阿里巴巴的发展战略

阿里巴巴的发展战略

【范文精选】阿里巴巴的发展战略

【范文大全】阿里巴巴的发展战略

【专家解析】阿里巴巴的发展战略

【优秀范文】阿里巴巴的发展战略

范文一:阿里巴巴发展战略

阿里巴巴发展战略

阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场,让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式,这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的,创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者,由自娱自乐到创造出有特色的网站,进而摸索可能的网络服务模式。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个的原因:

首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上,将企业登录汇聚的信息整合分类,形成网站独具特色的栏目,使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:1、商业机会,有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅,通常提供大约50万供求信息2、产品展示:按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库3、公司全库:公司网站大全,目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴,了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中,并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。4、行业资讯:按各类行业分类发布最新动态信息,会员还可以分类订阅最新信息,直接通过电子邮件接受。5、价格行情:按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站:英文的国际网站,面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站,主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站,则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站,针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台。

第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下,中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇,利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场,反过来为阿里巴巴带来了各类供需,壮大了网上交易平台 第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费,阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是:中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台,给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站,这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站,并且与alibaba链接。网上推广项目,是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况,找到

真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证,确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉,用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库结盟,请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问,请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作,阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月,阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。

阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

阿里巴巴将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划,不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障,物流现代化水平低,电子货币尚未普及,在网络上直接进行交易,以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度,买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。

阿里巴巴将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60%,利润也占到40%。由于没有过多的繁文缛节,中小企业反应迅速,行动灵敏,很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业,这同美国网站以大企业为主有别,那里是成熟的市场,大企业占主导地位。在中国,要想在电子商务领域有所突破,就不能完全照搬欧美的做法,而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业,大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的!正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

阿里巴巴提倡设定由低至高的市场准入规则,当前仍宜实行免费会员制,尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说,为保证交易双方的诚意和平台自身的成长,可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说,在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在,企业间电子商务在我国还不够普及,中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到电子商务行列。如果设置规则繁琐,技术要求较高的准入机制,这样的无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务,必须逐步引导,使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比,在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国阿里巴巴仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益,市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制,逐步成为行业规则的制定者,大大增强其行业影响力,同时通过提供各种增值服务获取利润。

从另一个角度来讲,在初级阶段,阿里巴巴鼓励中小企业免费加入,体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及,阿里巴巴再逐步提高自身的技术壁垒,要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统,并且这套系统能与外部信息流无缝对接,从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律,才不会把客户都吓跑。

阿里巴巴建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务,丰富市场中介功能,实现网站增值收益。

在信息网络日益全球化的进程中,中国电子商务网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源,信息服务与本地特性相结合的模式才可能更有生命力,也才更有机会赢得海外资本市场的青睐

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/18115393.html

范文二:阿里巴巴未来发展战略

阿里巴巴未来发展战略

2012年9月9日17时20分,马云现身杭州大会堂。他一开口,尽管隔着数十排座位,记者依然感受到他的智慧与热情。马云说:“经济会越来越糟糕,但是告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱的人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

“人生的每个阶段我们的责任都不同”

按照今年网商大会的设计,马云原本不参加这届网商大会的讲话。但是在过去一年里发生了很多事儿,让马云对很多问题有了新的看法、认识,所以他还是如期参加交流。“改革开放前十年,中国经济靠民营经济、靠政策;后十年靠外企;最近十年靠国企。在座的去看看,今天的民企怎么样了,都打得满地找牙,找不到方向感。”马云说,中国必须恢复到市场经济,而市场经济的主导力量是人,是企业家精神。“今天,我们看到最大的力量是在淘宝上面的660万卖家,看到阿里巴巴的几千万买家和卖家,这些才是真正的企业家精神。”马云认为,只有发挥这些人的企业家精神、创造力,市场经济才能真正起来,再也不能期待政策、资本,而是期待自己去创新,去努力。

企业家要听消费者的话

“2008年金融危机发生以后,大家想办法说明年会好。我告诉大家一个很坏的消息,世界经济只会越来越坏,我们得学会适应这个,谁先适应了,谁就有机会。”马云说。

马云说,前段时间他跟一些企业家交流,大家都很担心、想听经济学家对未来怎么看。“我觉得特悲哀,假如企业家要去听经济学家,这些企业家一半已经死掉了。”马云说:“经济学家首先是个数学家,对数学模式很有兴趣,第二他对把昨天的所有东西(包括数据)拿出来总结出的商业模式很有兴趣。企业家是对未来有兴趣,而经济学家是对昨天有兴趣,所以让对昨天有兴趣的人去判断未来,这是悲哀。”“但我又告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

阿里未来战略将分三步走

马云说,未来几年阿里巴巴将会分成三块主要的业务:第一块是平台战略,我们内部称为七家公司,为七剑下天山,阿里巴巴国外、阿里巴巴国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算,我们称为内部的七剑,建立平台经济,为所有的小企业建立一个机会的平台。

第二步是如何让那些诚信的网商富起来,需要用互联网的思想和互联网的技术去支撑整个社会未来金融体系的重建。

第三个阶段,数据。假如说数据不是用来分享,那就是一堆数字,一点意义都没有,在座的为了我们自己,也为了我们下一代的商人,我们必须去思考这些问题,并且从今天开始去努力,你不要害怕失去什么,你要害怕的是你给了别人的东西是假的,或者没有给别人东西,所以这是我们未来要发展的三个阶段,平台、金融和数据。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/BC2AA7FD9EA7D8FA.html

范文三:阿里巴巴的发展战略与经营模式分析

阿里巴巴的发展战略与经营模式分析

蒋向东

摘 要

本文对阿里巴巴网络公司的发展战略和经营模式进行简要分析。阿里巴巴以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务。阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题,经过十余年的发展,最终成为全球领先的B2B电子商务公司,就其发展战略与经营模式提出粗略看法。

关键词:交易平台 电子商务 B2B B2C C2C

一、引言

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务最好的品牌之一,是目前全球最大网上交易市场和商务交流社区之一。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌企业。阿里巴巴成立于1998年年末,总部设在杭州市区,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支。阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。良好的定位,稳固的构成,优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有220万商人的电子商务网站,成为全球商人网络推广的第一网站,被商人们评为

巴巴。

阿里巴巴集团公司有5个子公司,合并被称为达摩五指:淘宝网&阿里妈妈&口碑网(广告平台)( C2C+B2C)、支付宝 (第三方支付平台)、中国雅虎(新闻媒体)、阿里软件(商务管理软件)、阿里云。

二、整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

1、遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;

2、成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

3、世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

4、拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

三、横向一体化战略

首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。

其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

四、纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

1、鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

2、阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网

上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整体发展更具有便利性。

五、双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

六、阿里巴巴经营模式分析

阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个原因:

