阿里巴巴收购

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【优秀范文】阿里巴巴收购

范文一:阿里巴巴收购

2005 年 8 月,中国雅虎由阿里巴巴集团全资收购 2013 年 1 月,收购 虾米网(音乐网站),为数字音乐布局。 2013 年 2 月,与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公 司,占股 19.9%,为移动互联网金融保险布局。 2013 年 4 月,收购友盟(移动互联网数据),交易价格约为 8000 万 美元。增加移动互联网的数据和分析。 2013 年 4 月,入股新浪微博,以 5.86 亿美元买入新浪微博 18%股份, 并在用户账户互通、数据交换、在线支付、网络营销等领域进行深入 合作。 2013 年 4 月,投资快的打车(打车软件),为线下生活服务布局。 (暂时不知道怎么说。,快的后来收购了大黄蜂) 2013 年 5 月,入股高德(地图软件),以 2.94 亿美元换取 28%的股 份(并在 2014 年以 11 亿美元完全收购)。增加数据量+地图+用户资 源。为线下服务继续增加一股力量。 2013 年 5 月,组建菜鸟网络,对物流基础设施进行建设。 2013 年 7 月,宣布投资穷游网(旅游网站),布局 O2O 和大数据。 2013 年 8 月,宣布投资 uc。 2013 年 8 月,领投 ShopRunne7500 万美元。(国外网购配送服务) 2013 年 10 月,领投 Quixey 领投 5000 万美元。(移动数据分析) 2013 年 12 月,宣布投资海尔旗下的日日顺(物流),为物流基础继 续打下基础。 2014 年 1 月,领投 1stdibs(国外奢侈品网站)1500 万美元投资(感

(www.wenku1.com)谢 @陈华亮 补充~) 2014 年 1 月,联手云峰基金投资中信 21 世纪 1.7 亿美元,拓展互联 网医疗(药品信息数据)(感谢 @子小翼@长天 补充)。 2014 年 3 月,以 2 亿美元入股 Tango,为移动通讯布局。 2014 年 3 月,领投 vipabc(最大的英语学习平台)1 亿元投资(阿里 巴巴、淡马锡和启明创投)(感谢 @陈华亮 补充~) 2014 年 3 月,宣布投资文化中国(京华时报,费加罗 FIGARO 等报纸 杂志,金鼎影视、中联华盟、丁晟影视工作室影视投资。唐图科技公 司手游业务),以 62.44 亿港币,获得 60%股份。(感谢 @子小翼@ 长天 补充) O2O(就是用互联网进行线下服务) 高德(地图),快的(出租车), 穷游网(旅游),甚至新浪微博 细分 b2c。虾米网(音乐),穷游网(旅游),vipabc(教育平台), 众安保险(互联网金融),1stdibs(奢侈品)中信 21 世纪(医疗) 物流建设。日日顺,菜鸟网络,ShopRunne。 3 月 31 日,阿里巴巴集团宣布 53.7 亿港元战略投资银泰商业集团 2014 阿里以 12 亿美元入股广州恒大足球俱乐部 4 月 8 日,市场对马云收购恒生电子(

尊敬的投资者:

(www.wenku1.com)当您打开这份阿里巴巴上市招股书的时候, 您也许在考虑投资我 们,参与我们未来发展的旅程。我希望能在这封短短的信里与您分享

一些我们对未来的信念和看法,以便您做出最终的选择。 我们的使命和愿景 阿里巴巴是一家真正相信并践行使命驱动的公司。15 年来,我 们固执的坚守了“让天下没有难做的生意”这一使命,帮助中小企业 解决生存, 成长和发展的问题, 我们与成千上万的小企业一起靠理想, 靠努力,靠市场成就了更好的自己。未来我们将一如既往与客户共同 努力,成为一家生存 102 年,也就是横跨三个世纪的公司。 与其他高科技公司有所不同, 我们不是一家拓展技术边界的科技 公司, 而是一家通过持续推动技术进步,不断拓展商业边界的企业。 我们不是靠某几项技术创新,或者几个神奇创始人造就的公司,而是 一个由成千上万相信未来, 相信互联网能让商业社会更公平, 更开放, 更透明,更应该自由分享的参与者们,共同投入了大量的时间,精力 和热情建立起来的一个生态系统——正如今天你们所看到的。 很多年前,我们公司的创始人就渴望成立一家由中国人创办,但 是属于全世界、属于这个时代的公司。过去十多年,我们一直以中国 因为我们发生了什么变化来衡量我们的成就感,未来,我们将会以世 界因为阿里巴巴发生了什么正向变化来衡量我们是否是真正的成功。 这会是巨大的挑战,但更会是一个难得的福报。这要求我们每一天都 做到最好,但是更重要的是,需要我们坚持长期的投入,规划和完美 的执行。

(www.wenku1.com)我们基于生态系统的商业模式 阿里巴巴的使命决定了公司不会成为一家商业帝国。 我们坚信只 有打造一个开放,协同,繁荣的商业生态系统,令生态系统的成员有 能力充分参与其中,这样才能真正帮助到我们的客户,也就是小微企 业和消费者。作为这一生态系统的运营者和服务者,我们倾注了我们 所有的心血、时间和精力,用以保障和推动这个生态系统系统及其参 与者更加蓬勃发展。我们取得成功的唯一方法是让我们的客户,我们 的合作伙伴成功。 我们一直坚信, 身处 21 世纪的企业必须以解决社会问题为己任。 阿里巴巴集团的发展从一开始就植入了社会责任的基因。 我们相信一 个健康繁荣的生态系统是我们商业模式的根基, 而这需要通过持续解 决社会问题和承担社会责任来实现。 互联网给了我们一个“千年一遇”的机会,让我们能在中国建立 一个全新的商业生态系统。然而,这个变革性的工作并不容易,它要 求我们必须保持一致,跨领域合作,并且始终聚焦在打造我们生态系 统以及生态系统参与者的长远利益上; 它要求生态系统最大程度的公 平、透明和高效。这不仅是我们道德上的责任,也是我们自身

生存和 发展的基础。这个复杂的生态系统注定了不会呈现简单的商业模式。 同样,因为我们的复杂系统,也让竞争者不容易轻易模仿。 假如您购买了我们的股票,您也会成为我们生态系统里的一部 分。在全力保障您的利益的同时,我们也会希望并请您和我们一起努 力确保生态系统更加持久健康的发展。

(www.wenku1.com)我们将如何面对挑战 过去的 15 年,我们走的并不容易,在一片的争议和挑战中,走 到了今天。 尽管天天如履薄冰, 我们还是常常发现必须面对复杂局面, 平衡与协调各方利益,并做出艰难选择:买家卖家的利益,卖家间的 竞争关系,创业精神和监管者的关系,开拓创新和稳健保守的关系, 诸如此类。 任何一次巨大的创新和进步背后都会有与保守和既得利益 群体的角逐,有人支持也必然有人反对。 此外,现实商业社会里的很多弊端也会在我们的生态里出现,假 货,知识产权,以及那些试图利用我们的生态系统获得不公平收益的 行为。如同今天所有的公司一样,我们必须解决这些棘手的问题,因 为即使是建立在互联网上的生态系统也无法不受传统经济问题的影 响,我们的生态系统及其参与者是无法从现实世界中分离出来的。处 理好这些问题绝对不容易,因为从来就没有一个完美的方案和答案。 同时,生态系统不是计划出来的,而是自然演进的,因此阿里巴巴的 发展必须随时跟着现实与网络环境的变化而快速变化。 我们这次在美国成为公众公司以后, 以前的所有争议性难题不仅 不会减少,而且可能增加更多的挑战。当一家来自东方文明古国的大 型互联网公司闯入全球视野,其产生的文化、价值观、法律、甚至地 缘政治等因素的冲撞,会导致很多问题复杂化。另外,我本人就是一 个充满各种争议的创始人, 围绕我也一定不会缺乏许多令人头痛的话 题和争论。。。我们希望这些争议是建设性的,可以为全球化的讨论 贡献新的思路。

