阿里巴巴的使命

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范文一:阿里巴巴的使命

超越微软和沃尔玛是阿里巴巴的使命

(本文由液压英才网豆豆转载)很多商学院都教学生赚钱和经营之道,但我要告诉人们,如果你想开公司,你必须先有价值观,即懂得如何为人们服务,如何帮助人们,这是关键。我们坚信,如果你眼中只有钱,左眼看美金,右眼盯日元,没有人会愿意和你做朋友的

【中国企业家网】编者按:近日,阿里巴巴董事局主席马云在美国接受著名脱口秀节目主持人查理·罗斯(Charlie Rose)专访,围绕阿里的成功之道、未来方向以及自己的创富心得等内容,马云进行了阐释。

在马云眼中,企业成功的关键因素并非创新力本身,而是这一能力背后的执行者与推动者--企业员工。马云指出,创业者只有坚守这一理念,懂得尊重人才,同时坚持将服务做到最好,企业盈利将是必然。

以下为马云与查理·罗斯谈话实录:

科技不是我的事业

罗斯:你是怎样投身于科技的呢?

马云:嗯,直到现在科技都不是我的事业。我从小立志成为一名高中教师,对科技一无所知。我现在在网上也只能收发邮件而已。

罗斯:你不会写程序吗?

马云:一点都不会,我一直都好奇那些程序是如何起作用的。因为我不懂科技,所以我对科技抱有一种敬仰的态度,我雇来最好的科技人才。我相信:科技为人而生。我们要告诉那些搞科技的人:人们想要什么,消费者需要什么。我觉得这世上百分之八十的人,像我一样,喜爱科技但是又不懂科技。

罗斯:你成立阿里巴巴的最初是怎样的?

马云:1995年,我成立了中国的第一家互联网公司。当时我意识到互联网将改变世界,它潜力无限,所以我就去学了商业。

罗斯:你知道因特网会改变世界?

马云:是的,但我并没有想到它在十几年间会发展如此迅速。

创业之初,我们只是一家小型的公司,经历过很多困难。现在阿里巴巴壮大了,我们想去帮助更多的中小型企业,帮助更多的创业者和就业者。我们通过互联网帮助他们,我们帮助他们,他们也会回报我们,这样公司才会越来越强大。 阿里要做电子商务的基石

罗斯:阿里巴巴未来的方向是什么?

马云:我们仍将重点放在电子商务、中小型企业和消费者身上。我们希望成为中国电子商务的基石。在电子商务领域,美国有着很好的商业基础环境,但中国在这一方面却极度落后。

罗斯:你们公司的核心竞争力是什么?

马云:当然是文化,科技只是一种工具。我们公司的员工已从最初的18人增长到现在的2000人。我们很注重文化、创新、相互扶持、互相帮助,而不单单是赚钱。和华尔街不一样的是,我们把顾客排在第一位,员工第二位,股东在最后。这就是我的信仰。顾客是我们财富的来源,员工推动创新,而那些总是嚷着要分红的股东在危机到来时却跑得最快。危难时,员工会留下来,顾客也会留下来。 罗斯:既然在中国成功了,阿里巴巴能不能在世界其他国家都获得成功呢? 马云:只要世界其他国家有中小型企业,都能获得和在中国一样的成绩。我相信在21世纪,“小就是美”。我们希望有天,世界上任何有中小型企业的地方,都会有阿里巴巴。

我见有人靠抓虾米发财,而没见人靠逮鲨鱼或鲸鱼致富。阿甘跟我们说过:到处都是虾米,你得懂得如何去抓。

“左眼美金,右眼日元”赚不到钱

罗斯:你有钱有名,那你还想要什么呢?

马云:我的余生将致力于鼓励和支持创业者。我想让他们重回学校充电。我原本打算做老师,但是却做起了生意,一做就是15年。我觉得我在学校学到的大多数东西都是错的。

很多商学院都教学生赚钱和经营之道,但我要告诉人们,如果你想开公司,你必须先有价值观,即懂得如何为人们服务,如何帮助人们,这是关键。

我们坚信,如果你眼中只有钱,左眼看美金,右眼盯日元,没有人会愿意和你做朋友的。

如果人人都在向钱看,那么人们很容易就会迷失自己。我们来这个世界上是享受和经历人生的,不是仅仅为赚钱的。

想想如何帮助人们,为社会创造价值,那么钱自然会来。这就是我们为何能在中国成功,也是阿里巴巴的核心竞争力。阿里巴巴是这样做生意的,我认为21世纪,其他的公司都应该这样。

罗斯:以人为重?

马云:没错。中国最大的资源不是煤炭,而是13亿人。如果我们能好好开发这些人的智能的话,将会带来难以想象的创新。我很高兴我们公司有很多26岁左右的年轻人,这些人将改变世界。我讨厌人跟着电脑团团转。随着科技的发展,在五六百年后,机器将成为人类杀手。我们的任务就是保证:人们控制机器,让机器服务于人类。

超越微软和沃尔玛是阿里的使命

罗斯:你一直工作还是会抽出时间来放松下?

马云:我很珍惜现在的机遇,如果我早生几十年,现在的一切都是不可能的,所以我想抓住时间做自己喜欢的事情。想回报社会,解决社会问题。现在,美国所有与科技进步相关的事情都在中国发生着。

罗斯:那美国会继续引领世界的科技革命吗?

马云:在10年20年间,美国会继续领先,但世界正在向中国倾斜。

罗斯:是因为中国巨大的人才资源吗?科学家、工程师以及那些创新型人才? 马云:美国也有很多人才,主要原因是中国庞大的市场需求,13亿人,而有需求才有创造。13亿人的市场不只是中国市场,而是全球市场,美国也开始转向这个市场。但中国同样要向美国学习:激情创新文化体系。中国还有很长的一段路要走,赶上科技很容易,但是培养创新的文化体系却是中国的一大难题。 罗斯:需要多少年?

马云:至少二三十年。

罗斯:你曾说如果你不能成为中国的微软或沃尔玛,你将抱憾终生。

马云:我们想超越微软和沃尔玛,并不是因为阿里巴巴有多强,而是因为这是我们的使命。这一代企业家的使命。

创造就业机会重于做慈善

罗斯:你对近期巴菲特和比尔盖茨的慈善中国行有何想法?你自己也很富有,有没有想过把自己一半的财富捐出去。

马云:这是目前中国很热的一个话题。我从来没有想过现在的钱属于我自己,这是属于社会的。有几百万算是富人,有几千万是资本家,你有几亿的话,那就是社会财富。这不是我的钱,一张床,三顿餐,我有的仅此而已。

中国目前需要2亿的就业机会。我们有13亿人,城市化扩张,我们急需工作岗位。我尊重慈善事业,但是我觉得我们应该更好地利用这笔钱。如果我现在把钱

捐出去了,等我老了时,我会后悔的,我要现在把钱花出去,创造就业机会,而不是捐出去做慈善。(听译、整理/霍莉)

范文二:阿里巴巴集团使命与文化

、江涛:

阿里巴巴集团研究(3):阿里巴巴集团使命与文化

$阿里巴巴(01688)$

前言:这篇文章在此前发布时曾引起争议,一部分在于文章对阿里巴巴文化的分析,认为“不全面”;另一部分在于文章所采用的分析方法,认为“已过时”。对于这两点,我的看法是,在理解公司这一行为上,许多时候我们都是从特定视角出发,再深入,最后到达全面理解。因此这篇文章与其说是有关阿里巴巴文化的全面透彻解读,毋宁说是基于特定视角的解读,片面偏颇之处需要大家指正,更多的探讨则让理解更深入。对于第二点,本文分析参考《基业长青》对于公司使命与文化的分析方法,也许这本书有些过时,但却是目前所能参考的逻辑与体系最清晰的分析著作。

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在中国互联网界,如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景,那无疑当属阿里巴巴;如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作,成为全体员工执行不渝的行为信条,无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中,阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长,与其建立了强悍(甚至强硬)的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景,他们直接作用的对象都是内部人(员工),起着引导激励作用。

在《基业长青》一书中,作者指出“让你与众不同的不是你的信仰,而是你相信的程度”,这同样适用于公司。由于两家不同的公司完全可能具有一样的价值观、使命、愿景,所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时,重心并不搁在具体内容(各条各款)的解读上,而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA,注入每一个“阿里人”的身体中这一过程。

