWOT分析

阿里巴巴竞争战略分析

摘 要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策,以期为我国电子商务的发展提供借鉴。

关键词:阿里巴巴;行业分析;SWOT分析;

一、公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有阿里巴巴网站,支付宝,淘宝网,阿里软件,阿里妈妈,中国雅虎,阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的战略目标

(一)企业的愿景:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企业使命:让天下没有难做的生意 。

(三)具体的战略目标:为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;为全世界创造以一个就业机会;为全世界10亿人提供消费平台。

三、企业的战略选择

阿里巴巴选择发展战略,以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链协同。

四、阿里巴巴行业环境分析

美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型,即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

(一)新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大,尤其汇聚了 80%以上电子商务交易额的 B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪 / 环球资源等 B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/ 商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。

(二)替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托,现处于飞速发展时期,能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台,其中蕴藏了无数的机会和资源,有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合,实现买卖双方的双赢。加之,阿里巴巴所实行的免费政策,为众多商家的网上经营降低了成本,赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高,受众面较小。从发展趋势来看,电子商务迅速发展并不断替代传

统商务模式。

(三)购买者议价能力。阿里巴巴采取免费政策,先圈地占领市场,积累大量企业需求信息,为网商提供服务,网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯,并产生对其服务的依赖。在实现“Meet at Alibaba”后,为了达到“Work at Alibaba”的战略目标,阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息,这在一定程度上牵制了用户,但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商

的竞争给予后者些许议价力。

(四)供应方的议价能力。网络技术的不断发展,使得硬件生产商众多,因此,在硬件上,阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择,并且供应商的转换成本较低;软件上,阿里巴巴拥有世界级的精英团队,创新能力强;内容服务上,阿里巴巴提供在线平台,文字及图片内容由用户免费提供,且由于阿里巴巴的知名度,拥有数量庞大的用户———各类企业,所以,用户的议价能力较低。

(五)行业现有竞争激烈程度。随着我国进出口贸易的不断繁荣,互联网技术的不断成长,为国际贸易服务的 B2B 网站近几年层出不穷。台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场 B2B 国际贸易综合网站。2006 年,环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴,成为阿里巴巴的劲敌。

五、SOWT分析

1、优势:

(1)进入市场较早,形成了完善的体系,具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一,阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

(2)对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位,以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等,使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路,这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

(3)页面设置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善,并且操作简单。信息量大但主题明确,重点突出,很适合商人的口味。除此之外,它还有别的网站没有的商人论坛,有利于商家交流信息,寻找商机,这都坚持客户第一和人性化的理念。

(4)资金准备充足,具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业,目前手握160亿现金,各业务发展健康,“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

(1)与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处,但是由于在收购时,雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三,远远落在百度和谷歌后面。

(2)运作模式简单,易于模仿,容易被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的,它的收益来自注册企业的交易,而事实上,很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇:

(1)电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长,增长率增长到59.10%,之后增长率开始持续下降,到2011年降至34.70%,易观国际预测,2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿,其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

(2)政府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展,而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

(3)金融危机,促进商务方式变革。 金融危机下,大买家的订单少了,展会等传统渠道的买家减少了,但是,中小买家变得更加活跃,更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购,阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

4、威胁:

(1)百度和谷歌的紧逼,以及专业网络的迅速崛起,这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石,再说当今中国的消费习惯,人们已习惯去各类市场买东西购物,而网购是年轻一代的选择,阿里巴巴的消费对象比较单一。

(2)而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长,法律法规政策不完善。与此同时,如今社会信用体系仍不完全,这样是消费者的信心有所动摇。

六、竞争战略

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化:

每一个网络顾客的需求都是不同的,通过便利的信息沟通和信息处理,顾客可以参与到产品的设计、制造中去,实行个性化定制生产。

2、服务差异化:

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上:企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯,并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道;其次,通过互联网,企业可以开通在线交易,拓展分销渠道;再次,通过互联网建立与客户直接对话平台,了解现有及潜在顾客的特征,形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化:

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺,包括:便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等。

总结:伴随着网络化和全球化的深入,互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。同时,一种以互联网为载体的新型的商业运营模式——电子商务也成为时代的宠儿,其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。在全球激烈的竞争环境下,阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析,总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策,从而指导我国电子商务的发展。阿里巴巴竞争战略分析

摘 要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策,以期为我国电子商务的发展提供借鉴。

关键词:阿里巴巴;行业分析;SWOT分析;

一、公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有阿里巴巴网站,支付宝,淘宝网,阿里软件,阿里妈妈,中国雅虎,阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的战略目标

(一)企业的愿景:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企业使命:让天下没有难做的生意 。

(三)具体的战略目标:为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;为全世界创造以一个就业机会;为全世界10亿人提供消费平台。

三、企业的战略选择

阿里巴巴选择发展战略,以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链协同。

四、阿里巴巴行业环境分析

美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型,即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

(一)新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大,尤其汇聚了 80%以上电子商务交易额的 B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪 / 环球资源等 B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/ 商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。

(二)替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托,现处于飞速发展时期,能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台,其中蕴藏了无数的机会和资源,有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合,实现买卖双方的双赢。加之,阿里巴巴所实行的免费政策,为众多商家的网上经营降低了成本,赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高,受众面较小。从发展趋势来看,电子商务迅速发展并不断替代传

统商务模式。

(三)购买者议价能力。阿里巴巴采取免费政策,先圈地占领市场,积累大量企业需求信息,为网商提供服务,网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯,并产生对其服务的依赖。在实现“Meet at Alibaba”后,为了达到“Work at Alibaba”的战略目标,阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息,这在一定程度上牵制了用户,但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商

的竞争给予后者些许议价力。

(四)供应方的议价能力。网络技术的不断发展,使得硬件生产商众多,因此,在硬件上,阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择,并且供应商的转换成本较低;软件上,阿里巴巴拥有世界级的精英团队,创新能力强;内容服务上,阿里巴巴提供在线平台,文字及图片内容由用户免费提供,且由于阿里巴巴的知名度,拥有数量庞大的用户———各类企业,所以,用户的议价能力较低。

(五)行业现有竞争激烈程度。随着我国进出口贸易的不断繁荣,互联网技术的不断成长,为国际贸易服务的 B2B 网站近几年层出不穷。台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场 B2B 国际贸易综合网站。2006 年,环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴,成为阿里巴巴的劲敌。

五、SOWT分析

1、优势:

(1)进入市场较早,形成了完善的体系,具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一,阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

(2)对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位,以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等,使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路,这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

(3)页面设置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善,并且操作简单。信息量大但主题明确,重点突出,很适合商人的口味。除此之外,它还有别的网站没有的商人论坛,有利于商家交流信息,寻找商机,这都坚持客户第一和人性化的理念。

(4)资金准备充足,具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业,目前手握160亿现金,各业务发展健康,“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

(1)与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处,但是由于在收购时,雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三,远远落在百度和谷歌后面。

(2)运作模式简单,易于模仿,容易被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的,它的收益来自注册企业的交易,而事实上,很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇:

(1)电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长,增长率增长到59.10%,之后增长率开始持续下降,到2011年降至34.70%,易观国际预测,2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿,其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

(2)政府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展,而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

(3)金融危机,促进商务方式变革。 金融危机下,大买家的订单少了,展会等传统渠道的买家减少了,但是,中小买家变得更加活跃,更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购,阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

4、威胁:

(1)百度和谷歌的紧逼,以及专业网络的迅速崛起,这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石,再说当今中国的消费习惯,人们已习惯去各类市场买东西购物,而网购是年轻一代的选择,阿里巴巴的消费对象比较单一。

(2)而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长,法律法规政策不完善。与此同时,如今社会信用体系仍不完全,这样是消费者的信心有所动摇。

六、竞争战略

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化:

每一个网络顾客的需求都是不同的,通过便利的信息沟通和信息处理,顾客可以参与到产品的设计、制造中去,实行个性化定制生产。

2、服务差异化:

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上:企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯,并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道;其次,通过互联网,企业可以开通在线交易,拓展分销渠道;再次,通过互联网建立与客户直接对话平台,了解现有及潜在顾客的特征,形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化:

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺,包括:便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等。

总结:伴随着网络化和全球化的深入,互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。同时,一种以互联网为载体的新型的商业运营模式——电子商务也成为时代的宠儿,其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。在全球激烈的竞争环境下,阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析,总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策,从而指导我国电子商务的发展。

范文七:阿里巴巴竞争对手分析

阿里巴巴竞争对手分析

环球资源

环球资源优势

1. 推广渠道较多,有市场调查报告和自己举办的展会。

2. 推广经验丰富,环球资源已经做了40年,是老牌推广平台,经验丰富。

3. 有自己固定的买家群,厂商不像阿里巴巴那样杂乱无章,相对来说效果在阿里巴巴之上。

环球资源劣势

1. 国内品牌知名度不及阿里巴巴。

2. 供应商群体数量不及阿里巴巴。

3. 宣传渠道广告推广不如阿里巴巴。

4. 若三渠道同时推广,费用相对较高。

5. 阿里巴巴定位于服务中小企业,环球资源定位于大企业(中小企业较多)。

6. 除了《世界经理人》杂志外,其他杂志需要订购,降低了发行

数量。随着电子商务兴起,付费杂志和光盘渐渐淡出历史舞台。 中国制造网

中国制造网优势

1. 是焦点科技的下属企业,有一定的资金实力。

2. 英文名字叫made-in-china,网站优化不错,一定程度了上方便搜索引擎的检索。

3. 价格较便宜。

4. 采用代理商制度。短时间迅速积累原始资金,扩大营业规模。 中国制造网劣势

1. 国内品牌知名度远不及阿里巴巴。

2. 供应商群体数量远不及阿里巴巴。

3. 推广方式单一。

4. 代理商管理水平参差不齐,有时候对中国制造的服务产生负面影响。

文笔公司(www.ttnet.net)

文笔公司优势

1. 1975年成立,推广渠道较多,是“平面+网络+展会”的三效合一渠道。

2. 文笔平面刊物发行渠道成熟,发行数量大且免费,每年有100万册。

3. 文笔全球参展较多,每年有100档。

4. 发展了36年的老牌企业,服务85%的台商扩展大陆和海外市场。 文笔公司劣势

1. 在大陆品牌知名度不及阿里巴巴。

2. 大陆供应商群体数量不及阿里巴巴。

3. 刚进驻大陆,宣传广告限制较多,大陆市场处于起步阶段。

4. 由于杂志免费,参加的展会较多,公司经营费用高。但是也积累了大量的海外买家。杂志在海外享有较高的阅览量。

范文八:对于阿里巴巴产业环境做行业的竞争力量的浅析

对于阿里巴巴产业环境的竞争力量的浅析

阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。它是全球企业间(B2B)电子商务最好的品牌之一,是全球最大网上交易市场和商务交流社区之一,构建了B2B、B2C、C2C等围绕电子商务的商业贸易平台,与各银行合作建立起支付宝作为在线支付平台,同时为企业提供搜索引擎、在线软件服务等增值服务,形成一个集商流、物流、资金流、信息流为一体的庞大商业服务帝国。 阿里巴巴集团现有12家旗下公司,分别是:阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、支付宝、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网、聚划算、CNZZ、一达通。在2013年初被拆分为25个事业部(BU)。它培育中国电子商务市场并成为最大的赢家,但阿里巴巴并非没有对手,竞争者既包括腾讯、盛大这样的老牌互联网公司,也包括京东、凡客这样的电商新贵。随着2010年电商热潮再次兴起,阿里巴巴集团几乎在电子商务产业链各个环节,均遭遇激烈竞争,竞争对手也从来没有如此数量众多。