(www.wenku1.com)当然回避挑战不是我们的做事风格。假如您是我们的股东,您一 定也会因为我们而增加不少困惑。但我在这里清楚的告诉大家:不管 发生任何事,我们一定会顽固的坚持我们的理想,坚持做自己,坚持 做未来,坚持诚信透明的公司治理原则。我们一定会坚定不移的捍卫 阿里巴巴生态系统的长远和健康利益。 您的信任和支持将会是我们最 大的资产,不辜负信任是我们的信条。 我们解决问题的优先级 我在很多场合上指出,阿里巴巴信奉“客户第一,员工第二,股 东第三”的经营管理思想。很多投资者初次听见这个观点可能很难理 解。 我在这里向您表明:阿里巴巴只有坚持“客户第一”,为

客户创 造持久的价值才有可能为股东创造价值。在新经济时代,让客户满意 的最主要因素是我们的员工,没有勤奋,快乐,激情敬业和富有才华 能力的员工,给客户创造价值就是一句空话。没有满意的员工队伍就 不可能有满意的客户,没有满意的客户绝对不可能有满意的股东。 我们非常尊重和感恩投资者用自己的钱表达对我们的支持, 希望 我们的投资者不仅仅能获得财务上的回报, 更能和我们一起分享完善 社会的成就感。15 年来的时间证明,我们的投资者包括软银(Soft Bank),雅虎(Yahoo)。。。。,任何一家长期投资者都获得了丰厚的 回报,并且参与了阿里巴巴为社会增加就业、鼓励创新、促进公平竞 争、推动社会经济增长模式转变的过程。

(www.wenku1.com)我在这里还会强调公司不会根据我们收入和利润的短期波动而 做决定。 我们的战略决策会完全彻底贯彻执行使命驱动的长期发展规 划。一切人才,资本,技术、资源的运用将会用来保障阿里巴巴生态 系统的长期健康发展。 我们渴望的是长期的投资者而不是短期股票炒 作者。 我们的治理机制 为了确保公司长期健康的发展,确保客户,员工,投资者和各方 参与者的长期利益,阿里巴巴做任何决定都需基于共识、协作和承担 责任的原则,阿里巴巴合伙人制度正是这种运营思想的体现。我们相 信,这样跨领域合作的机制能促进管理者们去除官僚主义和等级制 度,实现团队协作,从而更好地提升公司业务。 要运营好一个阿里巴巴这样大而复杂的生态系统绝对不能依靠 一两个创始人或管理层,不论他们多么有能力,我们必须借助一个机 制并选拔更多在各自领域出类拔萃并有共同信念的人。 合伙人保障的 不是合伙人的利益, 而是要用一套制度来保障我们的使命感, 价值观, 愿景和文化。我们通过吸纳新的合伙人,来平衡坚守核心信念和保持 开放性, 确保我们的生态系统和运营机制随着时间和规模发展而不断 演进。 为了建立一个健康、可持续增长的商业生态系统,我们的公司章 程授权阿里巴巴合伙人在公司战略方向和文化上有很强的发言权。 我 们用长时间的思考和实践,强烈的责任感,来建立和完善这个架构, 我们对合伙人的选择异常谨慎。 我希望各位能在招股说明书中仔细阅

(www.wenku1.com)读关于阿里巴巴合伙人制度的描述, 以了解更多关于我们对这个公司 治理结构的独特性以及在其背后我们关于管理的建设性思考。 各位尊敬的投资者,阿里巴巴上市以后,我们每年的年报里都会 有这么一封由我们合伙人轮流写的信和大家进行沟通汇报。 再次感谢您考虑投资参与阿里巴巴的发展。 我和同事们

向大家保 证,我们一定会全心全意的服务好阿里巴巴生态系统,以及系统内每 一个组成部分的利益。 马云 阿里巴巴集团执行主席阿里巴巴集团正式宣布了已经在内部试 运行三年多的合伙人制度,阿里巴巴表示,合伙人制度已经与 2010 年在管理团队内部运行。 同时, 马云撰写邮件, 对合伙人制度、 上市、 制度变动等进行了简单的回应。 邮件全文: 各位阿里人: 最近大家一定从媒体那里, 听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公 司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆,正好在这 个有意义的日子,向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。 14 年前的今天,阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前, 也就是阿里巴巴十周年庆的时候,我们宣布 18 名集团的创始人辞去 “创始人”身份,从零开始,面向未来。 人总有生老病死的那一天。 阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家 公司。我们非常明白公司能走到今天,不是 18 个创始人的功劳,而

(www.wenku1.com)是他们创建的文化让这家公司与众不同。 大部分公司在失去创始人文 化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴 能走更远。 如果不出大的意外, 我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售 过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司, 我们希望自己能在未来的发展中,不断培养出无数的如同淘宝,支付 宝,余额宝。。。那样的创新性服务和产品,更希望我们的生态文化 能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的! 怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从 2010 年开始, 集团开始在 管理团队内部试运行“合伙人”制度,每一年选拔新合伙人加入。合 伙人,作为公司的运营者,业务的建设者,文化的传承者,同时又是 股东,最有可能坚持公司的使命和长期利益,为客户,员工和股东创 造长期价值。在过去的三年,我们认真研讨合伙人章程,在前三批 28 位合伙人选举的过程中,对每一个候选人激烈地争论,对公司重 要的决策深入讨论,积累了很多经验。在 3 年试运行基础上,我们相 信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了! 阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上, 具 备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡 献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱 公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体,才能够抗拒外部各种竞 争和追求短期利益的压力。 有别于绝大部分现行的合伙人制度,我们建立的不是一个利益集团,

(www.wenku1.com)更不是为了

更好控制这家公司的权力机构,而是企业内在动力机制。 这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观,确保阿里创新不断,组 织更加完善,在未来的市场中更加灵活,更有竞争力。这个机制能让 我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时,我们也希望阿 里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上, 弥补目前资本市场短期逐 利趋势对企业长远发展的干扰,给所有股东更好的长期回报。 正如我们过去一直强调的那样, 阿里巴巴并非是某一个或者某一群人 的,它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业,不能 简单依靠管理和流程,而越来越多的需要企业的共同文化和创新机 制,以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度,正是希望通 过公司运营实现使命传承,使阿里巴巴从一个有组织的商业公司,变 成一个有生态思想的社会企业。为此,集团希望更多的阿里人涌现出 来加入合伙人团队,使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性,保 持源源不竭的发展动力。 各位阿里人,我们不一定会关心谁去控制这家公司,但我们关心控制 这家公司的人,必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们 不在乎在哪里上市, 但我们在乎我们上市的地方, 必须支持这种开放, 创新,承担责任和推崇长期发展的文化。 阿里人,在路上! 阿里巴巴集团董事局主席 马云 2013 年 9 月 10 日