正如所有高瞻远瞩的公司在倡导一种理念同时,会采取很多步骤将之贯彻组织上下一样,阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输,其核心要点(或技巧)包括:建立教派般的文化(教派仅为描述性说法,不含贬义)、拥有威权型领袖、采用(中国特色)运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”就这样打造成功,这支铁军拥有统一的信念与意志,信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。以下具体来看:

1.教派般的文化

拥有强势文化的公司通常会围绕核心理念创造一种类似教派的环境,其特点表现在四大方面:热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。例如在2007年7月,马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴,觉得我们的价值观、使命感,比较虚。但只要马云在一天,这就是一个天条。我什么东西都可以容忍,但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴,核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线,围绕这根高压线,阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的具体灌输与强化。

1.1

(阿里巴巴的六大核心价值观)

1.2阿里巴巴的选拔与考核。在阿里巴巴的选拔及考核中,非常特殊的一点即为

KPI)的百分之五十(马云湖畔三期讲话)。具体考核的内容包括六大核心价值观(也被称为“六脉神剑”)——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业,每一项价值观又分为5个小项,总共30条考核细则。与考核相对应的是处罚措施,如果员工价值观考核不及格,会直接牵涉到收入,而如果出现完全违背价值观的行为,会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴,价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工(“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》)。

1.3阿里巴巴强调的归属感。教派文化另一特点为通过各种形式(例如集会、庆祝等)强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上,马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去,然后自己单独创业成功的,一个都没有找到。能干不是因为你,是你的团队”。2007年7月,马云在跟“五年陈”(阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号,并获得公司定制戒指)交流中表示“阿里巴巴是一个团队,有你很好;没有这个团队,你很不好……加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的,阿里巴巴用价值观统一员工思想,统一思想则产生合力。

1.4拥抱变化与放权行事。有人会问:教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害?答案是肯定的,但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生(或明显产生)教派文化危险,与两项非常重要平衡措施有关:拥抱变化与放权行事。

在2007年8月湖畔学院讲话中,马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”,“文化有一样很可怕,一旦形成很难改变,所以我才加了一句话,拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时,也能够进行激烈的变革,不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度,包括员工作业也具有自主性,这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放,下方才有权力。让每一个人分担一个权力,每个人都守住,这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式,尽管他早已脱离日常业务运作,但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。

2.威权型领袖

马云是阿里巴巴创始人,阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者,阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴,缺少了马云,阿里巴巴也将不可想象。在6月初,Web设计师Manu Cornet曾画下一组美国科技公司组织结构图,随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图,其中阿里巴巴如下:

这幅图的原型为苹果组织结构图,在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心,马云则是阿里巴巴的内在核心,他们两人都是公司内魅力型领袖,也是公司战略的直接制定着,其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中,马云曾演讲到“我马云不会写程序,至今为止还搞不懂管理,也不懂财务,我唯一做的工作就是讲讲话。I do the talk,they do the work”。当然马云没有讲的是:“do the work”许多人都可以干,但“do the talk”却只有马云能干。

2.1演讲高手。马云是一个优秀的演讲者,善用比喻、充满激情,并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人,多数会对其使用的例证与故事印象深刻,比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子,没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月,在谈到职业经理人和领导的区别时,马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队,职业经理人是国民党正规军,衣服很好、枪很好。上山打老虎时,一只野猪进来,经理经理人往往一枪打死,如果没打死,职业经理人就丢枪逃跑,我们农民军会把刀拿出来,用刀把野猪搞死,这个就是区别”。除此之外,马云演讲还充满众多标语式口号(及顺口溜),例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意,就怕没注意”、“打不过去时候,绕过去再打”。

自2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具,用来不断重申阿里巴巴价值观、使命感,用来不断强调阿里巴巴的文化,用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲通常会整理成文,并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》,就是马云早年诸多演讲的部分节选。

2.2铁腕领袖。与演讲同等重要,马云需要为阿里巴巴制定战略方向,并通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处,淘宝总裁孙彤宇,阿里集团COO李琪、CTO吴炯、

资深副总裁李旭晖相继“被离职”;2011年2月,阿里巴巴整肃价值观,卫哲“被砍”;2011年6月,大淘宝战略升级为大阿里战略,高层人事大调整。在上述关键时刻,马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭,作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准,没有完成会面临严厉的斥责。在阿里巴巴检讨大会上,业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上,面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工,马云大骂支付宝体验“烂,太烂,烂到极点”,支付宝总裁邵晓峰因此落泪。

3.运动式管理

运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”(也被成为阿里巴巴的“遵义会议”)上,马云和决策层做出了三个“BTOC”决策:“Back To China,Back To Coast,Back To Center”。在随后2001年-2003年,即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年,马云推行三项毛式运动:

1)以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想,“通过运动,把不跟我们有共同价值观,没有共同使命感的人,统统开除出我们公司”;

2)以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力;

3)以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧;

从最后结果来看,毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利,2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后,阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理,而是化整为零,以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度,“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如,阿里巴巴在集团内设置“组织部”,在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层,最基层的称为“小政委”,分布在具体的城市区域,与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档;再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用,从一线员工开始进行价值观的传输。(上述阿里组织部的描述参考理财周刊《马云帝国内幕》一文)

不再轻易推行运动式管理,并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时,运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机,在最终决定将欺诈事件公之于众后,马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中,马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观!所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任,B2B管理层更将承担主要责任!”,B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞

次运动的确再次起到重申价值观的作用,而价值观是阿里巴巴最核心理念。

4.层级性划分

要让人数庞大的组织有效运转,需要有统一的核心理念与使命感驱使,同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成:严格的分级制度+由内部逐级提升制度。

在阿里巴巴内部,员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多,马云是唯一的M10,M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外,被分为C。

在阿里巴巴内部,每个员工的等级都是保密的,不同等级意味这不同的福利与薪酬,而福利与薪酬同样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表,从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高,但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度,在2006年6月管理干部会议上,马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”,阿里要培养创业、节约的精神,“每个人要记住,今后每个月、每个季度有盈利,这个影响到股票的差价,够你买十套房子”。

与分级制度配套,阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样,那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选,从来就是经过阿里巴巴价值观考验,阿里巴巴文化熏陶的员工,也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。

5.使命与前景

正如《基业长青》一书研究所发现,最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星,可以永远追寻,却永远不可能到达。使命永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中,并永远刺激变革和进步。

阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意,促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”,在新商业文明里,价值链中的不同人士,如生产商、供应商、分销商及客户,有着更为密切的关系,互联网为他们带来更多机会,让他们共享成果,创造双嬴局面。这的确是一个非常宏大的使命,为了不至于员工因此而迷失,在使命之外,阿里巴巴还有更为生动描绘的“目标与前景”。

阿里巴巴的“目标与前景”,也是马云最常提及的目标与前景——发展成为一家能活102岁的公司,成为全国最佳雇主公司,在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总所做汇报中,马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台,要为全世界解决一亿就业机会,为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象,并且让人热血沸腾。

值得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调,在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上,马云称“在一千亿目标没有实现之前,淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话,忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱……我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言,当阿里巴巴实现其10年内的目标与愿景时,要想赚钱已不难。

小结

价值观、使命、文化与前景,这些在许多人看来虚幻的东西,其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里,你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值观,例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时,我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处,也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在于此,在中国互联网界,阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致?极致带来高效,那么是否值得推崇?

2010年5月,马云在阿里巴巴集体婚礼上发表讲话,讲到“客户第一,另一半第二”、“夫妻之间要团队合作”、“彼此诚信”、“敬业”,这些平时宣讲的阿里巴巴的价值观竟然被严丝合缝的运用到婚礼的致辞中,不可谓不神奇。也许这就是阿里巴巴,一个用价值观、使命与愿景驱动业务(甚至生活)的公司。

(阿里集团系列研究来自雪球分析师@江涛 @申文风,转载请注明出处)

范文三:阿里巴巴企业使命分析

阿里巴巴企业宗旨使命分析

目录

1.阿里巴巴简介 ..................................................................................................................... 3

2.利益相关者分析 ................................................................................................................. 3

2.1企业对员工的责任 ...................................................................................................... 4

2.2企业对顾客的责任 ...................................................................................................... 4

2.3企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 .......................................................... 4

3.阿里巴巴的企业使命分析 ................................................................................................. 4

3.1企业使命 ...................................................................................................................... 4

3.2企业战略愿景 .............................................................................................................. 5

3.3阿里巴巴的企业价值观 .............................................................................................. 5