首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:①商业机会②产品展示③公司全库④行业资讯⑤价格行情⑥以商会友⑦商业服务

第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台,汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。

第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。

第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。

第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

七、结束语

第一,公司或企业内部要不断创新文化和机制,以此促进技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等。

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

参考文献

[1]王汝林.《创业战略设计学》.清华大学出版社,2005年11月

[2]阿里巴巴网站:http://www.alibaba.com.cn/

[3]马云博客:http://yunma.blog.china.alibaba.com/

[4] 郑国洪.阿里巴巴的发展战略与经营模式分析.中国集体经济,2010(02):44-45

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/E1AC794DAF8489B1.html

范文四:阿里巴巴发展与竞争的战略分析

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

院 系: 专 业: 学 号: 姓 名:

二○一三年 十月 二十日

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

一、公司简介

阿里巴巴集团创立于1999年,是一间提供电子商务在线交易平台的公司,业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。至2012年九月底止的财政年度,以美国会计准则计算,阿里营业额按年增长74%至318.39亿元(港元),盈利急升80%至37.75亿元。

二、整体发展战略分析

阿里巴巴的整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一、 要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企; 第二、 要成为全球十大网站之一;

第三、 让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程

纵观阿里巴巴的发展历程,脉络清晰,如同经过测算般精准,短短几年时间已经完成了战略布局,业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域:1999年公司成立;2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴;2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网,并提前实现当月当日100万元人民币;2003年10月创建支付宝,进军电子商务领域;2005年8月,兼并雅虎在中国所有资产,成为中国最大互联网公司,进军搜索领域;2007年1月成立阿里软件,进军管理软件领域;2007年11月,阿里巴巴在香港上市,融资15亿元,创下中国互联网公司融资规模之最,并形成了香港万人空巷的局面;且借助阿里妈妈进军网络广告服务。

三、竞争战略分析

(一) S(优势)

1 品牌知名度高

在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B电子商务网站,对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说,品牌就是价值。

(1)阿里巴巴从2003 年起就开始针对全球买家进行系统的营销和推广,多年经营和推广在全球买家中建立的知名度和信誉,成为其他竞争对手难以超越的核心竞争力。

(2)全球最大的华人论坛——以商会友,为全球的商人交流创造了极大的方便,也拉近了各处商人之间的距离,也提高了网站的知名度。

(3)它是全球最有实力的B2B平台:访问量很高、排名好。

(4)在国内阿里巴巴是最大的网站B2B,只要一提起电子商务,就会想到阿里巴巴。另外,中国的出口企业大部分都集中在江浙地区,阿里在这两个地区尤其知名。

(5)庞大的会员数目,知名度的提升,品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大,吸引了商家的到来。

(6)适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。

2 布局全面

阿里巴巴的五大子公司:阿里巴巴、掏宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件,已经完成了从B2B、B 2C、搜索到支付、中小企业管理等电子商务领域的全方位布局,并在从商品生产到面对消费者销售整个商品流通环节的电子商务进程中占据了绝对优势(至少是在目前的中国市场),这是其他电子商务网站无可比拟的优势。目前,阿里巴巴集团通过掌握商家资料(阿里巴巴和淘宝)、付款机制(支付宝)、实时通讯(淘宝旺旺)、内容(雅虎中国)和广告(阿里妈妈),横跨商业、媒体和广告,等于美国互联网公司Ariba+eBay+PayPal+MSN+雅虎的综合体,如此宏伟的布局为全世界首见。

3 团队管理

阿里巴巴团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化,为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高,但团队执行力是最强的,团队的认真、执着,具有责任心。阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”,“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”,价值体系考核与个人的薪金挂钩,真正执行的却是少之又少,这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。

(二)W(劣势)

1 营业模式的易模仿性

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性,这就为其他竞争者进入该行业提供了样本,也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低,无论是资本还是技术的限制都不是很高,所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展,技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高,难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展,人才和技术的高速流动,市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。

2 收费会员制度

阿里巴巴增加了收费会员制度,在转型过程中,会导致已有会员

的流失,会给竞争对手创造条件,也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约,难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小,享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会,他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3 缺乏客户需求层次分析

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限,B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页),但是这样千篇一律,不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计,更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

(三)O(机会)

1 B2B市场潜力巨大

2006年中国B2B电子商务交易规模为9957亿元人民币,2007年增长率高达25.5%,交易规模达到12500亿元人民币。能源、化工、制造、流通等领域大型行业企业对电子商务的深入介入,是市场规模大幅度增长的核心动力。预计未来两年我国B2B电子商务交易规模将继续高速增长,2008年将达到约16200亿元人民币,2009年交易规模有望达21300亿元人民币。而2006年中国互联网B2B电子商务网站总营收为28.1亿元人民币,2007年增长率为49.8%,总营收为42.1

亿元人民币。预计未来两年我国B2B电子商务网站的总营收规模将进一步增加,2008年将达61.7亿元人民币,2009年市场规模将达89.8亿元。

2 B2B市场的格局

B2B市场份额高度集中,竞争激烈,综合类B2B电子商务平台与垂直类B2B电子商务平台相互博弈,四大竞争阵营:

a.阿里巴巴市场份额接近7成,优势明显,市场领先者。

b.网盛科技、环球资源、中国制造网和慧聪网发展迅速,上市后实力增加迅速。

c.中国供应商、中国钢铁网、EC21、化工网等约20家网站左右,在B2B电子商务市场或行业垂直市场内也有较高的知名度,处于较为稳定的发展阶段。

d.大量规模较小的行业B2B电子商务网站或地方性B2B电子商务网站属于补缺者,对B2B电子商务市场的整体影响有限,但是它们与综合电子商务平台之间市场的互相侵消现象值得关注。

阿里巴巴推出的网络联保将给中小企业带来巨大的发展空间,帮助中小企业解决融资的困难。

(四)T(威胁)

阿里巴巴面临的威胁主要有两方面:一方面是在B2B内部,阿里巴巴自身并不是非常完善,这也给了其他竞争对手看到超越他的可能性;另一方面B2B市场也不是非常完善,随着市场经济的发展,这种行业模式也有可能被新的模式取代,那依赖B2B贸易存活的阿里巴巴

自然有可能面临被颠覆的威胁。

1 B2B市场内部威胁

阿里巴巴的赢利主要在中国,但中国B2B的商业环境现状制约了阿里巴巴的进一步发展,如法律的健全,网上支付安全的漏洞,基础设施尚欠完善等都给阿里巴巴的发展拖后腿。

(1)盈利对象单一,市场机制不健全

从阿里巴巴的盈利来看,主要来自会员收费,而阿里巴巴的收费对象主要是中国中小企业,但中国政府虽然近年来加强了对中小企业的重视程度,鼓励支持中小企业的发展,但对于企业的网络交易等发面还没有建立起一套完整的体制,而且对网络服务行业的法律制定等还不是很规范,这种状况是阿里巴巴作为一个正规的大规模网络服务企业所不想看到但不得不面对的威胁。