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2005 年 8 月,中国雅虎由阿里巴巴集团全资收购 2013 年 1 月,收购 虾米网(音乐网站),为数字音乐布局。 2013 年 2 月,与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公 司,占股 19.9%,为移动互联网金融保险布局。 2013 年 4 月,收购友盟(移动互联网数据),交易价格约为 8000 万 美元。增加移动互联网的数据和分析。 2013 年 4 月,入股新浪微博,以 5.86 亿美元买入新浪微博 18%股份, 并在用户账户互通、数据交换、在线支付、网络营销等领域进行深入 合作。 2013 年 4 月,投资快的打车(打车软件),为线下生活服务布局。 (暂时不知道怎么说。,快的后来收购了大黄蜂) 2013 年 5 月,入股高德(地图软件),以 2.94 亿美元换取 28%的股 份(并在 2014 年以 11 亿美元完全收购)。增加数据量+地图+用户资 源。为线下服务继续增加一股力量。 2013 年 5 月,组建菜鸟网络,对物流基础设施进行建设。 2013 年 7 月,宣布投资穷游网(旅游网站),布局 O2O 和大数据。 2013 年 8 月,宣布投资 uc。 2013 年 8 月,领投 ShopRunne7500 万美元。(国外网购配送服务) 2013 年 10 月,领投 Quixey 领投 5000 万美元。(移动数据分析) 2013 年 12 月,宣布投资海尔旗下的日日顺(物流),为物流基础继 续打下基础。 2014 年 1 月,领投 1stdibs(国外奢侈品网站)1500 万美元投资(感

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谢 @陈华亮 补充~) 2014 年 1 月,联手云峰基金投资中信 21 世纪 1.7 亿美元,拓展互联 网医疗(药品信息数据)(感谢 @子小翼@长天 补充)。 2014 年 3 月,以 2 亿美元入股 Tango,为移动通讯布局。 2014 年 3 月,领投 vipabc(最大的英语学习平台)1 亿元投资(阿里 巴巴、淡马锡和启明创投)(感谢 @陈华亮 补充~) 2014 年 3 月,宣布投资文化中国(京华时报,费加罗 FIGARO 等报纸 杂志,金鼎影视、中联华盟、丁晟影视工作室影视投资。唐图科技公 司手游业务),以 62.44 亿港币,获得 60%股份。(感谢 @子小翼@ 长天 补充) O2O(就是用互联网进行线下服务) 高德(地图),快的(出租车), 穷游网(旅游),甚至新浪微博 细分 b2c。虾米网(音乐),穷游网(旅游),vipabc(教育平台), 众安保险(互联网金融),1stdibs(奢侈品)中信 21 世纪(医疗) 物流建设。日日顺,菜鸟网络,ShopRunne。 3 月 31 日,阿里巴巴集团宣布 53.7 亿港元战略投资银泰商业集团 2014 阿里以 12 亿美元入股广州恒大足球俱乐部 4 月 8 日,市场对马云收购恒生电子(

尊敬的投资者:

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当您打开这份阿里巴巴上市招股书的时候, 您也许在考虑投资我 们,参与我们未来发展的旅程。我希望能在这封短短的信里与您分享

一些我们对未来的信念和看法,以便您做出最终的选择。 我们的使命和愿景 阿里巴巴是一家真正相信并践行使命驱动的公司。15 年来,我 们固执的坚守了“让天下没有难做的生意”这一使命,帮助中小企业 解决生存, 成长和发展的问题, 我们与成千上万的小企业一起靠理想, 靠努力,靠市场成就了更好的自己。未来我们将一如既往与客户共同 努力,成为一家生存 102 年,也就是横跨三个世纪的公司。 与其他高科技公司有所不同, 我们不是一家拓展技术边界的科技 公司, 而是一家通过持续推动技术进步,不断拓展商业边界的企业。 我们不是靠某几项技术创新,或者几个神奇创始人造就的公司,而是 一个由成千上万相信未来, 相信互联网能让商业社会更公平, 更开放, 更透明,更应该自由分享的参与者们,共同投入了大量的时间,精力 和热情建立起来的一个生态系统——正如今天你们所看到的。 很多年前,我们公司的创始人就渴望成立一家由中国人创办,但 是属于全世界、属于这个时代的公司。过去十多年,我们一直以中国 因为我们发生了什么变化来衡量我们的成就感,未来,我们将会以世 界因为阿里巴巴发生了什么正向变化来衡量我们是否是真正的成功。 这会是巨大的挑战,但更会是一个难得的福报。这要求我们每一天都 做到最好,但是更重要的是,需要我们坚持长期的投入,规划和完美 的执行。

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我们基于生态系统的商业模式 阿里巴巴的使命决定了公司不会成为一家商业帝国。 我们坚信只 有打造一个开放,协同,繁荣的商业生态系统,令生态系统的成员有 能力充分参与其中,这样才能真正帮助到我们的客户,也就是小微企 业和消费者。作为这一生态系统的运营者和服务者,我们倾注了我们 所有的心血、时间和精力,用以保障和推动这个生态系统系统及其参 与者更加蓬勃发展。我们取得成功的唯一方法是让我们的客户,我们 的合作伙伴成功。 我们一直坚信, 身处 21 世纪的企业必须以解决社会问题为己任。 阿里巴巴集团的发展从一开始就植入了社会责任的基因。 我们相信一 个健康繁荣的生态系统是我们商业模式的根基, 而这需要通过持续解 决社会问题和承担社会责任来实现。 互联网给了我们一个“千年一遇”的机会,让我们能在中国建立 一个全新的商业生态系统。然而,这个变革性的工作并不容易,它要 求我们必须保持一致,跨领域合作,并且始终聚焦在打造我们生态系 统以及生态系统参与者的长远利益上; 它要求生态系统最大程度的公 平、透明和高效。这不仅是我们道德上的责任,也是我们自身

生存和 发展的基础。这个复杂的生态系统注定了不会呈现简单的商业模式。 同样,因为我们的复杂系统,也让竞争者不容易轻易模仿。 假如您购买了我们的股票,您也会成为我们生态系统里的一部 分。在全力保障您的利益的同时,我们也会希望并请您和我们一起努 力确保生态系统更加持久健康的发展。

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我们将如何面对挑战 过去的 15 年,我们走的并不容易,在一片的争议和挑战中,走 到了今天。 尽管天天如履薄冰, 我们还是常常发现必须面对复杂局面, 平衡与协调各方利益,并做出艰难选择:买家卖家的利益,卖家间的 竞争关系,创业精神和监管者的关系,开拓创新和稳健保守的关系, 诸如此类。 任何一次巨大的创新和进步背后都会有与保守和既得利益 群体的角逐,有人支持也必然有人反对。 此外,现实商业社会里的很多弊端也会在我们的生态里出现,假 货,知识产权,以及那些试图利用我们的生态系统获得不公平收益的 行为。如同今天所有的公司一样,我们必须解决这些棘手的问题,因 为即使是建立在互联网上的生态系统也无法不受传统经济问题的影 响,我们的生态系统及其参与者是无法从现实世界中分离出来的。处 理好这些问题绝对不容易,因为从来就没有一个完美的方案和答案。 同时,生态系统不是计划出来的,而是自然演进的,因此阿里巴巴的 发展必须随时跟着现实与网络环境的变化而快速变化。 我们这次在美国成为公众公司以后, 以前的所有争议性难题不仅 不会减少,而且可能增加更多的挑战。当一家来自东方文明古国的大 型互联网公司闯入全球视野,其产生的文化、价值观、法律、甚至地 缘政治等因素的冲撞,会导致很多问题复杂化。另外,我本人就是一 个充满各种争议的创始人, 围绕我也一定不会缺乏许多令人头痛的话 题和争论。。。我们希望这些争议是建设性的,可以为全球化的讨论 贡献新的思路。