1.阿里巴巴简介

阿里巴巴(香港联合交易所股份代号:1688)(1688.HK)为全球领先的小企业电子商务公司,也是阿里巴巴集团的旗舰业务。

阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市,通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括:集中服务全球进出口商的国际交易市场(www.alibaba.com)、集中国内贸易的中国交易市场(www.1688.com),以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场(www.alibaba.co.jp)。此外,阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台(www.aliexpress.com),为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,500万名注册用户的网上社区。

为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台,阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通,向国内贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务,并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有 Vendio 及 Auctiva,该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商,主要服务网上商家。

阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。

2.利益相关者分析

2.1企业对员工的责任

新员工加入阿里巴巴集团的时候,需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观,阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。

分析:企业对员工进行培训一方面可以使员工理解和认同企业的使命与价值观,有利于企业的长远发展;另一方面员工培训也有助于员工的个人发展,员工的个人发展也有助于企业整体经营管理水平的提高。

2.2企业对顾客的责任

支持客户发展,支持小企业财务需要。

分析:关注和支持客户发展说明阿里巴巴将客户放在了很高的地位,现代企业不能仅仅追求股东利益最大化,还要关注为顾客创造最大的价值。

2.3企业对环境、资源的保护和合理利用的责任

阿里巴巴将年收入的0.3%拨作环保基金,加强全社会对环境问题的认识和关注,并在企业内部提倡节约环保。

分析:阿里巴巴通过各种手段推动环境和资源保护,体现了现代企业良好的社会责任感,可以提高企业自身的形象。

3.阿里巴巴的企业使命分析

3.1企业使命

促进开放、透明、分享、责任的新商业文明。

分析:

首先,阿里巴巴作为电子商务的领军企业,希望通过其提供的电子商务平台以及其提供的电子商务服务,使电子商务得到高度的普及。阿里巴巴的企业使命也是其未来发展战略制定的重要依据,指明了企业的发展道路。

其次,阿里巴巴的企业使命是以需求为导向的而不是以产品为导向。

不足之处有:

1. 阿里巴巴的企业使命过于短小精悍,没有对其企业的主营业务经行说明。

2. 没有说明企业的性质或组织类型;

3.2企业战略愿景

分享数据的第一平台

幸福指数最高的企业

“活102年”

分析:阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行对中小企的承诺,他们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。

3.3阿里巴巴的企业价值观

(1) 客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;

(2) 团队合作:共享共担,以小我完成大我;

(3) 拥抱变化:突破自我,迎接变化;

(4) 诚信:诚实正直,信守承诺;

(5) 激情:永不言弃,乐观向上;

(6) 敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事。

图1-2 阿里巴巴的价值观

企业价值观分析:

企业的价值观是指导企业员工行为的基本准则,也是企业精神之所在。

阿里巴巴的企业价值观是企业全体员工的一致观点,是企业判断事情的标准所在。

阿里巴巴对外关注其客户的关注点,为客户服务帮助客户成长;对内鼓励员工团队合作,鼓励员工突破自我,关心企业员工的个人发展。阿里巴巴的企业价值观不仅保障了客户的利益,同时也很好的保证了雇员,股东的利益。企业在经营过程中考虑到所有其利益相关者的利益有助于企业的长远稳定发展。

范文四:阿里巴巴远景、使命和价值观

阿里巴巴远景、使命和价值观

默认分类 2009-11-10 11:45 阅读52 评论0

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Vision 远景

1、成为一家持续发展102年的公司

2、成为全球最大电子商务服务提供商

3、成为全球最佳雇主公司

Mission 使命

To make doing business easy.

让天下没有难做的生意

Values 价值观

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿

站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意

具有超前服务意识,防患于未然

团队合作

——共享共担,平凡人做非凡事

积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有

异议,必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化,勇于创新

适应公司的日常变化,不抱怨

面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合

对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

创造变化,并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直,言行坦荡

诚实正直,表里如一

通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳

不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”

勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上,永不放弃

喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化

热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩

始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着,精益求精

今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情;

遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事

遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果

范文五:阿里巴巴的“总理”新CEO的使命

新CEO的使命:阿里巴巴的“总理”

正文

 我来说两句(18人参与) 2013年01月17日02:29

来源:21世纪网-《21世纪经济报道》

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侯继勇

5月10日,在又一个“阿里日”之后,阿里集团CEO将是一张新面孔,不再是阿里巴巴创始人马云。

新CEO需要扮演的角色将与以前的马云不同,在阿里巴巴的权力结构中,新CEO既要面对上面的权威,又要面对整个阿里管理体系,新CEO要扮演的是“总理”这个角色。 “总理”这一角色至少要求具备的两个素质,一是让上面的权威放心,二是高超的协调能力。所谓协调能力至少包括:各派势力都不得罪,都能“摆得平”。

这样的角色,在阿里巴巴有好几个人都合适,最佳人选则是彭蕾。最近几年,作为首席人力资源官,彭蕾一直事实上担任着阿里“总理”的角色。

阿里巴巴的管理模式与其他公司的管理模式都不同,而最令人好奇的是坐在CEO位置上的马云。用马云自己的话说:一个ET的人坐在了CEO的位置上。

阿里巴巴一位员工则这样解读阿里巴巴的运行体系:马云是阿里巴巴的大脑,天马行空,不受现实约束,什么都敢想、能想,大多震撼人心,却离现实很远。马云自己也曾经说过:阿里巴巴如果按我的想法,想怎么弄就怎么弄,早就不存在了。

幸运的是,阿里巴巴除了马云这颗大脑外,还有四肢。四肢的作用是负责将阿里巴巴从马云天马行空的、天才式幻想的、不切实际的幻境中拉回到坚硬的现实中来。

很长一段时间内,这四个人分别是首席人力资源官彭蕾,首席财务官蔡崇信,首席技术官王坚,首席战略官曾鸣。具体的业务部门则是阿里巴巴的拳头。

在不同的历史阶段,阿里四肢由不同的人员构成,早期由吴炯、蔡崇信、关明生、李琪四人构成。最后阶段,则由彭蕾、蔡崇信、王坚、曾鸣、CMO王帅、CRO邵晓峰、首席数据官陆兆禧组成。

阿里四肢,让阿里巴巴从马云的美好狂想回到坚硬的现实,不致偏离现实太远,他们在经过“阿里四肢”修正的“马云路线”上开展阿里具体业务。

马云从CEO的位置上抽身之后,不是为了改为“大脑、四肢、拳头”三级权力架构,而是为了让各级职能更清楚,分工更专业。

一个与之匹配的权力架构应该是这样的,马云负责公司的意识形态,包括公司文化、技术变革方向、行业趋势。一句话,马云负责思考世界会如何,阿里会如何,思考的时间跨度是未来十年,二十年,不能低于五年。

比如世界会如何,马云会提“小而美”、“新商业文明”等;比如阿里会如何,马云会提出“102年的公司”,“客户第一,员工第二,股东第三”。

在马云的周围,会有一个类似顾问委员会的组织,即战略决策委员会,相当于阿里四肢,他们的目的是修正马云狂想,不让阿里巴巴偏离现实太远。

将战略决策委会员的最终决策付诸实施的,是以新CEO为班长的管理执行委员会。新CEO相当于“总理”,具体业务相当于各部委,是阿里巴巴的拳头。

过去马云既是大脑,又是CEO,大脑常不受四肢约束直接指挥阿里巴巴的拳头,使阿里巴巴偏离现实。

阿里巴巴设立新CEO,意在打造一个系统,这个系统的目的是使阿里巴巴既能保持伟大的狂想,又保持强大的执行力,而新CEO就是负责将狂想与执行联接起来的人。

范文六:【孙健耀说】阿里巴巴,使命的革命

孙健耀说:阿里巴巴,使命的革命

研究企业文化,必须研究阿里巴巴。

研究阿里巴巴,必须关注马云。

企业的使命、愿景等核心理念能不能变?如何变?这是我常常会听到的提问之一。

同样的命题,我相信,马云在过去相当长的时间里也是十分纠结的。

关于使命,2015年10月30日,在接受媒体专访时,马云还在强调:

“这么多年我们的使命没变,还是让天下没有难做的生意。”

可是,也就是在短短八个月之后,马云的说法变了。

2016年6 月 14 日上午,马云携全体高管亮相阿里投资者大会。面对在场的 200 多位全球投资者和分析师,马云慷慨激昂地发表演讲。

谈到公司定位,他说:“我们有全球最大的零售平台,但我们不是零售公司,我们是一家数据公司。沃尔玛为了销售所以产生数据;但我们是为了数据才做电商、做物流。这和沃尔玛是不同的。“