新进入者的威胁

2007年10月17日中国最大搜索引擎百度宣布正式进入电子商务领域,百度计划基于搜索技术和社区资源,建立网上个人交易平台(C2C)。百度是全球最大的中文搜索引擎,对于淘宝来说,百度除了拥有不逊于阿里巴巴的品牌知名度和影响力,并且还具有两大优势。

(1)搜索,百度以其搜索领域的绝对优势为基础,进入C2C市场,志在打造ESE电子商务(基于搜索引擎的电子商务)新模式。

(2)百度社区已经拥有了数量庞大的用户群体,其影响力不容小觑。而且各种不同子已经形成规模,具备商业发掘的潜力,百度完全可以利用这一优势,将社区的庞大用户群引入CZC消费领域,发展“社区+电子商务”模式,这也是淘宝网所不能匹敌的。

来自同业的竞争

惠聪网是国内领先的 B2B 电子商务服务商,依托网络平台及先进的搜索技术,为中小企业搭建诚信的供需平台,提供全方位的电子商务服务。目前慧聪网有近 200 万的企业用户,每天均有十万个以上的企业发布供营、采购、招标、代理等重要信息,日均商机发布量达数十万条。诸多供应商通过这里完成了交易的前期工作,并获得了来自采购者的长期采购订单。

环球资源是一家领先业界的多渠道 B2B 媒体公司,致力于促进大中华地区的对外贸易。公司的核心业务是通过一系列英文媒体,促进大中华地区的出口贸易;同时,通过一系列中文媒体,协助海外企业在大中华地区行销。它一方面为全球买家提供采购信息,另一方面为供应商提供整合营销服务。优势:网络+杂志+光盘的推广方式,采购商能得到第一手消息;在大中华区、韩国、欧美市场以电子产品为主推优势,推广力度大,市场覆盖面广,诚信度高,专业性强。

中国制造网是一个中国产品信息荟萃的网上世界,面向全球提供中国产品的电子商务服务,旨在利用互联网将中国制造的产品介绍给全球采购商。

旗下淘宝的竞争对手

2011年B2B市场【数据来源:艾瑞咨询】

2011年C2C市场【数据来源:艾瑞咨询】

根据2011年显示的数据上看,在B2C领域里,淘宝网继续保持领先优势,达46.9%。京东商城占15%,卓越亚马逊则为2.5%,凡客诚品、麦网、易讯、库巴、苏宁电器共占有17.7%的份额。在 C2C网络购物平台中,无疑淘宝网一家独大。

并购雅虎——竞争力突飞猛进

2005年8月11日,阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会,宣布双方已签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时获雅虎10亿美元投资,并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权;雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权以及董事会的一席之地。

(1)并购类型:因为业务的相关性,二者的并购属于纵向并购。

(2)并购的动因与效应

经营协同效应:并购雅虎中国后,阿里巴巴将集目前互联网领域所有当红的概念与业务与一身,包括电子商务、门户、搜索、和即时通讯。凭借此前雅虎中国在搜索和电子商务领域的实力,阿里巴巴可以进军亚洲进而顺利拓展全球市场。此次并购后,阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持,以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展中

起到极其关键的作用。并购后,阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵,在B2B和C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。

获得特殊资产:

① 品牌:收购完后的阿里巴巴将把雅虎首屈一指的品牌知名度、对消费和客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的互联网市场上的强大实力和领导地位整合在一起,从而形成遍及全球160国家的庞大分销和广泛的全球认知度。收购完成后,阿里巴巴将拥有领先的搜索引擎技术、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。双方由于在品牌方面都有着很多的共同点,长期遵循的准则,要创新的技术体现在整个产品里,同时要向客户提供高品质的产品,所以能够维持甚至提升阿里巴巴品牌的高形象