(2)市场容量大,开拓量小

中国网民数量虽然多,但广大互联网用户上网的主要目的仍然是获取信息与休闲娱乐,这部分网民占3成以上,而开展商务活动的还不足1% 。而且中国企业信息化整体水平还比较低,据某权威机构对我国3000家大型企业信息化建设状况的调查显示,只有3.7%的企业信息化建设进入成熟期阶段。这也导致阿里(3)中国人文因素的制约

相对于B2B交易中买卖双方或多方都是“背靠背”的方式而言,中国人更喜欢面对面的交流,也乐于依靠长期建立在信任、家庭亲情或历史基础上的商业关系来进行交易。这往往是因为中国传统的商业环境中,缺乏对陌生方的信用了解,法律保护机制也不完善。因此,

关系就成为开展生意的必要条件。尤其是做一些大一点的生意,不见面,不吃饭,不送礼,是很难做事情的,而这一套商务惯例很难移植到网上进行,这也是制约阿里巴巴发展的人文因素。

(3)竞争对手的快速发展

阿里巴巴的竞争对手已经拥有比较成熟的体系,其现有优势是阿里巴巴不得不面对的威胁。如环球资源已经在外贸这一块做了近30年,对于阿里巴巴致力于全球化来说这是一个巨大的威胁,而像网盛旗下的中国化工网,中国纺织网等垂直经营结构也是比较成熟和拥有一定的客户忠诚度,阿里巴巴想做细分市场战略的威胁不小。而且阿里巴巴线下贸易是一个短板,相对而言其竞争对手的多项发展是其重大威胁。

2 B2B的外部威胁

B2B模式的商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合作趋势,这将会导致竞争越来越激烈。目前各家企业都在打并购牌,大小企业间的并购和强强联合已经成为一种趋势,阿里巴巴单独面对其中任何一家都不惧怕,但对于产生互补效应的联盟来说,其的存在本身就是对B2B行业的冲击,加之强强联合的实力并不一定会让阿里巴巴的优势继续存在。对于阿里巴巴来说这恐怕是其必须要警觉的威胁之一。而另一方面,最近崛起的金银岛模式,其发展速度之快令人乍舌:2006年6月,金银岛网交所交易模式开始正式上线运营,到2007年6月,一年时间,在网交所交易的资金已经达到了1000亿元;截至2007年9

月底,金银岛网交所交易的金额突破了1500亿元大关。金银岛模式不仅仅解决了从资金到货物的交易安全问题,同时也有效地控制了企业营销的“灰色地带”,这一点是阿里巴巴的空白,同样也是潜在的威胁之一。

阿里巴巴在其风光表面的背后有众多的追兵,B2B这条道路并不好走,行业内外的威胁还是非常多的,阿里巴巴除了小心提防,还必须主动出击,化威胁为动力,主要挑战,力争在站稳脚跟的同时,还能从容地处理和化解一切的威胁。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/AE804477B186E9FB.html

范文五:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

一、前言

阿里巴巴于1999年创立于杭州,经过近十年的发展,已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。虽然是一家以互联网平台为依托的,电子商务B2B类型业务模式起家的公司,阿里巴巴早已经不再局限于纯B2B模式。除了在全球业务上具备优势的B2B商务平台“阿里巴巴”之外,目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的,融合B2C、C2C业务模式的“淘宝网”、中间支付环节的“支付宝”,以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。另外,阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业务模式。

从某种角度来看,阿里巴巴似乎是一个互联网电子商务公司,但综合其涉及的各方面业务来看,虽然都离不开互联网这个平台,但它更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群——B2B、B2C、C2C业务模式均包含其中,并围绕这些业务,提供了一系列的增值服务。那么,阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业,其战略与经营模式是怎样构建的呢?

2阿里巴巴的战略和市场定位

从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看,其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项:B2B业务平台,目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,在近几年一跃成为世界上销售收入最大的第三方电子商务平台,拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台,事实上是一个通用的模式,按照最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台,可以比较容易的适应各类行业的需要。从当前阿里巴巴涉足的范围来看,已经包含了27个大的行业,涉及1000多个产品分类,可以说是涵盖了可以公开进行贸易的几乎所有行业和产品种类。因此,我们说依据行业和产品线来划分目标客户的方法,对阿里巴巴这类互联网贸易服务平台是不适用的。

针对互联网贸易服务平台的特点,阿里巴巴则从另外一个角度来确认了自己的目标客户,那就是要服务于3000万中小企业以及与之相关的市场需求。这一定位并不是一个脉络十分清楚的定位,但却很符合时代和市场的需要。一方面,中国有数量庞大的中小型企业在苦苦的寻求全国以至全球的市场机遇;另一方面,国内和国际上急速增长的需求也在积极的寻找合适的采购对象。 三、阿里巴巴的目标客户

四、阿里巴巴的战略布局

从电子商务服务平台的业务模式来看,需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三方面问题的呢?如下图分析:

 1.切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务; 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气; 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出诚信通服务,从五个方面评价信用。同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。  2.横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

 3.纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,

使其整体发展更具有便利性。

 4.双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

1 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果 2 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台; 

从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家; 

从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

3, 正确的竞争策略:

4准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力

巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/6F80E6490629CDD6.html

范文六:阿里巴巴的发展概况以及近期战略

阿里巴巴的发展概况以及近期战略

1.发展概况

阿里巴巴集团自创立以来便在不断调整发展战略,从“为中小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台”到“成为了主要的网上交易市场,让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴.并且彼此沟通和达成交易”,再到“专注于为来自中国和全世界的中小企业买家

1和卖家提供高效、可信赖的贸易平台”,到建立阿里巴巴的商业生态系统,不同时期的战

略定位,从一元到多元,从单一到综合的脉络,贯穿了阿里巴巴十年的发展。

1.1马云与阿里巴巴集团的创立

1995年4月马云与合作伙伴筹集20000元人民币设立海博网络公司,建立了“中国黄页”网站,海博网络定位的高中低端全系列网页设计,后中国黄页被当地电信收购,马云及其团队与新股东因在经营理念上的分歧,离开了自己创业的公司。

1997年底,国家经贸部邀请马云及其团队,赴京协助国家经贸部建立了中国经贸部的系列网站:包括中国经贸部官方网站、网上广交会、网上中国商品等系列网站。1998年底,阿里巴巴网站诞生,1999年3月,马云及其创业团队离开国家经贸部,回到杭州开始了其人生历程中的第二次创业。1999年7月阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立,1999年9月阿里巴巴(中国)网络技术有限公司在杭州成立,以香港为全球总部,杭州为中国运营分部,