谈到使命,他说:“人们觉得我们无处不在,其实不是,我们专注在double H(Health&Happy)。一个公司如何基业长青,如何永葆活力,我请教了很多人,我找到了答案,你必须解决社会问题,你解决越多的问题,你就有越大的发展。这就是阿里巴巴使命,我们致力于解决社会问题。我们在想10年后,什么会成为社会的问题,所以我们专注于double H。健康和快乐。“

从上述文字中,各位一定已经看明白了,“专注于健康和快乐,致力于解决社会问题”是马云对阿里使命的最新

诠释。

就此,我请教了阿里的相关内部人士。他告诉我,阿里官方尚无正式解读。

的确,迄今为止,阿里巴巴集团官网的“公司简介”板块中,依然写着:

“阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。”

相关的解读是:

“我们为商家、品牌及其他提供产品、服务和数字内容的企业,提供根本的互联网基础设施以及营销平台,让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商业务、云计算、移动媒体和娱乐以及其他创新项目。同时,通过我们投资的关联公司,我们也参与了物流和本地服务行业。”

阿里内部人士强调,“专注于健康和快乐,致力于解决社会问题”与“让天下没有难做的生意“没有根本性的冲突,两者的背后都是一种”利他“的精神。

我表示认同。即便如此,我们必须认识到,两者有着显著差异。

一方面,与“让天下没有难做的生意”着重强调基本商业价值、服务中间厂商不同, “专注于健康和快乐,致力于解决社会问题” 的使命追求直指终极消费者,更注重社会责任的担当,更贴近商业的本质和使命的意义;

另一方面,“专注于健康和快乐,致力于解决社会问题”的使命与阿里巴巴的近年来频繁的产业扩张与商业布局的思路契有着更真实的契合。去年10月末的媒体采访中专门就阿里涉足影视娱乐、足球和媒体的动机进行了提问,纵使马云巧舌如簧,在“让天下没有难做的生意”的语境下,他的解释也显得牵强、缺乏足够的说服力。

唯一让人担忧的是,在“专注于健康和快乐,致力于解决社会问题”的旗帜下,阿里介入的行业领域是否过于庞杂,阿里是否高估了自身的能力,这其中是否潜藏了另一种“大跃进“式的思维。可是,移动互联网时代一切皆有可能、一切皆难预料,谁知道呢。马云也说:”你可以用一句话解释阿里巴巴的商业模式吗?不,我做不到。

事实上,在阿里巴巴,悄然改变的不仅是“使命”,还有“愿景”。

相信很少有人注意到,不知从何时开始,“我们的愿景”已经发生了悄然的改变——“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。”而在此之前,阿里巴巴的使命是:“分享数据的第一平台幸福指数最高的企业“活102年”

如何看待这些变化?

我的观点是:非常之正常!

中国的市场经济发展才短短三十多年,创业者都是在边干边学、摸索中成长。我们对于企业本质和企业文化的理解需要一个不断认知、不断反思、不断厘清和纠偏的过程。

尤其在万物互联时代,产业变革的浪潮无一例外地冲击着每一个企业,转型升级势在必行。而伴随这个过程,从理念到实践的文化变革同样需要经历持续的阵痛。智慧如马云尚且如此,何况其他人。比如:擅长企业文化变革的TCL集团,近年来,连核心价值观都做了全新的调整。

马云说:

“看一个公司好坏,不是看产品,要看他的使命!“

“公司应该被愿景和使命驱动。每个公司都有使命,但很少有公司真正相信,但阿里巴巴,我们全身心的相信。在公司,问每一个员工,会发现他们发自内心的相信。”

我想,这才是广大中国公司最该警醒的尴尬现状。现在,很多企业有“使命”、有“愿景”、有“核心价值观“,而且字斟句酌、语言精美、铿锵有力,但那些都只是印在纸上、贴在墙上的标语口号,企业的基层员工、各级管理者甚至领导者未必真正相信它,更不用说把它作为战略规划、制度建设以及经营管理决策的指导思想了。 也正因如此,我们可以轻松地识别优秀企业与一般企业,两者之间的长期业绩表现也自然而然地逐渐拉开了差距。

因此,多年来,作为咨询从业者,为避免造成客我双方不必要的损失和浪费,我们也始终坚持一个理念和习惯,即:

只与有远见的公司谈企业文化!

最后,我也想借此机会,提醒阿里巴巴和马云:

为避免混淆与错乱,不要再遮遮掩掩了,以阿里巴巴自始至今在企业文化上的高调,是时候系统梳理阿里巴巴的使命愿景与核心价值观的内在逻辑关系、使之成为一个完整的经营哲学体系,并昭告天下了。

而且,我还有一个私心,就是由衷地希望阿里巴巴持续占领企业文化高地,在中国乃至全球企业界,扮演好企业文化先锋榜样的作用,而不仅仅满足于“中国第一大省“和”世界第五大经济实体“的现实与虚荣。

附:2016年6月14日马云演讲原文

每次我跟投资者对话,市场就会紧张。

我不是很擅长和投资者对话,但我很擅长跟企业家对话。Joe就像我的翻译,不停解释其实Jack是这个意思,所以我们公司决定我来专注于战略和方向,Joe负责和投资者沟通。

市场总拿阿里巴巴跟其他人比较,中国的Ebay,中国的亚马逊,我们很困惑,不知如何让外界了解阿里巴巴,好像每次解释都是在削足适履,来努力的适合别人的标准。

哈佛大学写了阿里巴巴的案例研究,但我觉得这不是阿里巴巴。

1972,尼克松访问杭州,我就在能够望见的距离外,杭州其实是第一个对外开放的城市。虽然我父母不认识ABC,但我喜欢学英语,虽然我的英语还不够好,但我喜欢理解别人,了解西方文化。我从少年开始学英语,学到了全新的视野。

1972尼克松来了杭州,我一直好奇如果毛泽东去了美国会怎样。邓小平去了美国,启动了改革。

1995我去了美国,第一次看到因特网,硅谷、西雅图、纽约,尝试理解美国人的思维、如何做生意,什么是企业社会责任,什么是价值。

这个公司是一部活着的纪录片,从创业开始,我们几乎用视频记录了90%以上的内部会议、重要活动,我们可能是做视频记录最完整的公司。因为我们相信有一天阿里巴巴会成为全世界一个重要的样本,人们可以通过影像资料了解阿里巴巴。

从第一天,我们就清楚我们的竞争对手不在中国,我们在跟全世界最聪明的人竞争。

中国人对美国的理解远远超过美国人对中国的理解,我们理解他们的公司,文化,但美国对中国知之甚少。我们了解美国前100家互联网公司,了解他们的商业模式,了解他们的CEO, 但是美国对中国的前100家互联网企业的了解程度呢?美国人觉得太复杂了。不想了解总有这个那个理由。

你可以用一句话解释阿里巴巴的商业模式吗?不,我做不到。在美国有类比吗?不,没有;

你担忧股价吗?担心也不担心,我们在中国经营,但只有很少的海外投资者真正理解我们。

2003,我们启动了淘宝,我们相信会赢,但没想到这么快,eBay只用了2、3年就退出中国。因为他们有路可退,我们没有。

我10年前见沃尔玛高管,我说我们会超过你,他说你是一个有志向的年轻人。

2020年,我们会实现六万亿人民币(一万亿美元)的交易。去年我们的GMV,如果按照GDP,相当于中国第六大省,如果幸运,我们也许在4年后就会成为中国第一大省,超过广东。电子商务应该成为第五大虚拟经济实体,除了美国、中、日本、德国。到年底,我们GMV会看齐瑞典GDP,相当于进入top20国家。

更重要的是,我们要创造一亿工作岗位,帮助一千万盈利的企业,公司应该被愿景和使命驱动,每个公司都有使命,但很少有公司真正相信,但阿里巴巴,我们全身心的相信。在公司,问每一个员工,会发现他们发自内心的相信。

全球化-全球买全球卖、只要你有一个手机,你就可以自由买卖,你有一辆车,你可以随时分享经济;你的土豆只能卖给邻居,现在可以卖给全世界;你家屋顶的太阳能能够为全世界供电。

我们有全球最大的零售平台,但我们不是零售公司,我们是一家数据公司,中国近14亿人,30%的人永远不会使用你的产品,所以我们最多可能有8~10亿用户。

预计到2036年用户达到20亿。我们需要其他1.2billion用户,需要来自全球的用户。全球化更像大公司的游戏,但发展中经济、小公司没有机会,我们希望支持全球80%的小公司,所以我们倡议建立EWTP(不是EWTO,