② 渠道:雅虎的门户、一搜、IM产品,3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。阿里巴巴与雅虎中国将结成独特的营销与服务联盟,阿里巴巴的电子商务将通过雅虎遍布世界的网络进行扩展。阿里巴巴将成为雅虎首选的电子商务发展商,而雅虎也将继续为用户提供各种信息的门户。雅虎亦将成为阿里巴巴的首选推广与宣传服务以及融资服务供应商。 效率方面,由于并购带来的大的规模,那么阿里巴巴可以去考虑在搜索引擎和无线等方面得到更多的实惠和好处,同时由于阿里巴巴过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台,未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处。

支付宝——强有力地竞争工具

2010年数据 支付宝是中国领先的第三方网上支付平台,致力为上亿计的个人及企业用户提供安全可靠、方便快捷的网上支付和收款服务。截止2010年12月,支付宝注册用户数突破5.5亿,日交易笔数达到850万笔。

可以看到,支付宝占有绝对的优势。除淘宝网和阿里巴巴外,使用支付宝支付服务的外部商家超过50万家,包括实物网购、虚拟游戏、数码通讯、商业服务、机票、公共事业缴费等各个行业。

“来往”——与腾讯的竞争

10月21日,阿里巴巴吧推出移动IM“来往”,旨在开拓移动互联网疆土,同腾讯的“微信”竞争。

那么,是什么让阿里巴巴决定进军移动IM领域呢?

都是微信惹的祸。在移动互联网时代,微信被称为超级App,想象空间很大。财付通总

经理赖智明此前曾表示,“O2O微支付”将依托微信和微生活,把财付通新型的移动支付模式慢慢融入到用户日常生活的支付场景。

今年9月开始,北京地铁站里,在名为“友宝”的自助售卖机上,用户通过微信支付的方式,只需扫描商品二维码,就能以1元的价格买到任意一款饮料。

微信“扫码即购物”的目的很简单:一是通过碎片化时间支付与购物这一模式,为海量微信用户提供一个绝佳的购物与支付环境;二是利用微信在移动端的用户数量优势,打造线下支付生态,以线下裹胁线上,PK支付宝。

更早的时候,微信与深圳天虹合作,天虹线下门店可在微信上开店进行线上销售,同时用户可持微信至门店享受各种优惠服务。

阿里巴巴感受到了微信对于其的威胁,所以要和腾讯竞争,以巩固自己的市场势力。 “来往”的一些竞争手段包括: (1)大打明星牌做宣传广告。

为了增加用户数量,阿里巴巴为来往专门搞一场满月大庆,请众多人气明星站台。这些人气明星有很多粉丝,他们在来往平台上开公众账号公布日常生活、工作等信息,或都通过来往“扎堆”与自己的粉丝互动,将吸引粉丝使用来往。

(2)产品差异化

以微信今天的体量,新的产品要与微信竞争,必须进行产品上的差异化。

“来往”开发一些特殊功能:比如500人聊天群(微信群聊的上限是40人)、阅后即焚、扎推、图片分享等功能,都做得与微信不一样。

来往与微信的另一个区别:来往跟微信的差异在于人的关系。微信是大量沉淀别人的关系,不创建新的关系;阿里巴巴一直创建新的关系,B2B、淘宝在创建新的商业关系,很多因为圈子、兴趣的原因认识了。

(3)和支付宝结合,双拳出击。

“来往”布局,只是阿里集团反攻微信的方式之一,另一杀器是支付宝。

10月16日,支付宝推出7.6版钱包,推出四方面的功能,一是拍摄银行卡完成支付、转账、还款;二是推出公众服务号;三是社交支付,转账时加上语音、表情等;四是离线支付。 前声波支付技术已经在上海地铁内的自动售货机与北京部分电影院的自动售票机开始测试,随后配备这一技术的自动售货机也会很快于京港地铁、南京地铁、长春地铁等亮相。 对于线下商家来说,支付宝是一个很好的导流入口。支付宝提供的数据显示,目前支付宝注册用户突破8亿,快捷支付用户突破2亿,是最大的电商流量入口。