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当然回避挑战不是我们的做事风格。假如您是我们的股东,您一 定也会因为我们而增加不少困惑。但我在这里清楚的告诉大家:不管 发生任何事,我们一定会顽固的坚持我们的理想,坚持做自己,坚持 做未来,坚持诚信透明的公司治理原则。我们一定会坚定不移的捍卫 阿里巴巴生态系统的长远和健康利益。 您的信任和支持将会是我们最 大的资产,不辜负信任是我们的信条。 我们解决问题的优先级 我在很多场合上指出,阿里巴巴信奉“客户第一,员工第二,股 东第三”的经营管理思想。很多投资者初次听见这个观点可能很难理 解。 我在这里向您表明:阿里巴巴只有坚持“客户第一”,为

客户创 造持久的价值才有可能为股东创造价值。在新经济时代,让客户满意 的最主要因素是我们的员工,没有勤奋,快乐,激情敬业和富有才华 能力的员工,给客户创造价值就是一句空话。没有满意的员工队伍就 不可能有满意的客户,没有满意的客户绝对不可能有满意的股东。 我们非常尊重和感恩投资者用自己的钱表达对我们的支持, 希望 我们的投资者不仅仅能获得财务上的回报, 更能和我们一起分享完善 社会的成就感。15 年来的时间证明,我们的投资者包括软银(Soft Bank),雅虎(Yahoo)。。。。,任何一家长期投资者都获得了丰厚的 回报,并且参与了阿里巴巴为社会增加就业、鼓励创新、促进公平竞 争、推动社会经济增长模式转变的过程。

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我在这里还会强调公司不会根据我们收入和利润的短期波动而 做决定。 我们的战略决策会完全彻底贯彻执行使命驱动的长期发展规 划。一切人才,资本,技术、资源的运用将会用来保障阿里巴巴生态 系统的长期健康发展。 我们渴望的是长期的投资者而不是短期股票炒 作者。 我们的治理机制 为了确保公司长期健康的发展,确保客户,员工,投资者和各方 参与者的长期利益,阿里巴巴做任何决定都需基于共识、协作和承担 责任的原则,阿里巴巴合伙人制度正是这种运营思想的体现。我们相 信,这样跨领域合作的机制能促进管理者们去除官僚主义和等级制 度,实现团队协作,从而更好地提升公司业务。 要运营好一个阿里巴巴这样大而复杂的生态系统绝对不能依靠 一两个创始人或管理层,不论他们多么有能力,我们必须借助一个机 制并选拔更多在各自领域出类拔萃并有共同信念的人。 合伙人保障的 不是合伙人的利益, 而是要用一套制度来保障我们的使命感, 价值观, 愿景和文化。我们通过吸纳新的合伙人,来平衡坚守核心信念和保持 开放性, 确保我们的生态系统和运营机制随着时间和规模发展而不断 演进。 为了建立一个健康、可持续增长的商业生态系统,我们的公司章 程授权阿里巴巴合伙人在公司战略方向和文化上有很强的发言权。 我 们用长时间的思考和实践,强烈的责任感,来建立和完善这个架构, 我们对合伙人的选择异常谨慎。 我希望各位能在招股说明书中仔细阅

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读关于阿里巴巴合伙人制度的描述, 以了解更多关于我们对这个公司 治理结构的独特性以及在其背后我们关于管理的建设性思考。 各位尊敬的投资者,阿里巴巴上市以后,我们每年的年报里都会 有这么一封由我们合伙人轮流写的信和大家进行沟通汇报。 再次感谢您考虑投资参与阿里巴巴的发展。 我和同事们

向大家保 证,我们一定会全心全意的服务好阿里巴巴生态系统,以及系统内每 一个组成部分的利益。 马云 阿里巴巴集团执行主席阿里巴巴集团正式宣布了已经在内部试 运行三年多的合伙人制度,阿里巴巴表示,合伙人制度已经与 2010 年在管理团队内部运行。 同时, 马云撰写邮件, 对合伙人制度、 上市、 制度变动等进行了简单的回应。 邮件全文: 各位阿里人: 最近大家一定从媒体那里, 听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公 司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆,正好在这 个有意义的日子,向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。 14 年前的今天,阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前, 也就是阿里巴巴十周年庆的时候,我们宣布 18 名集团的创始人辞去 “创始人”身份,从零开始,面向未来。 人总有生老病死的那一天。 阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家 公司。我们非常明白公司能走到今天,不是 18 个创始人的功劳,而

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是他们创建的文化让这家公司与众不同。 大部分公司在失去创始人文 化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴 能走更远。 如果不出大的意外, 我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售 过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司, 我们希望自己能在未来的发展中,不断培养出无数的如同淘宝,支付 宝,余额宝。。。那样的创新性服务和产品,更希望我们的生态文化 能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的! 怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从 2010 年开始, 集团开始在 管理团队内部试运行“合伙人”制度,每一年选拔新合伙人加入。合 伙人,作为公司的运营者,业务的建设者,文化的传承者,同时又是 股东,最有可能坚持公司的使命和长期利益,为客户,员工和股东创 造长期价值。在过去的三年,我们认真研讨合伙人章程,在前三批 28 位合伙人选举的过程中,对每一个候选人激烈地争论,对公司重 要的决策深入讨论,积累了很多经验。在 3 年试运行基础上,我们相 信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了! 阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上, 具 备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡 献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱 公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体,才能够抗拒外部各种竞 争和追求短期利益的压力。 有别于绝大部分现行的合伙人制度,我们建立的不是一个利益集团,

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更不是为了

更好控制这家公司的权力机构,而是企业内在动力机制。 这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观,确保阿里创新不断,组 织更加完善,在未来的市场中更加灵活,更有竞争力。这个机制能让 我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时,我们也希望阿 里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上, 弥补目前资本市场短期逐 利趋势对企业长远发展的干扰,给所有股东更好的长期回报。 正如我们过去一直强调的那样, 阿里巴巴并非是某一个或者某一群人 的,它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业,不能 简单依靠管理和流程,而越来越多的需要企业的共同文化和创新机 制,以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度,正是希望通 过公司运营实现使命传承,使阿里巴巴从一个有组织的商业公司,变 成一个有生态思想的社会企业。为此,集团希望更多的阿里人涌现出 来加入合伙人团队,使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性,保 持源源不竭的发展动力。 各位阿里人,我们不一定会关心谁去控制这家公司,但我们关心控制 这家公司的人,必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们 不在乎在哪里上市, 但我们在乎我们上市的地方, 必须支持这种开放, 创新,承担责任和推崇长期发展的文化。 阿里人,在路上! 阿里巴巴集团董事局主席 马云 2013 年 9 月 10 日

范文二:阿里巴巴为何大举收购

阿里巴巴为何大举收购?