2阿里巴巴初步建立了网站运营框架。

1.2阿里巴巴在B2B领域的发展

阿里巴巴创立之初逆向定位为:为中小企业设计网络并提供国际国内贸易服务业务(当时电子商务主要是为大型公司服务),即B2B业务。起步初期核心业务为网站设计&推广,阿里巴巴创业团队的多年的经营经验和良好的业务发展模式,吸引了投资商的注意力,1999年~2000年间,阿里巴巴获得来自高盛、日本软银、亚洲投资公司的多笔巨额投资资金。 2000年底,阿里巴巴正式推出了“中国供应商”信息服务项目,2001年8月,继中国供应商后,阿里巴巴集团与信用评估&咨询机构合作,推出了“诚信通”信息服务项目;2002

3年阿里巴巴初次实现盈利,年盈利600万元人民币,公司经营发展实现了质的突破。截至

2003年7月阿里巴巴会员数目已达73万,分别来自202个国家和地区,每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在会员制模式下,会员可以随时免费查询阿里巴巴电子大集市上的商业信息,如果客户在阿里巴巴上进一步了解潜在合作伙伴的详细资料和联系方法,可以通过购买收费服务产品“中国供应商”来实现。目前,中国供应商的会员费是6万~12万元/年,通过阿里巴巴注册的中国供应商有1万家左右。而“诚信通”服务的推出,一方面在很大程度上克服了电子商务的网商信用问题,另一方面有偿服务的运营模式也为阿里巴巴提供了新的利润来源。2003年阿里巴巴“诚信通”会员突破万名大关,2004年上半年达到4万多。“诚信通”计划的实施,使会员成交率从47%提高到了72%,这些都确立了阿里巴巴主要的盈利模式,也

4逐渐确立了阿里巴巴在B2B电子商务领域的商业品牌。

1.3阿里巴巴在C2C、B2C行业的突破

2003 年5 月,秘密筹划了26 天的淘宝网,终于呱呱落地,阿里巴巴为淘宝网投入1 1郑国洪. 阿里巴巴的战略与经营模式分析[J]. 中国集体经济,2010,04:44-46. 2

3陈功栋. 阿里巴巴网络有限公司发展战略研究[D].复旦大学,2009. 陈功栋. 阿里巴巴网络有限公司发展战略研究[D].复旦大学,2009.

4唐文龙. 阿里巴巴:如何“领舞”中国电子商务[J]. 企业研究,2008,11:63-68.

亿元人民币。20 天后,淘宝网迎来第10000 名注册用户,同年,淘宝网推出“支付宝”服务,完善网上交易的支付平台。当今作为中国最大的第三方支付体系,在探索线下支付的道

5路已经取得了相当进展。凭借“免费开店与交易”和“支付宝”两张牌的推出和完善,淘宝

6网稳稳地占据了中国C2C电子商务市场的领头羊位置。中国电子商务研究中心(10EC.N)监

测数据显示,2014年上半年,B2B电子商务服务商营收份额中,阿里巴巴继续排名首位,市

7场份额为40.5%。

在B2C业务方面,2005年4月,联想宣布在淘宝上开设专卖店,阿里巴巴B2C战略开始 浮现。2005年5月,阿里巴巴正式对外宣布进入B2C业务,开始打造庞大的网上实体商城航

8空母舰,随后,天猫商场应运而生。据《2014年(上)中国电子商务市场数据监测报告》显示,截至 2014 年 6 月底,中国 B2C 网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式,不含

9品牌电商),天猫排名第一,占 57.4%份额,稳稳地占据了最大市场。

1.4不断完善的阿里巴巴商业生态系统

目前,阿里巴巴旗下已经拥有阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、雅虎、阿里软件、口碑网 和阿里妈妈。除此外,阿里巴巴还通过收购美国Vendio,可为‘全球速卖通’市场直接吸引到美国本土超过8 万的优质买家和潜在采购客户群,进而为国内小企业们带来数十亿美元的采购商机。不仅如此,“全球速卖通”与Vendio 平台实现对接后,阿里巴巴也可借助该平台为海内外用户提供一站式电子商务解决方案,与国际化接轨。阿里对新浪微博的投资从整体移动战略的角度来看,让阿里完成了移动领域布局。从手机淘宝、支付宝、UC 浏览器、陌陌科技、唱吧、快的打车,再到最新的新浪微博,阿里通过一系列收购与战略投资,

10迅速完成了移动互联网的入口布局。

由上述布局可知,阿里巴巴已构建起一个强大的生态系统。阿里巴巴正是基于“构建电子商务生态圈”这一竞争理念,围绕整个中国电子商务基础设施的建设作出了不同层面的努力。无论是软件开发商、网络设备商还是网游运营商,甚至是物流企业和高等院校,都被纳入了阿里巴巴的“电子商务生态链条”之中,共同打造中国电子商务的“和谐生态系统”。

在业务国际化方面,欧洲是阿里巴巴的重要市场之一,阿里巴巴在国际市场上的定位在于帮助这些中小企业进行进出口贸易,提供市场平台以允许企业交易原材料、手工品、制造业产品和服务。阿里巴巴还将日本(中国最大的单一国家贸易伙伴,以及全球第二大贸易国)和印度(世界制造重心转移的潜在目的国)看做是两个重要的市场,希望在业务国际化方面进行深度开拓。在当地市场开拓方面,阿里巴巴将紧密依靠当地合作伙伴的力量,共同做好国际11化。

2014年,阿里巴巴于美国时间9月19日在纽交所上市,每股发行价68美元,代码BABA。开盘报92.7美元,较发行价大涨36.32%。开盘后直线拉升,一度逼近100美元,最高价为99.7美元,随后维持窄幅震荡,盘中最低触及89.95美元。截至收盘时,大涨38.07%,报93.89美元。总市值高达2314亿美元。这意味着阿里成为中国最大的互联网上市公司,市5 齐天骄,熊永睿,刘晓东等.阿里巴巴投资发展战略浅析[J].管理学 家,2014,(8):74-74.DOI:10.3969/j.issn.1674-1722.2014.08.066.

6 唐文龙. 阿里巴巴:如何“领舞”中国电子商务[J]. 企业研究,2008,11:63-68.

7 2014年(上)中国电子商务市场数据监测报

告.[EB/OL]2014-8,[2015-01-04].http://www.100ec.cn/zt/2014bndbg/

8 陈功栋. 阿里巴巴网络有限公司发展战略研究[D].复旦大学,2009.