以线上用户数量优势裹胁线下商家,这是支付宝的O2O路径。

“来往”是以微信的方式PK微信,支付宝则是在“忘记微信”这一逻辑下PK微信。马云的想法是:双拳出击,置微信于两线作战的境地。

范文九:阿里巴巴竞争战略分析

阿里巴巴竞争战略分析

摘 要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策,以期为我国电子商务的发展提供借鉴。

关键词:阿里巴巴;行业分析;SWOT分析;

一、公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有阿里巴巴网站,支付宝,淘宝网,阿里软件,阿里妈妈,中国雅虎,阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的战略目标

(一)企业的愿景:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企业使命:让天下没有难做的生意 。

(三)具体的战略目标:为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;为全世界创造以一个就业机会;为全世界10亿人提供消费平台。

三、企业的战略选择

阿里巴巴选择发展战略,以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链协同。

四、阿里巴巴行业环境分析

美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型,即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

(一)新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大,尤其汇聚了 80%以上电子商务交易额的 B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪 / 环球资源等 B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/ 商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。

(二)替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托,现处于飞速发展时期,能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台,其中蕴藏了无数的机会和资源,有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合,实现买卖双方的双赢。加之,阿里巴巴所实行的免费政策,为众多商家的网上经营降低了成本,赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高,受众面较小。从发展趋势来看,电子商务迅速发展并不断替代传

统商务模式。

(三)购买者议价能力。阿里巴巴采取免费政策,先圈地占领市场,积累大量企业需求信息,为网商提供服务,网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯,并产生对其服务的依赖。在实现“Meet at Alibaba”后,为了达到“Work at Alibaba”的战略目标,阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息,这在一定程度上牵制了用户,但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推广策略以及来自其他电子商务运营商

的竞争给予后者些许议价力。

(四)供应方的议价能力。网络技术的不断发展,使得硬件生产商众多,因此,在硬件上,阿里巴巴基础设施的采购拥有多个选择,并且供应商的转换成本较低;软件上,阿里巴巴拥有世界级的精英团队,创新能力强;内容服务上,阿里巴巴提供在线平台,文字及图片内容由用户免费提供,且由于阿里巴巴的知名度,拥有数量庞大的用户———各类企业,所以,用户的议价能力较低。

(五)行业现有竞争激烈程度。随着我国进出口贸易的不断繁荣,互联网技术的不断成长,为国际贸易服务的 B2B 网站近几年层出不穷。台湾久大、Made-in-China、沱沱网等都是近几年成长起来的进入中国市场 B2B 国际贸易综合网站。2006 年,环球资源和慧聪联手对抗阿里巴巴,成为阿里巴巴的劲敌。

五、SOWT分析

1、优势:

(1)进入市场较早,形成了完善的体系,具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一,阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

(2)对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位,以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等,使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路,这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

(3)页面设置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善,并且操作简单。信息量大但主题明确,重点突出,很适合商人的口味。除此之外,它还有别的网站没有的商人论坛,有利于商家交流信息,寻找商机,这都坚持客户第一和人性化的理念。

(4)资金准备充足,具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业,目前手握160亿现金,各业务发展健康,“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

(1)与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处,但是由于在收购时,雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三,远远落在百度和谷歌后面。

(2)运作模式简单,易于模仿,容易被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的,它的收益来自注册企业的交易,而事实上,很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇:

(1)电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长,增长率增长到59.10%,之后增长率开始持续下降,到2011年降至34.70%,易观国际预测,2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿,其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

(2)政府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展,而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

(3)金融危机,促进商务方式变革。 金融危机下,大买家的订单少了,展会等传统渠道的买家减少了,但是,中小买家变得更加活跃,更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购,阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

4、威胁:

(1)百度和谷歌的紧逼,以及专业网络的迅速崛起,这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石,再说当今中国的消费习惯,人们已习惯去各类市场买东西购物,而网购是年轻一代的选择,阿里巴巴的消费对象比较单一。