英国《金融时报》 莎拉•米西金 旧金山, 查尔斯•克洛弗 北

阿里巴巴(Alibaba)近来一直在大举收购。过去一年里,这家中国电子商务公司动用资金逾20亿美元,或入股或直接收购了超过10家规模较小的公司。这些公司包括地图软件制作商、社交媒体网站、网络浏览器、物流公司以及一家创意源自巴黎跳蚤市场的美国网站。 这轮“大采购”是有章法可循的。今年,阿里巴巴将进行各方热切期待的首次公开发行(IPO),届时该公司的估值可能超过1000亿美元。目前,阿里巴巴正急于在IPO之前弥补其经营短板。由于竞争加剧及该公司已控制中国80%电子商务的事实,该公司近期营收增长放缓。

阿里巴巴美国区总经理许洁(Annie Xu)表示,“我们努力的方向是”对美国及世界其它地区的销售。但就目前而言,阿里巴巴收购的目标都是那些能帮助其抵御腾讯(Tencent)和百度(Baidu)这类国内竞争对手的美国和中国初创企业。原因是在世界人口最多的国家,电子商务正迅速向移动设备转移。

阿里巴巴对电子商务配送集团ShopRunner(该公司是阿里巴巴过去12个月里入股的至少4家美国企业之一)的投资就是一个例子。尽管ShopRunner最终可能有助于阿里巴巴对美国消费者的销售,但与此同时,收购该公司是为了通过其美国物流网络,让中国消费者能够从美国商家的网站上在线购买商品。

在还未推出的新服务中,ShopRunner将管理在美国的物流事务,而阿里巴巴将管理清关、送货及支付方面的事务。许洁表示,阿里巴巴的“核心竞争力仍然是针对中国国内消费者的销售”,ShopRunner将有助于扩大这一业务。

她补充说:“对任何非中国制造的商品,中国消费者都趋之若鹜。(对这一需求的满足)仍是一个巨大的机遇。”

移动领域的国内收购

阿里巴巴近来在国内的收购活动更为密集。“移动”是这些收购活动的关键字。在中国,阿里巴巴及其竞争对手都在争相应对智能手机的迅速普及。

在某一家竞争对手公司,一名要求匿名的高管表示:“如果说阿里巴巴上市时存在明显

短板,那就是移动互联网领域。中国所有大型互联网企业都有同样问题。移动互联网正悄然向它们发起冲击。”

中国移动设备用户数在2012年就超过了个人电脑(PC)用户数,两者之间的差距还在不断扩大。根据一家中国官方研究机构的数据,69.7%的互联网用户表示他们是PC用户,比2012年有所下降,而使用智能手机的百分比则上升至81%。当然,多数人两者都用。

考虑到中国上网人口只占45%,移动互联网应该会继续保持增长势头。仅去年一年新增的移动互联网用户人数就达到5400万。分析人士表示,如今许多人优先用(甚至只用)移动设备上网。智能手机正变得更为廉价,低端设备售价已不到100美元。而今年中国刚开始启用超高速的4G网络。

阿里巴巴对地图软件制造商高德(Autonavi)的收购就是出于移动互联网服务的考虑。该公司上周一同意全资收购高德公司,在这一交易中对高德的估值为16亿美元。

更好的地图服务将有助于阿里巴巴吸引那些用智能手机查找店铺的顾客。此外,通过手机与阿里巴巴支付宝(Alipay)的连接,这种服务还鼓励顾客使用手机完成购物。支付宝是一种与PayPal类似的支付平台。

根据知情人士的说法,阿里巴巴最近投资快的打车(Kuaidi Dache),部分目的就是为了让用户习惯于使用移动支付。快的打车是一种能让用户召唤出租车并通过支付宝支付的应用。

移动互联网同样也是阿里巴巴买入UCWeb股权(数额未公开)的原因。UCWeb是中国最受欢迎的智能手机浏览器制作商,阿里巴巴可能会用这种浏览器将流量引导至自己的网站。上海商业资讯公司睿析科技(RedTech Advisors)的迈克尔•克伦德宁(Michael Clendenin)表示:“阿里巴巴的总体战略是进入移动互联网市场。不过,他们有些收购行为是进攻性的,有些则是防御性的。”

击退腾讯和百度

阿里巴巴集团正在打一场防御战,它最明显的对手就包括腾讯和百度。

腾讯开发了极为流行的聊天应用微信(WeChat)。杰富瑞证券公司(Jefferies)的Cynthia

Meng表示,该应用正演化成一种“一站式在线生活方式服务平台”。她补充说,该应用已经在提供电商和投资服务,并可能很快规划进军手机银行业务。

在农历新年的一次推广活动中,该应用鼓励数以百万计的人将银行账号与微信相连,以便向朋友发送传统节日礼物“红包”。

过去一年里,搜索和媒体集团百度在移动领域的收购也十分活跃,其在并购交易上动用的资金不在阿里巴巴之下,包括斥资19亿美元收购中国一家流行的应用商店。

克伦德宁表示,阿里巴巴的防御性举措之一是去年4月购得在纳斯达克(Nasdaq)上市的新浪微博(Weibo) 18%股权。新浪微博是一个类似推特(Twitter)的微博网站,让阿里巴巴能在其电子商务业务中加入更多社交网络元素,从而进入微信所在的领域。他表示:“过去,他们的业务存在盲区,这让他们被微信打得无法还手。入股新浪微博是一个招架动作。”

分析人士表示,阿里巴巴面临的部分挑战在于,该公司核心的电子商务业务规模太大,这意味着该公司必须开拓大量新业务才能实现相对于市场的加速增长。不过,尽管存在这种担忧,阿里巴巴上季度的营收增幅同比还是超过了一半。

俄罗斯市场的前线

尽管中国市场仍存在巨大商机,但阿里巴巴为保持增长势头,总有一天将不得不把目光投向更遥远的地方。不过,该公司不太可能在欧美与亚马逊(Amazon)展开对决。相反,它最有可能的下一个扩张目标是俄罗斯。在那里,它将与占市场领导地位的Ozon以及同样在挤入这一市场的eBay展开竞争。

去年,阿里巴巴为其全球速卖通(AliExpress)业务推出一个俄语网站。全球速卖通销售的目标通常是国外批发商,但也会让购物者购买少量商品。

全球速卖通网站的运转远不如欧美多数电子商务网站流畅。由于在该网站上列出商品的零售商几乎没人懂俄语,网页上部分文字还是用机器翻译而成的。在该网站上,类似广东省ABC Co等名称的卖家以18美元出售车用仪表盘摄像头,一种在俄罗斯很受欢迎的商品。此外还有卖家以不到10美元的价格出售衣服,或以25美元的价格出售带毛皮衬里的男鞋。

几年来,阿里巴巴一直在致力于进入俄罗斯市场。2012年,该公司与俄罗斯最大的在线支付提供商Qiwi达成一个协议,以帮助俄罗斯人购买全球速卖通上提供的商品。

范文三:阿里巴巴的收购与投资

什么是他们?那些被阿里巴巴投资和收购的公司

来源:创业邦作者:李璐2013-04-25 17:31:09

【创业邦讯】2008年,阿里巴巴集团董事局主席马云曾说过,阿里巴巴集团下个十年的总体目标有两个:一是要打造全世界最大的电子商务服务提供商;二是要做要全球最佳雇主。近些年,阿里巴巴投资和收购了一些公司。为什么是他们?我们以08年为一个分界点,来看下08年前后,阿里巴巴的一系列动作,为自己下一个十年都做了哪些准备?

笔者整理出近10年,阿里巴巴为自己的整体战略,在投资和收购方面一些有代表性的案例。诸多迹象表明:阿里巴巴布局正从最初围绕着电商展开,一直延伸到社交和移动端。 2005年8月,阿里巴巴全资收购雅虎中国

事件:阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元投资,打造中国最大的互联网搜索平台。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括雅虎中国门户网站,雅虎的搜索技术、通讯和广告业务,以及3721网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司将获得领先全球的互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权。

收购理由:马云曾表示:“收购中国雅虎,真正的原因是因为阿里巴巴看到,今后的电子商务绝对离不开搜索引擎,希望和雅虎的合作能给电子商务注入新的概念和活力。我们将创造真正在全世界都是很伟大的公司。”

2006年10月,阿里巴巴收购口碑网

事件:2006年10月,阿里巴巴集团战略投资口碑网。2008年6月:口碑网与中国雅虎合并,成立雅虎口碑。8月:作为“大淘宝”战略的一部分,口碑网注入淘宝,使淘宝成为一站式电子商务服务提供商,为更多的电子商务用户提供服务。