EWTO是个组织,是政府行为)。

淘宝上有30个省,我们从来不让30个省长坐在一起讨论决策,生态会自己发展。所以我们要做EWTP,EROAD,用商业的模式改变世界。所以过去一个月,我有26天在路上。我相信10年以后,你们会喜欢(ewtp)的。 我访问全球,不是为了跟总统握手,而是要为5年后的事业做准备。我们对自己的承诺非常认真。很多公司在做今天的生意,我们在做未来5~10年的生意。

农村:有人发展马来西亚、印度、印度尼西亚这些国家的海外战略。跟他们比起来中国农村市场更重要,如果你不能帮助中国农村,你如何帮助这些国家。农村曾经非常艰难,没法在线买卖,但现在去杭州周围的农村逛逛,你会发现电子商务在实实在在的改变生活。

云计算大数据:2009年,王坚跟我讨论,你想过阿里巴巴10年后怎样吗?我说我们会这样、这样,王坚说那你想过服务器、数据库会花多少钱吗?我说小钱!结果一算,我们会破产。那时,我们决定做云,7年前做这个决定非常痛苦,因为没有人知道云是什么,我们管这个叫登月计划,王坚说应该叫奔月计划,永不回头。(Moon Landing,Moon Forwarding)

那次的技术革新的争论,好像宗教之争,他们在我的办公室大吵,拍桌子,摔椅子,非常痛苦。10个 DBA Oracle ACE,7个为此离开了公司,非常痛心,因为他们认为我们在做的技术没人试过,会挂掉。但还好我不懂技术,我们坚持下来了,因为我坚信我们必须做成,而且我们如果做成,我们会帮助更多小企业。

6年前,我们就在一个会议上很郑重地对大家说,我们要做的不是GMV公司,而是数据公司。人们一直问我,你怎么挣钱,今天,我们也不知道如何用数据挣钱,但我们知道人们的生活将离不开数据。

沃尔玛为了销售所以产生数据;但我们是为了数据才做电商、做物流。人们一直问我GMV,GMV不是我们所追求的目标。我们卖东西是因为我们希望获得数据,这和沃尔玛是不同的。

这就跟之前不断有人问我PV怎么赚钱一样,后来互联网点击率就变成了流行的考评企业指标,可这些都不是我们真正看中的。

GMV永远都不应该是电商的标准,因为投资者要,我们就给了,结果就变成了标准。我们内心从来都知道GMV不是核心指标,商业的基础设施才是最核心的。如果你需要一个健康的商业基础设施,电商,物流,金融,数据计算,跨境五大元素不可或缺。现在很多政府找我们,希望得到这方面的帮助。

很多人不理解我们,就像15年前,很少人了解我们一样。几乎每一年,我们都要和投资者争论,我的哲学是,每一年都要想10年后的业务发展。我们要做102年,webuild to last, 而不是象好多硅谷公司build to sell。为了102年的目标,我们做什么事情,都有10年的长远计划。

我有一天发现了雅虎的问题,一个工程师用28分钟向我们介绍这个产品如何盈利,这是有问题的,工程师要想如何用产品改善人的生活。在那里的董事会议,没有人做决定,因为没有对未来的方向。

淘宝、天猫、支付宝,我们不是为了今天而做的生意,任何互联网模式可能都不能繁荣三年,但在阿里巴巴,我们的业务已经形成矩阵,轮流上阵。阿里让旗下每个业务板块轮流繁荣三年(而且一个业务还会回来继续繁荣)—这是一个circle,这样的持续繁荣最终能达到整体公司的繁荣。阿里云应该在2019年收获,菜鸟应该在2023年,因为这些是我们10年前种下的种子。

如果我有一个主意,我办公室90%的人都认为是个好主意,我会马上扔掉;因为你能看到这个机会,所以的竞争对手都会认为这是机会,我们要做别人认为不可能的事情。

我的投资者曾说支付宝一定会赔钱,赶紧卖掉。但我们相信数据是未来,我们愿意听用户的声音,我们不想创造一个概念取悦投资者,我们要造福社会。

成为第五大经济体听起来非常疯狂,但对我来说,我们比10年前更接近这个目标。

人们觉得我们无处不在,其实不是,我们专注在double H(Health&Happy)。一个公司如何基业长青,如何永葆活力,我请教了很多人,我找到了答案,你必须解决社会问题,你解决越多的问题,你就有越大的发展。 这就是阿里巴巴使命,我们致力于解决社会问题,我们在想10年后,什么会成为社会的问题,所以我们专注于double H。健康和快乐,十亿人口大国,中国的足球还踢不过马尔代夫,你敢相信吗?14亿,第二大经济体,没有体育,我们有 90%的员工小于28岁,但缺乏团队精神,因为他们是独生子女,如果从小加入体育运动,就会有团队精神。所在阿里巴巴,团队精神是我们价值观之一。但在美国不是问题,因为从小的体育训练,给了他们团队精神。

你问一下中国的年轻人,有多少人看电视?很少,因为太难看,但那么多人在网上看视频,为什么,因为内容好。所以如果能让人开心,那就值得。9年前我投资了华谊兄弟,我每个季度花2个小时给他们咨询,帮助他们转型。我告诉他10年后,这个产业会非常大, 但绝不是今天的模式。今天我们投入很少的钱,10年后就会成为伟大

的事业。

最后,看一个公司好坏,不是看产品,要看他的使命。创业时,我们找不到员工,就只有18个人加入,员工抱怨没人知道这个公司,我们的女同事连男朋友都找不到,父母也不理解。

在1999创业的时候,我们就必须面对这样的思考,我们不能复制新浪、搜狐。2006年,新浪的盈利比我们的收入还大,2009年我们终于赶上了新浪、搜狐和网易,结果腾讯崛起,我们的年度收入只能比得上他的季度利润。

2009、2011、2012,腾讯都比我们大,我们最近两年才终于追上他们。不像大家说的他挑战我们,是我们挑战他。

想想苹果、谷歌,想想苹果和谷歌在一起,想想你如何看世界,如何决定你的未来。

我说,有一天要让阿里巴巴的员工特别容易找到男朋友、女朋友,我们每年会在阿里日那一天,向员工的家人汇报公司表现。

我们的竞争对手可能只有一个著名的CEO, 我们呢,我马云甚至连“十大元帅”都进不去。我们的梦想是,有一天阿里巴巴良将如草,美女如云。今天我们 40%的员工、34%管理层、36%高级管理层是女性,看看我们有多少聪明智慧的女性在公司,看看我们有多少良将,逍遥子已经在开始讨论第四代管理层。是人的不同选择带来了公司的与众不同,所以我会花很多时间在人才培养。

从社会学的角度看,我们的人类社会,一定有一定比例的坏人。今天我们的平台上有4亿人,只要有1%的人是坏人,那就是400万。我们有2000人用科技的手段找到坏人,和他们斗争,我们是在跟人性作斗争。我们是受害者,但我们从未停止斗争,我们是全球打假的领头羊;大品牌通常用很多OEM,中国有全世界最多的OEM,他们没有渠道,但忽然他们发现可以通过互联网卖产品。生产正品和仿品可能就是同一个工厂,他们的产品不见得比正品差,同时有更好的价格,他们面对的不是知识产权问题,他们面对的是新的商业模式问题。

天猫、京东、线下,如果展开一场竞赛,谁能最先发现假货,肯定是我们。去年我们在短短3个月内帮助警方抓获300名造假者,摧毁244个售假窝点,这是前所未有的。打假,我们会比任何公司、任何组织、任何政府做得好。我们还可以来一场比赛,从天猫、京东、线下挑1000件挑10000件商品,看谁的假货更多。阿里保护知识产权,我们不买也不卖,我们是平台的管理监督员。我们有技术人员去打假,2000多人去打假,保障今天