(2)而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长,法律法规政策不完善。与此同时,如今社会信用体系仍不完全,这样是消费者的信心有所动摇。

六、竞争战略

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化:

每一个网络顾客的需求都是不同的,通过便利的信息沟通和信息处理,顾客可以参与到产品的设计、制造中去,实行个性化定制生产。

2、服务差异化:

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上:企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯,并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道;其次,通过互联网,企业可以开通在线交易,拓展分销渠道;再次,通过互联网建立与客户直接对话平台,了解现有及潜在顾客的特征,形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化:

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺,包括:便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等。

总结:伴随着网络化和全球化的深入,互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。同时,一种以互联网为载体的新型的商业运营模式——电子商务也成为时代的宠儿,其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可。在全球激烈的竞争环境下,阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析,总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策,从而指导我国电子商务的发展。

范文十:阿里巴巴企业竞争优势分析

阿里巴巴企业竞争优势分析

一、企业介绍

阿里巴巴于1999年正式成立,从事企业电子商业业务,后陆续发展出面向个人的电子商务“淘宝网”、第三支付工具“支付宝”、国内领先的本地化生活社区平台---口碑网以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈,再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”等等,美国纽约当地时间2014年9月8日,阿里巴巴IPO路演正式开始,并与于纽约时间19日在纽交所正式挂牌交易,成为美国融资额最大的IPO。然而,随着电子商务的逐渐成熟,同质化供应商饱和,竞争激烈,利润薄弱,客户过于强大,企业发展在取得重大成果的前提下,也存在的问题,对此,我们对阿里巴巴的竞争优势进行分析。

二、企业战略资源分析

1、人力资源战略

选人的第一要素价值观,在阿里巴巴公司的平时考核中,业绩很好,价值观特别差,根本不讲究团队精神,不讲究质量服务的人,被称为”野狗“,江北毫不手软的杀掉。因为,这些人会对团队造成非常大的危害。那些有共同价值观——”特别热情,特别善良,特别友好,但就是业绩永远好不起来的人被称为“小白兔”也要被杀掉。毕竟公司不是救济中心。不过,“小白兔”在离开公司三个月后,只要能把业绩搞上去,还是有机会在回阿里巴巴,而“野狗”就没有机会了。

2、提升管理团队的人才战略

集团为了拥有一支全世界最优秀的管理团队。为此,集团成立了互联网界中独一无二组织部,一如既往的提升自己和引进外部人才之外,还能将大力推进走出去的人才战略部署,同时加强个关键部门的人才储备,轮流和接班人制度。集团高级人才将陆续被送往海外著名商学院脱产学习、休整、提升,并更充分彻底的与行业内外优秀企业、企业家沟通。可以说阿里巴巴把人的特质发挥到极限,充分做到了发展人,维护人的人本理念。

3、企业文化战略(阿里巴巴最值钱的东西)

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系,

包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在,公司又将这就条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可见阿里巴巴能够对事不对人,专注服务,改变方式、自我调整,适应社会变化的大趋势,用最小的投入创造最大的价值。

4、可持续发展战略

开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。一个公司要想长远发展,就必须考虑未来。全力推进其建设电子商务基础设施。不断改进技术,研发软件,阿里巴巴的更新速度、技术的改进投资是其他公司不能媲美的,这也是阿里巴巴一直占领该行业的另一大因素。

5、海外扩展战略

阿里巴巴全球战略—一是成为全世界最大的互联网服务提供商,二是成为全球最佳雇主。为此阿里巴巴不断向海外扩展,协助中小企业海外觅商机,助力中小企业拓展海外市场,一步一步走出中国,走向世界,走向未来。

6、价值网络战略

阿里巴巴的价值网络战略是:通过和企业、政府、采购商、个别网站、报纸以及一些媒体的合作,实现发展和共赢。未来的市场环境中,以往的“价格战”或是 “资源掠夺”式的恶性竞争会逐步推出舞台。取而代之的将是企业之间“共赢式”的协同合作。因此,外部协作能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。