收购理由:阿里巴巴集团投资部前副总裁田健表示,口碑网的发展思路契合了阿里巴巴集团以电子商务为重心,以搜索和社区化为工具的整体方向。他称,对口碑网的战略投资,不仅为口碑网的进一步发展提供强劲的动力和强大保障。而且将很好地串联和补充阿里巴巴集团旗下的电子商务与搜索业务,并最终成为广大网民网上工作、消费和生活中不可或缺的一个组成部分。田健认为,口碑网在获得阿里巴巴集团战略投资后,将更紧密围绕本地化的发展方向,以餐饮娱乐、房产交易为重点,立足全国数十家大中城市,以有口皆碑的用户体验为宗旨,发展成为国内最大的本地化生活社区平台,并最终为阿里巴巴集团旗下的各类服务带来更好的用户黏性和口碑。

现状:口碑网是淘宝网旗下网站,致力于打造生活服务领域的电子商务第一品牌。网站为消费者提供评论分享、消费指南,是商家发布促销信息,进行口碑营销,实施电子商务的平台。

2009年9月,阿里巴巴收购中国万网

事件:阿里巴巴以5.4亿元人民币,分两期获得中国万网的股权。这是自2007年阿里巴巴在香港上市后,涉资规模最大的单笔投资项目。中国万网在互联网基础服务行业中的领先地位非常明显,作为小企业电子商务的入口,其在域名服务、主机服务、企业邮箱、网站建设等服务,在“产业布局、客户基础、技术地位”等多方面都具有领先优势。

收购理由:市场分析认为,中国万网将成为阿里巴巴在中小企业电子商务产业链上的重要布局和有利延伸。投资中国万网,符合阿里巴巴关于解决中小企业IT化,从而解决中小企业生存难、发展难、融资难的问题的总体战略布局。

现状:2013年1消息,阿里巴巴集团宣布,其旗下的阿里云与万网将合并为新的阿里云公司,合并后“万网”品牌将继续保留,成为阿里云旗下域名服务品牌。

2010年1月,阿里巴巴战略投资上海宝尊公司

事件:成立于2007年初的上海宝尊公司目前在淘宝网上为多家品牌运营旗舰店,并为这些品牌企业提供营销服务、IT服务、客户服务和物流仓储服务等整体电子商务服务。

2010年1月,阿里巴巴宣布完成对上海宝尊公司的战略投资。

投资理由:阿里巴巴集团战略投资部负责人张蔚表示:“随着电子商务的快速发展,越来越多的传统企业开始基于大淘宝平台上开展B2C业务,电子商务服务商对欲大力发展电子商务的企业所提供的价值日益凸显,未来电子商务领域专业化分工是大势所趋。电子商务服务商领域市场潜力巨大,阿里巴巴集团将持续投资该领域,进一步完善淘宝网对消费者和品牌企业的服务能力。”

2010年6月,阿里巴巴第一次在美国市场收购

事件:2010年6月,阿里巴巴收购美国电子商务SaaS(软件及服务)提供商Vendio Services(简称“Vendio”),这是阿里巴巴第一次在美国市场上进行收购活动。

收购理由:阿里巴巴网络有限公司前执行董事、CEO卫哲曾表示:“通过收购Vendio,阿里巴巴将为‘全球速卖通’市场直接吸引到美国本土超过8万的优质买家和潜在采购客户群,进而为国内小企业们带来数十亿美元的采购商机,属于‘全球化逆向收购买家’模式。”不仅如此,“全球速卖通”与Vendio平台实现对接后,阿里巴巴也可借助该平台为海内外用户提供一站式电子商务解决方案。

2011年7月,美团网B轮融资5000万美元,阿里巴巴领投

事件:美团网B轮融资由阿里巴巴集团领投,北极光、华登国际以及红杉资本3家机构跟投。

投资理由:对于此次领投美团网,阿里资本负责人张蔚给出的官方说法是:“团购为中小型的本地生活服务商家提供了新的营销渠道,帮助他们了解消费者的反馈并改进产品和服务。同时,团购为消费者提供了以优惠价格获得的生活服务体验。阿里巴巴希望用资金支持有良好品牌、有执行力和创业激情的团购公司,为消费者和本地中小商家提供更好的服务。”

2012年11月,阿里巴巴战略投资陌陌

事件:阿里巴巴旗下的阿里资本投资社交应用陌陌。融资是由华兴资本独家担任财务顾问,投资方为DST与阿里巴巴,属于战略性投资。

投资理由:当时陌陌2.0

版添加了基于位置的群组社交功能。CEO唐岩给陌陌的定位也越来越明确:一个基于LBS的社交应用。这与阿里的战略不谋而合。淘宝刚刚推出地图服务不久,通过阿里云提供的地图定位,淘宝可以定位、寻找周边优惠、商户等。而其O2O战略也越发注意与本地服务相结合。从此次事件可看出,阿里巴巴再次向移动社交网络发力。

2012年11月,阿里巴巴战略投资丁丁网布局O2O

事件:继2012年10月,阿里巴巴低调推出淘宝地图服务之后,再次在本地生活服务领域发力。阿里巴巴联合花旗银行投资生活信息服务平台丁丁网。

投资理由:阿里资本董事总经理张鸿平介绍说,“投资丁丁网主要是看好其O2O业务的发展前景,丁丁优惠是本地生活领域通往O2O电子商务平台的最佳渠道之一,也会同阿里巴巴多个业务部门产生协同作用。此外,丁丁网在本地生活领域已经有长达七年的经验。”在丁丁网CEO徐龙江看来,阿里巴巴集团有很多很好的资源及支付渠道能帮助丁丁更快速发展,接受阿里巴巴的投资主要是为了借力加快丁丁移动O2O平台的电子商务化。

2013年4月,阿里默认收购虾米网,合推新产品

事件:淘宝网将在4月底联合虾米网推出边听音乐边购物的服务。届时,淘宝用户登录购物时,可直接点开嵌入的虾米网音乐服务。阿里巴巴集团方面同时默认,已经完成收购虾米网。

收购理由:未来淘宝和虾米会推出专门的数字音乐类目,移动端的合作也在其中。淘宝的搜索不但只是简单的商品和店家的搜索功能,也同时和虾米网合作了歌曲或者艺人的搜索,进行播放试听。淘宝方面表示,随着淘宝网和虾米网的深度合作,相信淘宝已经不单单只是一个购物类的网站,更是一个多媒体的生活化平台,向更多领域拓展,提升用户的购物体验,满足用户的多样化、个性化需求。

此外,阿里巴巴还曾传出过意图收购墨迹天气和友盟的传闻。这无疑也是产生在阿里在移动端的屡屡动作之上的。例如,墨迹天气的庞大用户量构筑的入口地位和社交属性,这也是阿里在移动领域的短板。而至于友盟,由于阿里巴巴近年来着力推动大数据战略,若收购友盟后,其将获得友盟最有价值的资产——后者积累的大量移动应用数据。目前友盟掌握超过10万移动应用的数据,这些数据被认为对分析用户行为和移动电商广告精准营销具有重要价值。一位投资人士表示,友盟在移动互联网领域积累的数据可以让用户和阿里巴巴已有广告主资源潜在的结合起来,并可通过对友盟数据进行分析,深入了解阿里巴巴用户。淘宝移动端销量第一的是虚拟类商品,淘宝作为一个平台并不能很好地从中获利,毕竟移动APP的广告位实在是太有限了。而阿里的每次收购,都能看出是有备而来,有目的地稳步推进,而收购的公司基本也都得到了发展。能够实现当年马云定下的总体目标?未来,还值得我们拭目以待。

范文四:阿里巴巴收购一达通

百倍PE抢购一达通 阿里巴巴修正电子商务2010年11月29日 09:3021世纪经济报道【大 中 小】 【打印】 共有评论0条本报记者 钟良 深圳报道

阿里巴巴 (HK:01688)最新价:12.92 0.22 1.67%行情走势

公司新闻

大行评级以高达百倍的市盈率(PE)出手收购,马云又在布一个怎样的局?