我们成为全球领先的打假公司。 文章来源:孙健耀说

范文七:星巴克:咖啡豆里的使命

  星巴克也是由一个小小的咖啡店发展起来的,为什么只有它使“星巴克”成为世界上几乎每个人都知道的名词?因为它有自己的核心价值观,有根据核心价值观确立的使命书,并且将它们转化为行动。想要成功的人就先学习确立自己的核心价值观和使命吧!      Blue C Sushi的核心价值观   一家旋转寿司餐厅取名为Blue C Sushi(旋转寿司),用设置在餐厅中央的一条循环转动的传送带反复向顾客展示盘中的寿司。顾客直接从传送带送到面前的餐盘里挑选寿司。詹姆斯・阿拉德(James Allard)和史蒂夫・罗森(Steve Rosen)是这家寿司餐厅的主要合伙人。我和他们从高中时起就是朋友。当我们第一次合作时,我问他们为什么要投资这个项目。   当他们把经营理念告诉我后,我在他们着手构思理念、设计和选店址之前,先给他们布置了一项家庭作业:“什么是你的核心价值观?”于是,他们坐在一家星巴克咖啡屋去讨论了。以下就是他们交的作业:   ・我们提供健康、可口的寿司,对经常吃的和没吃过的都是如此。   ・我们的寿司质量绝对最高。   ・我们所做的一切绝对诚信。   ・服务过程让顾客感到物超所值(态度友好、极为划算)。   ・从公司和环境两方面展示社会责任。   他们的核心价值观和对理念的承诺,意味着我们要有很多工作去做。      培养人文精神:星巴克的使命   创业者精神和公司精神之间的联系深刻、持久而稳定。如果你了解管理层,那么你就会对公司及其如何度过起伏期有很好的感受力。例如,星巴克现任总裁霍华德・舒尔茨曾经生活在布鲁克林贫民区,从12岁开始就从事服务业以帮助家庭解决困难,如果你知道这一点,你就能正确预测,无论他经营什么公司都将尊重员工。这种尊重不仅体现在日常交流方面,星巴克每年还向许多员工提供优先认股权,它还是美国第一家为大部分兼职工作者提供保健福利的大型公司。   事实证明,星巴克是个很好的例子,可以很好地说明如何把核心价值观作为一种给老牌公司注入新鲜活力促其发展的动能。在我们和吉姆・科林斯合作之前,我们的使命书已经在地理上扩展了,但是在内涵上还没有扩展。我们想在美国成为精选咖啡的第一供应商,然后在美洲,然后是全世界――这当然是相当大胆的目标。然而,我们的追求就不应当比拥有最大一堆咖啡豆更高吗?吉姆・科林斯和高级管理层讨论结束后,他把该团队的十个人分为两组。他本人被分配在起草一份新的使命书的那个组。我们五个人都被要求分别为公司设计一份最新的使命书。当我们回过头来读我们写成的使命书时,一些奇妙的事情出现了:我们当中的四个已经全部在提出的使命书中包含了“精神”那个词。   精神!这个时刻对我来说很是关键。我们这个团队几乎所有的人,都已经在关于公司能够和应该代表什么的观点中分别包含了一种更高的价值。“成为世界上精选咖啡的第一供应商,并培养和激发人文精神”就是我们从那次实践中开发出来的使命表述。几个月后,由于那次实践而被沿用至今的正式使命书出现了:“把星巴克塑造成世界上精选咖啡的主要供应商,不管怎么发展都要保持该原则不变。”(“培养人文精神”似乎因为正式的使命陈述而更加宏伟,但它已经出现在许多内部文件中,并为2003年年度报告的开始部分增光添彩),该使命表达了星巴克咖啡店与所在社区的关系。   这个新的价值陈述是员工能够在和顾客的日常交流中可以执行的东西,也直接影响公司行为。例如,虽然我们强烈支持CARE这个救济组织,但我们还是扩展了在所在社区的参与行为,记录如下:   ・霍华德・舒尔茨用他正在编写的著作所得的巨额预付稿费资助星巴克基金会,支持星巴克咖啡店所在社区的读写计划。我们也和八家公司联合给孩子们提供了3.2万多本新书。   ・我们和魔术师约翰逊[Earvin(Magic)]合伙在市区开咖啡店。   ・我们和Jump-start(一个为有教育需求的孩子提供教师的国家级组织)在慈善领域建立了一个价值100万美元的合作事业。   ・在咖啡豆供应地,我们为许多独立经营的小咖啡种植者制定了许多有利于改善环境的计划。   星巴克确实已经做了很多,并且今天还在继续努力为世界范围内的社区做出更多的贡献。公司全体员工对星巴克的社会价值形成共识:成功的公司有责任做公益事业,也不能错过做公益事业的机会。   对公司使命进行实践检验时,在公司发展过程中的每个阶段都检查每个员工是否都步调一致是一种有效的方法。在最近一次与顾客见面时,我让其中18个资历较深的人写下什么是公司使命,或公司使命应该是什么。我也让他们填写下面的句子:“我们的公司为顾客提供……”结果产生了六种不同的使命表述和六种不同的顾客陈述。这是个危险信号,表明公司缺乏独特的眼光。另一个危险信号是:18个使命表述中的10个都以不同的语言表达“盈利”或“赚钱”。顾客方面的问题比比皆是。然后,我告诉公司的总裁,只有形成共识,并且是每个人都深信不疑的共识,公司才会像使命书中所说的那样获得成功。   使命书首先对公司进行定义,并为其指明方向。随着公司的发展,回顾使命书使一个公司能够“温故知新”,其意义比产品或服务更重大。随着星巴克的发展,这一点被证实了:我们能够推动每一步发展,更好地表达我们的价值观。这些“新”内容包括新的合作伙伴、新的产品和新的发展计划,在全球范围内瞄准并解决与公司相关的问题和对顾客有意义的问题。      打造自己的“三词”颂歌   使命书是公司将其核心价值观转化为行动号召力的方式。旋转寿司的使命书是这样结尾的:   “尽可能为我们的顾客提供以价值为导向的最好的寿司体验,如同我们寿司的自然纯正、环境的简单优雅、寿司制作师的自豪所反映的那样。我们尊重我们的食品,带着荣誉感和自尊招待我们的顾客。”   许多人误认为,使命书应该是某种口号或时髦用语。恰恰相反。你应当试着不要一开始就提供醒目的广告用语或口头短语,而要根据需要尽可能多用词,充分表达各个方面的内容,包括是什么公司、公司代表什么、公司销售什么产品。公司目标应当完整、准确、远大。   为了确保能在最广的范围内考虑公司使命,包括公司业务范围内有哪些顾客、还会接触到业务范围外的哪些顾客、顾客可以从公司(或产品)中得到什么利益以及顾客如何受益等问题,列出一个简单的矩阵会有所帮助,目标是拓展对自身角色的认识,同时也具体描述自身角色的内容。填充了顾客/利益矩阵就可以形成完整的认识,包括如何在世界上活动、如何找到容纳空间更大的理念,将所有这些要素都结合在一起。   做完这些准备工作后,完整地写下你是做什么的。例如,一家药店最初的使命陈述可能是这样的:   本药店认为,今天的顾客需要的不仅仅是药方,还有健康的生活方式、关于药物的完整信息。我们提供最高质量的药理学服务,教育我们的顾客,并提供额外的产品以加强健康和保养。我们确保顾客懂得他们的药方和可能出现的副作用,积极预防任何药方之间的冲突;善待员工,尽可能提供最新的培训以确保获得最大的顾客满意度;尽可能提供最先进的系统,以确保订药和送药、及时开票和付款;努力使投资者在保持良好的保健标准方面的回报最大化。   无疑,以上的使命表述很充分。从中可以比较容易地提供一个凝练的使命表述或(我偏好的)三词颂歌,即用三个词或短语定义品牌或公司的本质。   正式的使命陈述可能最终是这样的:   我们尽可能以最低的价格提供最高质量的药物,在药方和所有健康问题方面教育我们的顾客,并提供额外的产品和服务以支持健康的生活选择。我们尽可能为我们的员工提供最好的培训,并合理地奖励他们。我们努力在保持良好的保健标准方面得到合理的回报。