7、创新者决定未来

创新就是永远比别人快一步。阿里巴巴集团创建的B2B电子商务模式,为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。就如同淘宝的命运,仅仅两年的时间占据了80%的份额。

三、核心能力分析

1、人员能力

阿里巴巴在人力资源管理上,不断的从竞争对手手中挖人,员工随时可以离开公司,建立了科学的激励机制,实行内部271战略。对员工进行统一的思想教育,使员工树立牢固的企业价值观,注意员工的培训和提拔。阿里巴巴的成功;离不开其团队管理模式。正所谓“兵马未动,粮草先行。”阿里巴巴需要人时有人可用,3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习构架,应用了一些很得力的工具,比如将公司内网与people soft相结合。便于管理人员对公司,部门年度资源的投入,分配进行整理和分析。

2、组织能力

阿里巴巴在组织结构上实现扁平化,减少信息流通环节,达到快速高效的决策目标,阿里巴巴企业各机构权责清晰,职能明确,从淘宝网址研发过程的高度保密以致企业内部员工也只是在消息的发布后才知晓的事例中可以看出阿里巴巴组织结构的严密性,高效性等。阿里具有坚固的组织结构。注重与优势企业的联合,在区域市场寻找合适的合作人,成立网站交易的地区板块,方便同地区的业务交易。

3、技术能力

阿里巴巴在对网站进行管理时,启用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等,最大限度的保证了网站安全、数据安全、交易安全。 4、企业文化 自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观,它们支配他们的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时,他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程,该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且,在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司,强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

5、优质的信息服务

阿里的信息流十分的对称,而且非常的流畅,反应速度非常快,而且其物流功能也在不断的完善,在保证消费者的隐私权,知情权,选择权,撤销权等方面做得比较完善,而且诚信度非常高。客户是衣食父母,尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿。站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意。

6、具有超前服务意识,防患于未然。

四、阿里巴巴的竞争优势

阿里巴巴的成功主要得益于其独特的竞争战略,即动态发展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是:难以模仿,因为难以模仿,所以带来了自然垄断的巨大效益。

难以模仿体现在以下几个方面:

(1)阿里巴巴抢先快速圈地,全面布局中小企业信息市场。这种方式是非常有魄力的。

(2)阿里巴巴成功开展企业的信用认证,敲开了创收的大门。

(3)阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势,其他单位是难以模仿的。

(4)阿里巴巴推出关键字竞争搜索。

2、阿里巴巴的关键的招术并不多,但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出,也因为有这样招术,所以从中获得的利润是非常之大的。

3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式,也因为这些站领了电子商务市场,构建了电子商务生态系统,发展全新B2C 业务模式。阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现交易,使得网上商人达数万之众。但因商家众多,会员信息量大,信息质量不高,这可能成为制约其发展的最大障碍。因此,阿里巴巴要强化信息生态意识,努力整合旗下的各种资源,形成由阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综合性电子商务生态圈。发展融合B2B、C2C 模式的新B2C 业务模式,关注信息流,汇聚大量市场供求信息,提高企业竞争力和利润,降低风险。无论从免费注册用户还是从付费用户考量,阿里巴巴在中国B2B 电子商务领域占有绝对优势。诚信通的推出及后续升级,更是打造了阿里巴巴诚信形象。因此,阿里巴巴应该利用这一优势巩固在行业内的领先地位。

4、阿里巴巴的利润点分为:诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。

结论:阿里巴巴之所以这么成功,主要是因为良好的定位,稳固的结构,优秀的服务。阿里巴巴在供求信息的主动性上,最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广,产品的广告,都有非常大的优势,阿里巴巴之所以这么成功,因为它有它的独特之处,有它的个性之处,之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业用户,阿里巴巴才能做成全球最大的B2B电子商务平台,成为最具规模的交易平台。

阿里巴巴企业 竞争优势分析