阿里巴巴[12.92 -1.67%](1688.HK)于11月15日宣布收购深圳市一达通企业服务有限公司(以下简称一达通),但并未明确收购模式、涉及金额等具体细节。

11月24日,本报记者独家获悉,其实早在11月10日双方就已经在深圳举行了签约仪式。根据阿里巴巴收购一达通所签订的浮动协议,阿里巴巴将以一达通2011年利润的20倍进行估值,收购一达通65%的股权。

按照一达通总裁魏强的预测,其净利润明年将达到4000万元,因此阿里巴巴收购一达通这部分股权最终或将耗资约5亿元。

另据记者了解,一达通2010年全年的盈利可能在500万元左右。按此价格计算,阿里巴巴最终或将以近百倍的PE收购一达通,这种高溢价收购模式即使在目前国内的创业板也并不多见。

“从阿里巴巴的可持续发展模式来看这个收购,就不会觉得。”11月25日,深圳市一位长期研究电子商务的私募王亮向本报记者表示,作为阿里巴巴自去年来的第5次收购,该交易意味着阿里巴巴在整合金融、物流的同时,又开始介入外贸通关环节,“收购一达通之后,促使阿里巴巴B2B电子商务从传统的‘信息服务’发展到‘交易环节服务’的新阶段,意味着马云跑完了B2B电子商务的最后一公里”。

高溢价收购

按照一达通总裁魏强的说法,一达通不仅提供传统B2B的海量买卖信息、商家展示机会,还深入“进出口服务”环节,为外贸企业提供通关、物流、金融等“一站式”服务。

在魏强看来,如果说第一代电子商务的奠基企业“阿里巴巴”是一个婚姻介绍所,提供“半程”服务的话,那么“一达通”等第二代电子商务企业就是“婚姻介绍所+婚礼事务全程代办+婚嫁金融服务”的全程服务平台。

而这正是阿里巴巴所欠缺和看重的。收购一达通后,马云顺利解决了电子商务原先一直无法解决的问题:即通关、物流和金融。与此同时,也能补齐阿里巴巴现有靠收取信息中介费为盈利模式的短板。

“一达通的主营业务是实行按单收费的模式,每次进出口交易只收1000元的代理费,这正好能与阿里巴巴海量的中小企业客户有机结合。”一达通一位内部人士介绍。

让阿里巴巴不惜血本收购一达通还有其他原因。据记者了解,目前某商业银行已经对一达通提供可“循环使用”的5亿元授信,一达通借此对中小外贸企业融

资,可获得向上浮动20%左右的利差收入。

魏强曾向记者介绍,一达通的收入除了每笔1000元的服务费外,通过贷款的利差业务和其他综合服务,实际上现在平均每笔业务的收入为1600元。

即便如此,一达通目前的盈利水平也只是一般。据记者了解,截至目前,一达通的中小企业客户总数在1500家左右,过去几年内客户总量的年增长率接近50%,但直到去年才首次实现扭亏为盈。

阿里巴巴自我革命

随着收购的尘埃落地,马云实际上是在对自己亲手打造的阿里巴巴式传统的电子商务进行自我革命。

阿里巴巴的三季报显示,其国际业务的付款会员净增数目已经由第二季的5100个放慢至2800个,降幅超过了45%。中国业务方面,第三季的净增长3.8万户亦较第二季的5.2万户大幅下降。

摩通大通认为,阿里巴巴将于明年推出3万元人民币的年费计划,料新增客户会继续放缓,并将阿里巴巴2011年每股盈利预测下调8%,目标价由18元下调至16元。瑞信集团也认为,阿里巴巴目前股价上升空间有限,因此下调其目标价约4%至17.1元。

今年10月份起,阿里巴巴的股价已由高点的15.56元跌至如今的13.36元,跌幅高达20%,而同期香港恒生指数涨幅却连创年内新高。

新兴电子商务模式正在对阿里巴巴形成冲击。近年来,直接同海外商家进行交易的在线外贸模式正在引起出口企业普遍的兴趣,并被视为阿里巴巴信息推广模式之外的又一新生力量。但是相比阿里巴巴,在线外贸平台的操作有许多难点,对于出口企业来说,能和海外商家直接在网上做生意固然好,但是有语言关,有文化障碍关,还牵涉到跨境的物流、支付、客户服务和纠纷处理等运营难点。

以外贸依存度高达300%的深圳为例,最受中小企业欢迎的不是阿里巴巴,而是以敦煌网和一达通为代表的在线外贸交易的网站。

“尽管规模很小,但一达通是第二代B2B的典型代表。”上述一达通内部人士介绍,电子商务B2B产业从传统的“信息服务”发展到“交易环节服务”的阶段后,使进出口服务实现了一站式的整体外包,也改变了电子商务企业单一的赢利模式。

“一达通的线下服务模式是阿里巴巴以往业务中所缺失的,也是符合阿里巴巴的战略布局。”中国电子[0.99 -2.94%]商务中心研究员冯林表示,阿里巴巴以往在代理出口服务、海关资源并无太多积累,此次收购有助打通小额外贸业务的产业链。

范文五:阿里巴巴收购雅虎

阿里巴巴收购雅虎中国

阿里巴巴与雅虎中国的并购传闻终于在8月11日下午正式揭幕,阿里巴巴创始人马云与雅虎全球首席运营官丹尼尔·罗森格高调宣布,阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元现金投资。而雅虎获得阿里巴巴40%现金收益权和35%的表决权。这是中国互联网史上最大的一起资本运作,双方的合并也将打造出中国互联网的航母级企业。

雅虎中国归于阿里巴巴旗下

完成收购后,阿里巴巴公司新董事会共有4席,其中,阿里巴巴两席、雅虎公司1席、阿里巴巴的投资人日本软银公司1席,公司将由阿里巴巴直接管理,而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。

新公司不是合资企业,是由阿里巴巴全权管理、经营。“雅虎将成为阿里巴巴最重要的品牌之一。而雅虎目前是阿里巴巴最重要的战略投资者和合作者。”马云这样定义两个企业的合作。

然而,对于雅虎是否是阿里巴巴最大股东一事,马云似乎一直回避。有消息称,雅虎是阿里巴巴单一最大股东,但是被阿里巴巴有关人士否认。对于“雅虎可能在一两年内回购阿里巴巴”的说法,马云也予以否认。

打造中国互联网航母企业概念

业内人士对马云的评价是会玩“概念”,而此次他再次用概念打造出“中国互联网的航母企业”。

有业内人士这样看待两大公司的整合:阿里巴巴作为全球最大的B2B(企业对企业)电子商务企业,旗下业务包括国际B2B交易、国内B2B交易和C2C(个人对个人)业务,加上雅虎中国业务,至此,电子商务、搜索、内容、游戏、电信增值,最时髦的概念这个联合体中都有了,再加上现金带来的价格——名副其实的中国第一大互联网集团。

马云此前一直强调电子商务包括三大体系,而今他在“信用、市场、支付”中加上了“搜索”,他说:“未来搜索引擎和电子商务是密不可分,搜索引擎是电子商务的组成部分,在信用、市场、支付和搜索将成为中国电子商务的四大护法”。