9 2014年(上)中国电子商务市场数据监测报

告.[EB/OL]2014-8,[2015-01-04].http://www.100ec.cn/zt/2014bndbg/

10 齐天骄,熊永睿,刘晓东等.阿里巴巴投资发展战略浅析[J].管理学

家,2014,(8):74-74.DOI:10.3969/j.issn.1674-1722.2014.08.066.

11 唐文龙. 阿里巴巴:如何“领舞”中国电子商务[J]. 企业研究,2008,11:63-68.

值已接近百度与腾讯之和。阿里巴巴集团的上市,意味着起集团将拥有更巨大的资金流,未来的阿里巴巴,将更有力地面对市场的竞争,阿里巴巴无疑在电子商务领域走得更远。

2.近期战略

2.1云计算

2014年2月28日,阿里巴巴董事局主席马云给全体员工发出邮件,指出未来十年,阿里巴

13巴的目标是:建立DT数据时代中国商业发展的基础设施。根据最新数据显示,目前淘宝网

拥有近5亿的注册用户数,在线商品数量超过8亿件,页面浏览量达到20亿规模,每天产生4亿条产品讯息。截至2011年底,淘宝网最高单日独立用户访问量超过1.2亿,比2010年同期增长120%,而2012年淘宝网“双十一”活动,仅在一天之内交易额就高达191亿„„大量来自买卖方的搜索、浏览、收藏、交易、评价以及网页自身的数据造就了阿里的海量数

14据库,这就是阿里打造数据平台与产品的重要基础。阿里的大数据战略早在2010年就有所

体现,阿里在数据产品方面不断改进,先后推出了淘数据、数据魔方、聚石塔、淘宝时光机、阿里金融等,对在阿里巴巴服务平台上产生的数据进行收集和分析;同时购入新浪微博的股份,实现与微博用户账户的互通、数据交换等,以便更好地观察收集用户的需求动向。

马云还在信里提到“移动电商将必定是移动互联网时代最重要的领域,而云端(Cloud +App)将是未来移动互联网的关键,阿里巴巴将全面从云打到端,ALL IN移动电商。”随着互联网技术的深入发展,大数据时代的到来,在信息洪流之下,就更加考验阿里巴巴的战略决策,如何把数据变成生产资料,将会是阿里巴巴走得多远的关键。

2.2农村战略

马云在一次演讲中提到,全国各地淘宝村也是如雨后春笋般一个接连一个地冒出来,2013年我国农村人口6.29亿,农业总产值10.2万亿元,全社会零售商品总额23.4万亿,其中纯农村3.19万亿,含县市镇9万多亿;农村总产值与包括县及镇商品零售总额合计约20万亿元;即使获取其中1.1万亿交易额,也能打造一个农村新“淘宝”。农村电商化这是一

15个大趋势,阿里巴巴未来五年把重心放在开拓农村电商市场,这就不得不需要考虑物流方面的问题,有些地处偏远的地区在运货的时间、人力等方面的难题仍需要解决,但农村市场的开拓,无疑是新一轮电商交易的较量阵地和新的增长点。

2.3全球化

马云提到未来5年,全球化会是阿里巴巴最重要的一个战场。马云希望未来几年要通过阿里巴巴聚集超过20亿的消费者。

当然这个战略目标要实现,阿里巴巴同样也面临着挑战与困难。其一,如何实现支付全球化体系这个难度非常之大,也就是说在天猫电商平台,支付宝必须要支持多币种同时交易;其二物流全球化的难度也是相当大,很多国家的物流基础设施还远远跟不上,这给物流全球化造成了相当高的困难;其三,贸易全球化游戏规则的建立,这也是一个非常重要的环节,对于未来的阿里巴巴来说,任重而道远。

1212 阿里巴巴上市首日上涨38% 市值达2314亿美元[N/OL] ,来源: 网易财经

2014-09-20[2015-01-04]http://money.163.com/14/0920/04/A6IE8P4P002551S7.html

13 马云:重兵数据,ALL IN无线,未来十年建立DT数据时代中国商业发展的基础设施[EB/OL],i天下网商 2014-02-28[2015-01-04]http://i.wshang.com/Post/Default/Index/pid/33800.html

14 黄丹丹,王明宇,刘淑贞. 阿里大数据战略探析[J]. 中国商贸,2013,12:94-95.

15 刘旷.马云要做国家企业,再谈阿里未来6大战略[N/OL].来源:Bianews,2015-01-02

[2015-01-04].http://www.bianews.com/news/77/n-442177.html

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/8182E9C3B6DD579B.html

范文七:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/19853653913B63CD.html

范文八:阿里巴巴战略发展的内外部环境分析

阿里巴巴战略发展的内外部环境分析

一、公司简介

阿里巴巴集团,是一家由中国人创建的国际化的互联网公司;经营多元化的互联网业务,致力为全球所有人创造便捷的交易渠道;自成立以来,集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标,旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。

阿里巴巴目前旗下有九大业务:阿里巴巴国际交易市场、1688、全球速卖通、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝。

阿里巴巴集团由本为英语教师的马云于1999年带领其他17人所创立,集团由私人持股,服务来自超过240个国家和地区的互联网用户;集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有20400多名员工。

2014年9月19日晚,阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易,股票代码BABA,价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92.7美元,较发行价大涨36.32% 。由于阿里巴巴集团的承销商行使了超额配售选择权,从而将筹资规模扩大了15%,从而使阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金,创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。

二、发展历程

1999年 马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。 1999年-2000年 阿里巴巴从软银,高盛,美国富达投资等机构融资2500万美金。 2002年 阿里巴巴B2B公司开始盈利。

2003年 依然在马云位于杭州的公寓中,个人电子商务网站淘宝成立。 2003年 发布在线支付系统—支付宝。

2005年 阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时,执掌雅虎中国。 2006年 阿里巴巴集团战略投资口碑网。

2007年1月:以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。

2007年11月:阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。

2007年11月:阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。

2008年6月:口碑网与中国雅虎合并,成立雅虎口碑。

2008年9月:阿里妈妈与淘宝合并。

2008年9月:阿里巴巴集团研发院成立。

2009年7月:阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并。

2009年8月:阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司。

2009年8月:作为“大淘宝”战略的一部分,口碑网注入淘宝,使淘宝成为一站式电子商务服务提供商,为更多的电子商务用户提供服务。

2009年9月:阿里巴巴集团庆祝创立十周年,同时成立阿里云计算。

2010年3月:阿里巴巴集团宣布成立大淘宝战略执行委员会,其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管,以确保“大淘宝”战略的成功执行。

2010年5月:阿里巴巴集团宣布,从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金,以促进全社会对环境问题的认识。