  该公司的这首三词颂歌可能是这样的:   质量   我们提供最好的药物、个人服务和健康教育。   种类   我们提供一系列有关大众健康的产品和服务。   活动   我们提供健康和保养计划以促进健康生活。   当你明白了自己的核心价值观,写下了自己的使命书,拥有了自己的“三词”颂歌,那么下一步是什么呢?行动!   (本文载自《基业成长》,略有改动,标题为编者所加,原书将于2006年10月由中国人民大学出版社出版)      相关链接:    星巴克公司的使命宣言    将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚,并在公司不断成长的过程中,坚持自己一贯的业务原则,下列六项原则将帮助我们判断公司各项决策的正确性:   提供完善的工作环境,创造相互尊重,相互信任的工作氛围。   将多样化作为经营的重要原则。   在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运送过程中采取最高的质量标准。    随时随地用热情的服务使顾客满意。   积极回馈我们的社区和环境。   利润的增长是公司不断发展的动力。      诞生于1971年的星巴克是小资们最喜欢去的地方,在小资的圈子里流行一句话,那就是“我不在办公室,就在星巴克;我不在星巴克,就在去星巴克的路上”。这句话充分证明了星巴克的价值和意义。    1971年,吉罗・宝威(Gerald Baldwin)、戈登・鲍克(Gordon Bowker)和杰夫・西格(Zev Siegl)筹资1万美元在西雅图的派克市场开办了一家咖啡店,它的名字叫Starbucks(星巴克)。这一名字来源于赫尔曼・麦尔维尔所创作的小说《大白鲸》的主人公。1982年,改变星巴克历史的人――霍华德・舒尔茨加入星巴克,成为零售运营与市场营销部主管。在一次偶然的意大利旅行中,他看到了意式咖啡馆巨大的潜在商机。1987年,他斥资400万美元重组星巴克,星巴克开始了缔造奇迹的历程。    1992年,星巴克在纳斯达克上市成功,开始以几近每天一家分店的速度向全球扩展,销售额每年平均递增20%。现在,星巴克已经在全球30多个国家有9000多家分店,遍布北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区。它开始让整个世界着迷!   2001年,《商业周刊》评出星巴克的品牌价值为18亿美元,猛增了38%,增幅在世界100个著名品牌中位居第一。2006年《商业周刊》评选出的全球顶级品牌,星巴克居第91位,品牌价值达309.9亿美元;由世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度(第三届)《世界品牌500强》排行榜中星巴克则排名第82位。星巴克的“绿色美人鱼”图标开始成为美国文化的象征,也成为咖啡文化的象征。    星巴克也成为了零售连锁企业的标杆,它的使命宣言、品牌定位、体验营销、服务创新等等都成为了商业界的经典话题。      本刊9月书讯:    《强者――企业家的梦想与痴醉》   作者:王育琨   出版社:北京理工大学出版社   出版日期:2006年8月   定价:36.00元      《中国营销思考》   作者:陈春花   出版社:机械工业出版社   出版日期:2006年5月   定价:28.00元      《换上顾客的脑袋》   作者:[美]比尔・斯汀奈特   译者:盖梦丽   出版社:中信出版社   出版日期:2006年8月   定价:28.00元      《新绝配:营销管理新视野》   作者:袁岳   出版社:北京大学出版社   出版日期:2005年10月   定价:35.00元      《市场营销原理》(亚洲版)   作者:菲利普・科特勒、加里・阿姆斯特朗、洪瑞云   梁绍明、陈振忠、谢贵枝   译者:何志毅等   出版社:机械工业出版社   出版日期:2006年7月   定价:58.00元      《专业主义》   作者:大前研一   译者:斐立杰   出版社:中信出版社   出版日期:2006年6月   定价:28.00元      《关键价值链》   作者:苏尼尔・古普塔、唐纳德・R・莱曼   译者:斐立杰   出版社:中国人民大学出版社   出版日期:2006年6月   定价:32.00元      《胜者不欺》   作者:乔恩・M・亨茨曼   译者:冯蕊   出版社:中国人民大学出版社   出版日期:2006年4月   定价:30.00元      《险中求胜》   作者:萨扬・查特吉   译者:王钦、王雯   出版社:中国人民大学出版社   出版日期:2006年4月   定价:45.00元

范文八:阿里巴巴使用技巧1

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产图品

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介绍

品产介品绍可尽能详,含括上尽所你有可有能添加上产的品键词。

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在天每-7---点重发8一遍息,信保证工作时的信息靠间前,在午又重发一次中然后,在71-----8点1重,发样可以这证保夜间信的靠息。前 阿 更新里信是有息定规一律的我,每天重点关注7100:至81:00段时这,在间这时段间多要重发几信息(一口次价,)如你把果好时间,保证你握信的搜息排名索第在或

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范文九:阿里巴巴之橱窗的使用

阿里巴巴国际站中,橱窗产品作为自然排名中的加权项目,历来都很受重视,本次,小编就

来介绍一下如何管理橱窗产品

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每一个阿里巴巴卖家都会有橱窗服务,管理橱窗产品的两大方法,第一,增加和删除橱窗产品,第二,调整橱窗产品的排序。

2/3 增加和删除产品,就是如果自己的产品在一个月内没有曝光(效果)的话,就需要考虑删除产品,增加新的热销产品。删除产品具体方法:鼠标放在橱窗产品上,选择移除产品。增加产品具体办法:在空白橱窗处,点击鼠标左键--设置橱窗产品,输入对应的产品名称或者产品ID,勾选即可。

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通过橱窗产品排序,可以调整橱窗产品的位置,排序越靠前的橱窗产品,在排名上也会越靠前。具体方法:鼠标放在产品上---点击修改排序,输入想到的产品次序,点击保存即可。

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新增橱窗订单的查询方法

对于刚刚开通的阿里巴巴账户的企业,需要在新增橱窗订单中查看自己的橱窗订单信息,具体方法:点击橱窗订单管理按钮----查看待开通订单即可查询。

橱窗享有优先排名的机会,那么每个橱窗的三个关键词能否都能获得好的排名呢?通过我的这个思路调整你的橱窗,让橱窗效果提高三倍,不是梦想!

目前阿里巴巴国际站排名是顶级展位+固定排名+点击付费+自然排名。(固定排名将会逐渐的消失)被设置为橱窗的产品具有以下三点强大优势:1、享有搜索优先排名机会。2、拥有旺铺首页推广专区,提升主打产品推广力度。3、随时更换橱窗产品,轻松掌握主打产品推广主动权。使用好橱窗,要把橱窗产品推到首页,甚至首页排名靠前,这就是每一个后台操作者去尽力争取的事情。关键词热度高,排名靠前,曝光就高,被点击的几率变高,得到询盘的几率相应提高。

大家都知道,发布产品的时候,可以输入三个关键词,想让三个热度高的词都在首页,普通产品是很难做到的。那么橱窗的优势就体现出来了。我曾想过,我们公司有15个橱窗位置,是不是能把45个词排在首页?取经-尝试-调整-整改(共用了两个周时间)现阶段成果:39个关键词排到了首页小总结:橱窗去推广热度高的主关键词,普通产品去多发长尾词。关键词是永远也发不完的,每天坚持发产品,尽量做到关键词全覆盖。

说到这里,我来告诉大家目前阿里巴巴国际站排名的四个维度。【排序维度】1.文本的相关性 ;2. 公司整体质量 ;3.买家喜好度4、是否橱窗公司整体质量这块可以分两部分第一个是整体的产品效果情况,可以看下我们整体效果的转化,以及零效果产品,重复产品之类的第二个就是公司信息层面的。

我的方法----借助买家喜好度提高排名。有些人可能要问了,什么是买家喜好度?----我不会下定义,但是我知道高点击高反馈的产品,买家喜好度就高,买家喜好度高了,产品排名就会提高。我的思路:热度高且橱窗数比较低的关键词,很容易会把产品排到前面; ---------这样就会获得高曝光再通过产品内容的优化,提高点击率和反馈率; ---------买家喜好度提高此产品其他关键词的排名会否提高?

总结一下:每个橱窗产品,用一到两个关键词排到首页靠前,得到高曝光,想尽办法完善产品获得询盘,使每个橱窗产品的买家喜好度提高,那么最难推广的那个词,必然会提高排名。最终,我们可以达成最理想的三关键词都在首页的目标。产品的数据积累,是个缓慢的过程。可能一周两周都没有明显效果。我的实践经验我整改的几个橱窗产品的主关键词(橱窗数最多的),刚开始也是在第一页末和第二页,曝光还可以,我每周一都会查排名,也验证了我的猜想,随着数据的积累,排名都在慢慢提升。有一周,某个主关键词排名大涨,我就去数据管家分析了一下,确定是有了反馈。我又去外贸邮查看了下并不是买家通过主关键词发来的询盘。这让我信心大增。其中有两个主关键词,我刚入公司时曾发

过橱窗产品,当初怎么改都是第一页30多名。可现在却排到了首页第10名左右。

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方法/步骤2

第一步,选好关键词。

选关键词,最好的方法就是后台数据管家热门搜索词了,因为在这里可以看到每一个关键词的搜索热度。

如图,如果我们选关键词stainless steel sheet,热度确实很高,

但是已经有315个橱窗产品了,我们再发布的话,很难在首页,竞争太激烈。

那就需要用到我的方法去发布橱窗产品了。

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第二步:组关键词通过之前描述的,我给大家选一组关键词。K1=Steel sheetK2=Stainless steel sheetK3=Stainless Steel sheet price三个词热度相当高,并且都相关,都可以用在同一个产品中(第一类目相同)。K1和K2是两个行业主关键词,热度高,就会有很高的曝光。K3会有好的排名,只要得到询盘,其他两个词必然会提高排名。注意,如果产品存在长时间高曝光,无点击无反馈,是会降低买家喜好度的,结果就是降低排名。