2010年11月:淘宝商城启动独立域名Tmall.com。

2011年1月:阿里巴巴集团宣布将在中国打造一个仓储网络体系,并与伙伴携手大力投资中国物流业。

2011年6月:阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司:淘宝网(taobao.com),淘宝商城(tmall.com)和一淘(etao.com),以更精准和有效的服务客户。

2012年1月:淘宝商城宣布更改中文名为天猫,加强其平台的定位。

2012年6月:阿里巴巴网络有限公司正式从香港联交所退市。

2012年7月:阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。

2012年9月:阿里巴巴集团完成对雅虎初步的股份回购并重组与雅虎的关系。

2012年11月:淘宝网和天猫平台本年度的交易额突破人民币10,000亿元。

2013年1月:阿里云计算与万网合并为新的阿里云计算公司。

2013年1月:阿里巴巴集团重组为25个事业部,以更好地迎接中国增长迅速的电子商务市场所带来的机会和挑战。

2014年5月6日,阿里向美国证券交易委员会提交了首次公开募股申请。阿里巴巴计划出售12%的股份,按其估值推算,这次公开募股融资额将为200亿美元左右,超过2008年信用卡巨头维萨公司196.5亿美元的融资额。

三、阿里巴巴发展战略的环境分析

中国电子商务市场正处在高速发展时期,行业日益成熟,产业日臻完善。电子商务服务业也面临难得的发展机遇,必将扮演更为重要的角色。在这样的大背景下,阿里巴巴集团需要清醒面对更加复杂多变的外部环境和内部环境,只有刻了解并科学分析影响集团发展的内外部影响因素,才能制定出立足实际、面向长远的发展战略。

外部环境分析

企业所面对的外部环境深切的影响着企业的战略选择和行动,所以企业必须对外部环境的理解随时匹配,以作为形成愿景和使命,以及识别和执行战略的基础。

1、总体环境分析

政治环境: 国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。阿里巴巴选择扎根杭州,一方面因为马云先生的故乡是杭州,另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上,表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。

经济环境: “21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”,国家的经济快速发展,同时正遇到电子商务发展的机遇期,国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

社会环境: 阿里巴巴的总部在杭州,在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下,给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

科技环境: 经济全球化带来了信息全球化,网络的普及就是信息全球化的重要体现,也是电子商务蓬勃发展的乐土。人们可以通过电脑以及手机等各种电子产品随时随地的上网,这给予电子商务的发展提供了前所未有的坦途光景。

2、行业环境分析

与总体环境相比,行业环境对公司的战略竞争力和获得能力有更直接地影响。在此,我们可以运用五力竞争模型进行分析。

竞争对手间的竞争强度:

由于行业中各公司是相互制约的,所以一个公司的的行为会引起其他公司的竞争反应。阿里巴巴作为中国互联网企业的龙头公司,其竞争对手是来自多方面的,但其根植于电子商务这一平台,因此,其直接竞争对手也主要来自这一块。如:

B2B竞争对手:环球资源,慧聪,中国制造,敦煌等;B2C竞争对手:京东商城,亚马逊中国,当当等;C2C竞争对手:易趣,拍拍等。

环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争,但是在国内会员中,阿里现在要远远领先于环球资源,现在有了强大资金支持,在海外版会员的增长方面,阿里显然要比环球资源的前景要好很多。 而京东亚马逊中国也不足以对阿里巴巴的统治地位发起冲击。总的来说,阿里巴巴目前面临的同行业竞争,威胁不大,起码在短期没有真正的威胁。但在具体的行业,阿里巴巴还有许多竞争对手,比较典型的就有中国制造网、中国化工网、中国水泥网等行业垂直类B2B网站。阿里巴巴与此类网站的差距还是有的,阿里巴巴在这些方面被超越的原因是因为对行业研究不够深入。虽然这些企业短期内并未对阿里巴巴产生实质性的威胁,但随着电子商务这块蛋糕的做大,势必有更多的企业想来分一杯羹,阿里一家独大的电子商务现状必将遭受挑战。

替代品的威胁:

不断创新的商业模式使原来界限清晰的业务领域开始互相渗透与重叠。阿里巴巴的一

些主要产品如“诚信通”和“中国供应商”在本质上类似于关键字搜索、竞价排名、广告位等广告商业模式的混合体。随着其它网络巨头业务拓展的深化,与阿里巴巴的产品将渐渐形成同质化,未来搜索、电子商务等众多商业模式相互融合是行业发展的趋势。

新进入者的威胁:

随着互联网的高速发展,细分龙头企业如腾讯、百度等正不断向其它领域扩张,B2B领域也将会成为巨头们的目标。实力雄厚的百度、Google、腾讯所带来的竞争远非慧聪等B2B专业网站所能比拟的。未来百度、腾讯等强有力的潜在竞争者变成直接竞争者时,基于它们对网络用户拥有更强的粘着度和影响力,阿里巴巴未必能占便宜。所以阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站,而是Google、百度等搜索引擎服务提供商,随着用户使用习惯与技术的发展,这两者会有交叉。对于一个中小企业来说,为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式,一是通过阿里巴巴,一种是通过门户的广告,一种是通过搜索引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。未来,阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务,还需要搜索引擎服务,如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。

其次,沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务,对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权,而其形成的经济体也更有竞争力。如果沃尔玛把实体的购物模式搬到网上,那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。

总的来说,由于中国电子商务尚处于起步阶段,并持续高速成长,无论如何在相当长的时间内阿里巴巴仍然有足够的成长空间。

供方议价能力:

就目前此行业来说,供应商的讨价还价能力并非很强,但是对于某些领域来说却有相当强的行业壁垒,比如信用评估。一般小网站根本就无力承担。但是随着中国信用评估体系的成熟,以及物流等行业的发展,这种行业壁垒也会慢慢减弱,但是相对中小网站来说,仍然会具有很强的壁垒。因此目前而言,B2B对此类服务的需求并不象很多人认为的那么迫切。

且阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品,硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁,有大量的供应商可以选择。软件方面,阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司,所以供应商的讨价还价能力非常一般。

买方议价能力:

B2B网站的主要客户是中小企业,习惯于享受互联网的免费大餐,现在大部分的注册者都不愿意购买付费服务,包括慧聪资讯在内的国内大部分B 2 B网站处于烧钱、亏损的状态。B 2 B收入模式以会员费和广告费为主,由于免费客户也可以发布、搜索信息和使用一些基本的服务功能,出于成本考虑大部分中小企业选择免费服务,付费会员比率一般只有10%左右。行业盈利的艰难、阿里巴巴遥遥领先的优势和良好的财务状况,将使其它B2B网站难以撼动阿里巴巴的领先地位。

中国的中小企业数量持续增加,现阶段使用第三方B2B电子商务平台占比不到三成,而这一比率呈现出快速提高的趋势,也就是说未来将有更多的中小企业选择这一服务。同时随着互联网的发展,收费服务将越来越为用户所接受,更多高价值的B2B增值产品的出现也将使客户更心甘情愿地购买付费服务,阿里巴巴近年注册和付费会员的高速成长说明了这一点。会员收费为阿里巴巴带来稳定的现金流。

内部环境分析

1、企业资源

客户资源:阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台,并拥有的客户数量非常之多。 财务资源:从2004年至今,阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长,十年间,阿里巴巴一直处于盈利状态。

人力资源:阿里巴巴拥有一批非常专业的管理团队。

声誉资源:阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。

2、企业战略能力

阿里巴巴基本具备实现增长的能力。它的资产的运用效率很强,营销和服务也做得很出色,品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的,但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺,在并购整合上也面临着极大地挑战。

3、核心能力:

独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中,从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式突破了地域的局限.

极具凝聚力的企业文化。阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为其业务的基石。让天下没有难做的生意是其使命,并在此基础上凝练了六大价值观:

客户第一:客户是衣食父母

团队合作:共享共担,平凡人做平凡事

拥抱变化:迎接变化,勇于创新

诚信:诚实正直,言行坦荡

激情:乐观向上,永不言弃

敬业:专业执着,精益求精

四、未来展望

阿里巴巴的企业愿景成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴;以及分享数据的第一平台和幸福指数最高的企业。

阿里巴巴为实现其愿景,必然要强力并持续的贯彻其战略选择,即以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑,通过资源整合应用最

终发挥最大价值,实现了产业链协同。并在服务差异化、渠道差异化和产品差异化的基础上,坚持品牌形象差异化。

同时,随着其他互联网巨头相继进入电子商务这块“新大陆”,势必会刺激电子商务的迅猛发展。而阿里巴巴为了能够维护其在电子商务行业的地位,必然要取长补短,吸取其他巨头的优势,拓展其发展模式。这个拓展的切入点就在于——信息的扩大化。阿里巴巴相对其他巨头最大的优势便在于他拥有的庞大的企业和个人会员,但是随着百度腾讯等公司的进入,阿里巴巴所拥有的优势便不断衰减。因此,竞争的着力点便会落实到一些基础中的基础上上,如价格、人性化功能等。所以说,架构在云计算基础上的企业专业搜索必然是一个未来电子商务的重中之重。我们可以看到百度等专业搜索更多的是面向大众的,而不是企业的专业搜索,故方向不一样,并且企业搜索是一个很重要的未来发展市场,专业的企业搜索可以分为地方企业的搜索和行业企业的搜索,以及公司性质的搜索,同时还有销售和促销的企业搜索,以及采购信息企业的搜索等各个方面的企业专业的搜索。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/5BF7DEB4C85D1733.html

范文九:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地推出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/6B412BD321DB74A6.html

范文十:对阿里巴巴与京东商城的发展战略的比较分析

对阿里巴巴与京东商城的发展战略的比较分析 一、背景

2014年11月11日,天猫双十一交易额突破571亿元,其中移动交易额达到243亿元,物流订单2.78亿,总共有217个国家和地区被点亮。新的网上零售交易纪录诞生!“双十一”本不是一个购物节,不过民问一个戏说的“光棍节”,而阿里巴巴集团使用自己的影响力和号召力,创造了“双十一”购物节,而且每一年都刷新了交易记录,这一节日充分显示了国民的消费能力。

可见,随着互联网技术的发展,集信息技术、商务技术和管理技术于一体的电子商务作为一种新兴的商务手段,正以强劲之势改变着世界,影响着人们的工作和生活。天猫“双十一”火爆的销售仅仅是近年来国内电子商务领域快速发展的一个缩影,在整个大行业中,具有代表性的企业有:平台类阿里巴巴的淘宝、天猫;家电类的苏宁易购和京东商城;百货类的当当网;母婴类的红孩子和乐友网;服装类的凡客诚品和麦网;钻石类的钻石小鸟等。

鉴于以上背景,本文选取两个具有代表性的企业—— —阿里巴巴和京东。“双十一”是阿里集团为天猫创造声望,获得消费者认可的战略措施。近日,阿里赴美上市,又取得了“双十一”注册商标,禁止其他企业使用,这些都是阿里在巩固其市场领先地位的战略管理。紧随其后的京东商城要在电商这个市场发展下去,自然要扩大自己的市场份额,采取一些相应的战略手段。两家公司先后上市,二者在电商领域的寡头局面已然形成,他们的战略选择都会影响到行业的发展。

二、理论回顾和文献综述

通常一个大公司的战略是分层次的,包括公司层次、业务层次和职能层次的战略,即公司战略、竞争战略与职能战略。公司层次的战略即公司战略关注的是:如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即竞争战略所要解决的是:如何在一个具体的、可以使识别的市场上取得竞争优势。职能层次的战略索要落实的是:如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的部署。[1]公司层与业务层战略是目的,而职能层战略是手段。

关于中国电子商务企业发展战略研究的文章不少,但是关于天猫、京东方面的战略研究的文章不是很多。即使是最新期刊上的文章例如《开放与封闭,京东阿里全方位对决》等,也没有系统的从战略层面上来分析两家,只是点到即止而已。[2]但是从大量的资料收集中可以发现,在阿里巴巴和京东的发展过程中,各自面临着一些问题,需要在其发展过程中,不断地调整和完善其发展战略。

三、阿里巴巴、京东发展战略的比较

3.1阿里巴巴、京东核心竞争力的比较

核心竞争力概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》提出,他们认为“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”核心竞争力是指企业以独特的方式建立和发展起 来,并通过整合和有效使用它的资源和能力而产生的竞争能力。这种能力是企业主要的价值创造技能,它决定了组织的竞争武器。阿里巴巴、京东在其发展过程中,形成了不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力,这些就是它们的核心竞争力。

阿里巴巴作为国内一线的网上贸易平台,其核心竞争力主要为平台优势和庞大的客户群。阿里巴巴的业务跨越C2C(Consumer to Consumer,消费者对消费者)、B2C(Business-to-Consumer商家对消费者)两大部分,庞大的用户群体和商家资源,让阿里巴巴旗下的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云这七大事业群达到资源整合利用,有效的占据市场领先地位。第三方调查机构的数据显示,仅天猫平台商家数量有7万多,是京东开放平台商家数量的2倍之多。阿里巴巴拥有海量会员,这