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第三步,组合标题(产品名称)为什么要用组合这个词?我们需要组成一个标题----同时出现三个关键词。上面的例子,给大家组一个标题。K1=steel sheetK2=stainless steel sheetK3=stainless steel sheet price标题:修饰词+stainless steel sheet , 修饰词+stainless steel sheet price-------标题拆分包含法,小词带大词-------这样算堆彻关键词吗?---我这么做了,结果应该可以证明不是吧。我怎么想到用这种方法的?---多看、多找、多想、敢于尝试

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第四步,发布产品之后,制作表格,从第二天开始查排名,第一周每天关注排名。

从第二周开始每天关注数据管家--我的产品--橱窗产品效果。如图把橱窗产品打勾点搜索就行了。查看它的效果行不行。如果曝光不足,需要调整。

具体分析方法很简单,只要它有曝光,有点击或者访客,就暂时不用修改,如果长时间没有反馈,就得再优化一下内容。

相反,如果产品没有曝光,就得换关键词了。

找三个关键词去修改一个目前效果不好的橱窗产品尝试一下,发布之后三词排名还可以的话,头一周排名基本稳定了,就算成功了,就大刀阔斧的整改吧!

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我的橱窗效果每周监测表格

在这里我把标题和关键词抠去了,不是我不愿意让大家看,实在是老板

不让啊。

范文十:阿里巴巴使用方法

[阿里1期]---阿里巴巴使用技巧

现在很多企业都知道要利用电子商务来做生意,目前电子商务当然首先是阿里巴巴.但是阿里巴巴的企业现在数量众多,如何才能在这个庞大的群体中出现在你的目标客户前面,对于阿里电子商务老手来说是很简单的,但是对于新手来说就比较难了.下面就将本人所知的技巧及前人的经验总结出来跟大家分享一下.

一,注册阿里帐号

注册的时候记得填写齐全的公司资料,填写公司的名字最好.是如此格式,产品+产品+产品+公司简称,公司简介也尽量长点,多包含点你的产品关键词。这样做有利于增加你的关键词,有利于在阿里的搜索,也有利于搜索引擎上的搜索

最后记得一定要在资料处写在网址。

二,产品发布

关键词

选好关键词---目前在阿里做生意的买家或是卖家都会首先使用阿里搜索功能或是在百

度,Google,Yahoo等搜索引擎搜索一下,看看能不能找到他们所要的东西.由于这些搜索引擎都是换最匹配的关键词由重要到不重要的方式来排列的.这里面有一个就是网页的权重问题.所以,写好你的网店或是企业网站的关键词,对于让目标买家找到你是很有帮助的.

选择好的关键词,这个是非常重要的一个环节.何谓好的关键词呢.这里是指尽量热门的关键词,但竞争相对少的关键词,这里就要涉及到一个如何回避竞争的问题了.

我举个例子吧..例如你搜索:AAA,发现阿里上面从第一页到第五页.全是诚信通的会员.那么你发布的信息就几乎不会有什么效果的了.

但如果你搜索BBB,发现第一页,才只有一半的供应商是诚信通会员,虽然这个关键词不是很热门的,但却有人使用,于是相对于上面的效果来说.这里的效果就是高很多的罗.

选关键词也不能只看阿里上的冷热度,还要看在搜索引擎上的冷热度。FOB上有专门的帖子介绍如何选择关键词的,链接如下:

http://bbs.fobshanghai.com/viewt ... p%3Bfilter%3Ddigest

你可以先通过上面的方法挑选一些你的产品对应的搜索引擎关键词,然后再在阿里上搜索决定用什么关键词。

关键词的分布必须要出现在你的网站首页,内容页面,产品介绍页面,并且最好是一个产品介绍页面只用一两个关键词为好.

另外你可以咨询一下你的国外客户喜欢用什么关键词搜索。

选关键词需要根据国外客户的习惯和搜索引擎热度来做出最终决定。运气好的话,你的关键词页面还能被搜索引擎收录到的,可以为你带来不少访客。

用好自己的产品关键字。在发布信息图片的时候,要分别用上这些关键字,做为产品的名称发布,你发布的产品图片越多,你的关键字覆盖面就越宽,客户就越容易找到你。。。。。

重点关注你的第一关键字。我的第一关键字就是平衡块,我每天自己搜索不少于10次,重点查看信息排名情况,如果信息排名靠后,及时修改你发布的信息种类(一口价、标价、普通)。 及时增补你的关键字。同行既是你的竞争对手,又是你的好老师,要经常去老师的网站上学习,同时还要询问你的客护,是如何找到你的?我的关键字有些就是学来的,客户提供的。总之,要做到人无我有,人有我精,就OK了。大家可以看看,在我的同行里,我的产品最多、最全.

产品图片

一个公司的产品橱窗设计往往是客户第一眼看到的,那些上传的产品一定要配有好的图片,一个

好的包装图片也是最能吸引人的地方,一个好的图片可以让大家对你的品牌或产品产生良好的兴趣,一个好的图片可以让大家对你的产品有一种想详细了解一下的欲望,一个好的图片可以让大家给你机会来推销你的产品!

客户来了,他首先要看的就是产品的介绍说明,通常产品都要配有图片,这样才能更清楚地传达企业产品信息.有利于提高成交量.因此,产品介绍图片必须拍得清晰,让客户一眼就可以看出这张图片展示的是什么产品,不要出现那种还要让客户拿着放大镜才可以看到产品的图片.还有就是利用图片展示产品的时候,最好是能全方位地展示产品的信息,不要只从一方式来进行展示.

产品介绍

产品介绍尽可能详尽,含括上所有你有可能添加上的产品关键词。

基本上做到上面的步骤,你的产品也就可以顺利发布在阿里上了。

三,让信息排名靠前

信息排名是按产品发布的先后顺序来的,要靠前就要多次的重复发布,还要掌握一些技巧,比如可以分时间段发,早上9-10点,下午3-4点,晚上下班时间,都可以发,产品不要一个时间都发完,分三段一次发几条,还有的商友晚上10点以后发一次,因为如果有外贸客户,那时正是上班时间,有可能会看到你的信息。如果是常在电脑前的,每10分钟重发一次,就像是在竟价一样,但这种方式却是免费的,如果平时很忙,信息至少一周重发一次,不是很忙可以每天重发一次,跑市场的每天早上上班早到几分钟,开电脑发一次,晚上返回时再发一次。如果实在没有时间,那就要采用竟价的方式了,这是要交费的,但是不受时间限制,竟价的产品总是排在最前面。这样就可以很省心了。

我现在每天7----8点重发一遍信息,保证工作时间的信息靠前,在中午又重发一次,然后在17-----18点重发,这样可以保证夜间的信息靠前。 阿里更新信息是有一定规律的,我每天重点关注17:00至18:00这段时间,在这段时间要多重发几次信息(一口价),如果你把握好时间,保证你的信息搜索排名在第四或第五的位置(前三是竟价企业),时间长达13个小时,这13个小时对于我们来说是夜间,是休息的时间。对地球的另一半来说是白天,是工作时间,所以说是我们出口企业黄金时间。因此,我把每天这段时间当做关键字竟价来对待,搜索我的关键字“平衡块”多次刷屏,及时重发自己的信息(我都按分钟计算的),保证地球另一半的商人搜索到你。。。。。

另外,信息发布时用一口价或者有支付宝的都可以排名靠前。

四,其他一些使用技巧。

1.通过关键词搜索,第一时间发现与你产品所关联的求购信息,与求购商及时联系,商机不等人,在那么多求购信息中总有适合你的.总有人会你合作的.不要对一两次的电话不成功而失去信心.在和客户沟通要及时,因为大家都有这样一种感觉,有些客户往往要东西比较急,要是你没第一时间和他联系的话,他的单可能就到别家去了!

2.主动出击:上公司库去搜索合作对象,加好友或批量留言。

3.保持在线,经常找人聊天,经常使用贸易通的各项功能,提高自己的活跃度。活跃度越高,在行业中的排名就越在前。离线就象是关门的商店中,把客户拒之门外了

4.经常在论坛活动,提高个人知名度,你的知名度高啦,那么自然会有人关注你的产品,一举成名天下知,那时会有客户主动找上门的.图片签名可以让客户容易记得你!