是其他任何一个电商都无法企及的。

京东的核心竞争力主要为物流配送和正品保证。京东过去几年坚持大力发展的物流配送队伍,是其诸多优势竞争力中的核心。京东较早就开通全国上门取件服务;后来的“211”限时达、次日达、极速达、夜间配等一系列快速便捷的个性化增值服务;全天不间断的自提柜服务等,彻底解决网购的售后之忧。而且京东做的B2C模式,从最开始就强调产品的品质保证,与阿里巴巴的淘宝中鱼龙混杂的真假商品形成了鲜明对比。总而言之,京东的配送能力覆盖面广,标准化程度高,产品质量有保障,是能全面体现京东服务质量和良好用户体验的优势资源。这一能力,即便强大如天猫和淘宝系,也在短期内万难获得。

3.2阿里巴巴、京东的经营战略的比较

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

第一,从开放程度上来看,阿里巴巴无自营类目,平台面向全品类开放。而京东有自营的品类,如3C、图书等,京东需首先保护各自的优势品类,避免左右手互搏。所以京东属于“有保留的开放”。

第二,从平台服务上来看,京东具有先天的仓储、物流方面的优势,后续可以为商户提供一站式物流配送解决方案,加大商户对平台的粘性。然而,阿里巴巴的天生短板正是仓储物流。尽管淘宝大物流计划推出了“物流宝”平台,但是并不表示阿里巴巴的物流战略回事直接的送货上门,而只是联合国内外优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟,提供一站式电子商务物流配送外包服务。【3】相比于京东推出的“次日达”、“限时达”,甚至是“定制式快递服务”,阿里巴巴的物流服务水平确实难以满足当前消费者的需求。

第三,在支付工具方面,天猫的自有支付工具支付宝推出时间较早,且用户粘性和口碑均较好。2011年5月京东封杀支付宝,2012年12月收购第三方支付公司网银在线,2013年8月解除与财付通的合作。种种动作表明,京东正在全力为自有支付工具铺路,据悉其最快将于年底推出。总得来说,在自有支付工具方面,京东落后于天猫。

第四,服务承诺方面,两家平台大致差不多。在销售前和销售中,天猫、京东均只担当监管角色。在售后方面,两家家平台均由商户直接提供售后服务,一般情况下,平台自身并不直接参与其中。

第五,从盈利模式层面,天猫主要收取广告费、交易佣金、技术服务费等。京东凭借强大的仓储物流网络,可赚取物流服务费,但是京东在物流方面的投入成本也是十分巨大,即使是上市之后,其盈利水平仍然不高。

总之,天猫全品类开放,打造生态商圈,相当于线上版的“商业地产”;京东自营与平台并举,并逐渐倾向平台发展,两种模式在现阶段各具优势。

3.3阿里巴巴、京东的发展战略的比较

一个企业在行业中的发展战略并不是单一的,而是在战略发展的基础、方向、力度和路径镜像综合考虑基础上形成多个战略的规划和布局,由此形成了各种类型的战略,如下图所示。

【4】即使是阿里巴巴和京东这样的电商巨头,他们的战略发展方向也免不了遵循这几个层面。

从基础层面来看,开放平台对自身的定位都在往上游走,。京东一直以来都强调正品行货,体现了平台方自上而下对卖家品质的要求,而阿里巴巴也是从将天猫从淘宝中独立出来,强调品牌商品的100%品质保证,7天无理由退货的售后服务等。

阿里和京东在基础层面都采取了差异化战略,主要意图明确:阿里巴巴的差异化除了体现在七大事业群面对的将市场差异区别开来,面对不同消费群体采取差异化服务,同时还有每个事业群内部的差异化,例如天猫通过差异化战略来打造个性化的产品,以追求自己“时尚、性感、潮流和品质”的品牌形象,使得以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。京东由原来的成本领先战略开始向差异化战略转型,在保证正品低价的同时,追求产品的差异化,以扩大其市场份额。其实,两家企业的目的很明确,都期望通过自身的差异化战略,以培育品牌忠诚、扩大市场占有率. 但由于阿里巴巴强大的平台优势,所以能在这个市场中取得领先。

就战略发展的方向来看,阿里巴巴和京东采取了市场开发战略和多元化战略,两家都有意开发海外市场,先后在海外上市,提供跨国业务。除了提供平台服务,也逐渐提供物流、移动端服务等,通过这些战略措施,阿里巴巴意在巩固自己的市场领先地位,而京东也是想尽力开拓自己的市场份额。

从发展的途径来看,阿里巴巴致力于从内部开发战略转变为并购战略和合作战略,先后收购了中国万网、美国电子商务SaaS提供商Vendio Services、高德软件、UC等,合作战略伙伴则有美国雅虎、国内诸多咨询有限公司、国内外物流公司等,通过一系列战略,阿里巴巴逐步完善自己的服务体系,包括移动端的竞争力、物流服务等,力争稳定在电商领域的绝对优势。相比较之下,京东商城的战略发展途径还显得比较狭窄,京东比较关注的是物流方面的便捷快速,不惜与万家便利店合作,但是这一战略的进展似乎不那么顺利。

四、结论

本文通过比较阿里、京东的发展战略,可知发展战略的不同导致了天猫、京东发展现状的不同。而发展战略的选择又取决于企业的及核心竞争力和企业所处市场地位的不同。它们战略的共同点都是不断扩张自身的市场份额,提高自身的服务水平,更主要的一点是都关注仓储和物流系统的构建。但是,由于阿里巴巴、当当所拥有的市场实力相差较大,所以在战略设计上也明显具有差异,阿里巴巴目前拥有最强的市场实力,它的战略更多的是具有进攻性,

发现自身与其他电商相比的不足,即投入大量资金来完善,使阿里巴巴永远处于优势地位,同时也制定了差异化战略,和竞争对手相比,有着自身不可替代的竞争力,不断壮大自身的市场地位;京东的战略更多的是在完善自身,同时扩大市场,有效的提升自身的竞争力,避开和竞争对手的正面交锋,积极开拓潜在的市场客户,这也为京东未来的发展奠定了基础。所以,对于中国电子商务企业来说,当前的电商行业充满利用发展机遇的,要想在大竞争格局下获得一定的市场份额,必须要获取竞争优势以培育自身的核心竞争力,依靠自身的市场实力,并制定正确的发展战略。

参考文献

[1]黄旭.战略管理:思维与要径[M]北京:机械工业出版社,2011.8:148

[2]开放与封闭,京东阿里全方位对决[J]计算机应用文摘,2014,13:30~32

[3]马立雄,倪洁.天猫、京东和当当发展战略的比较研究[J]商业经济,2014,4:77~79 [4]阿里巴巴物流战略:不直接送货上门[J]中国储运,2010,8::117

[5]黄旭.战略管理:思维与要径[M]北京:机械工业出版社,2011.8:150

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/B2442E2B40AA78C2.html