业内人士分析,此次收购,马云是第一大赢家,他得到10亿美元现金;就业务的回报量来说,作为投资人的软银成为第二大赢家;雅虎占有阿里巴巴40%的现金收益权35%的股份,一旦阿里巴巴上市,雅虎的投资绝对物有所值。

雅虎在中国走“投资战略”

赛迪网副总裁祝志军说:“雅虎像是放弃了在中国做门户的念头。”从这个并购模式看来,雅虎要在中国走雅虎日本的路。“我们认为这是在中国可以取得成功的方法,也就是说在当地找到一个合作伙伴,这样我们能够把最好的资产和最好的技术结合起来,这样我们才能够在将来取得成功。”罗森格说。

据了解,雅虎在全球范围内一直是主导性的在各地发展,唯一例外是雅虎日本,雅虎日本是雅虎和日本的软银集团合资的公司,其中,雅虎只占34%的股份,软银占了66%的股份,软银在其他地方还有一些合作企业,有雅虎欧洲,包括雅虎法国、雅虎英国等,软银大概都占了1/3的股份,但雅虎还是主导。

中国互联网络信息中心特聘高级顾问吕伟刚认为,雅虎实际上面临两个战略调整。第一个是它可能已经不再寻求主导权。希望在中国本土的互联网格局中寻找一个最能让它获益的合作伙伴,联手实现其目标。第二个是它避开自己的弱势,不再把门户作为第一追求,而把电子商务的重要性提上日程。

航母企业可能改变互联网格局

罗森格说,“我们相信中国因特网的市场在五年内将成为世界最大的市场”。 业界人士普遍认为,阿里巴巴加雅虎中国形成的“大门户”概念很可能改变互联网格局。对百度,这个纯搜索技术公司;对Ebay易趣,这个纯电子商务公司;对新浪、搜狐等已显现衰退趋势的门户网站都有不同程度的冲击。

不过,两个品牌的整合才是本次并购的关键,马云能否用自己的本地化经营理念实现其最大价值,“让阿里巴巴和雅虎一起创办的企业超过Google的搜索引擎。”

范文六:阿里巴巴收购优酷土豆策划书(阿里巴巴方)

一、谈判主题

我方就收购合一集团的成交价以及收购后的管理模式、人事安排、市场拓展及其他相关问题与合一集团进行协商洽谈。

二、谈判团队组成

三、谈判背景分析

1.行业背景

(一)收购方:互联网行业

互联网行业不断进行跨行融合,商业模式得到更多创新。互联网结合很多行业形成新的商业模式,所能运用的商业模式均被涉及,衣食住行,范围广泛。跨界融合已经进入高速发展时期,极大地拉动了生产消费的发展。互联网行业的并购数量在逐步增加,整合频繁,30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生。

(二)被收购方:在线视频行业

2005年起网络视频成为全球互联网应用热点,我国的网络视频业如雨后春笋般兴起。由于视频网站内容大多免费,付费内容占比很小,运营严重依赖资金投入和广告收入,并且在起步初期国内视频网站门槛低,内容同质化严重,客户忠诚度低,视频网站市场逐渐萎缩,伴随着高昂的设备费用与版权费用的增长,投入与回报不成正比,使生存下来的视频网站凤毛麟角。像优酷土豆这样的自立视频网站,他们资金不足,盈利压力大,前景堪忧。与前其它视频网站资金上的巨大差距使这类视频网站的生存与发展面临巨大挑战。

2. 企业背景

(一)收购方:阿里巴巴集团

阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。成立以来,阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。阿里的营业收入在逐步增长,利润数额巨大,资金充裕。

阿里巴巴在抢占金融,物流,信息等网络平台后,逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈,收购优酷土豆便是这媒体文化布局的重要一环。

(二)被收购方:合一集团优酷土豆股份有限公司

优酷土豆是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司,2012年8月20日,公司正式成立。优酷为国内第一大视频网站,但是盈利优势并不明显,合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重,产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈,的报表仍连年亏损,由于优土还没能找到真正有效的经营模式,以及宽带和版权的成本增加,优酷土豆的盈利能力仍处于困境之中。

四、辩题理解

4.1核心问题分析

4.1.1我方的发展规划

(一)我方收购合一集团后人事安排变动。

双方管理层的权重比例需要根据谈判结果作出新的协调,我方会争取相对自主的人事话语权。充分吸收合一集团丰富的团队管理经验,双方业务团队将被重新整合,共同完善双方人事制度。

合并后,公司依然会独立运营,公司管理团队架构不变,既有项目推进不变,对外合作保持不变,集团董事长兼CEO古永锵不变。

4.1.2我方收购合一集团后实现企业文化的融合的相关问题

(一)我方企业文化概述

阿里巴巴的价值观

客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我

拥抱变化:突破自我,迎接变化

诚信:诚实正直,信守承诺

激情:永不言弃,乐观向上

敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

(二)并购中实现文化融合的具体措施

1.成立整合领导小组

任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化,如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此,并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由阿里巴巴和合一集团双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。

2.选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后,一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时,如前所述,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

3.加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后,阿里巴巴集团应加强与合一集团员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想,这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定,也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此,为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化,未来的经营方向等,

分析企业生产经营存在的优

势与弱势,说明所建立的新文化的必要性,以使员工逐渐接受新文化,促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产,企业文化整合也就无从谈起。因此,留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡,就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。

4.2swot分析

五、谈判目标

5.1最理想目标

1,我方以每股美国存托股(ADS)26.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留所有雇员。由阿里巴巴主导经营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

5.2可接受目标

1.我方以每股美国存托股(ADS)26.60—27.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留四分之三以上雇员。由阿里巴巴和合一集团共同执行运营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

5.3最低底线目标

1.我方以每股美国存托股(ADS)27.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留三分之二以上雇员。由合一集团主导运营决策。,但经营决策要知会阿里巴巴。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

六、谈判程序及策略

1.开局

一致式开局:以协商的语言进行陈述,是对方对我方产生好感,是使谈判在友好愉快的气氛中展开谈判工作(注:征求对方意见的问题应为无关紧要的问题)如:咱们先确定一下今天议题如何?或要不您先说说您的看法吧。

2.谈判中期策略及分析

(一)尽量选择优先报价,首先把谈判三个内容的最理想目标报出来,内容清晰,态度坚定,不做解释。

(二)层层推进:当对方对我方报价没有强烈的异议的时候,把对方利益放大,尽量凸显对方获益多。

(三)突出优势:若对方提出异议时,以资料作支撑,以理服人,不仅要提出对方获益,更要凸显我方让利步伐大,让对方感受到我方让步的难度大,凸显合作诚意大。

(四)把握让步:若对方态度没有改变,则实行以退为进的策略,提出我们的可接受目标。但是不能做出无所谓的让步,我方的每次让步要唤起对方其他方面的让步。

(五)红脸白脸策略:当对方表示较大异议的时候,一位或多位我方的人员扮演黑脸,晓以利益,让对方觉得他们理亏造成心理压力,这时候适时有一位我方人员出来打圆场,使对方确信他们已经达到利益最大化。

3.冲刺阶段

(一)把握底线:在适宜的实际提出最低标准,适用最后通牒策略。

(二)时间策略:在时间快结束的时候,用心理优势使对方做出实质性的让步,我方也可以适当让步,但让步比例尽量小。

(三)达成协议:明确谈判目标,确定正式签订合同时间。

七、谈判应急预案

1.对方说明有更强的合作方,在价格和质量方面更有优势。

应对方案:谈判前要充分了解竞争对手的优势与劣势,并于我方的现行策略比较,制定出能制约对方优势的方案。充分发挥我方谈判人员的力量,利用商务谈判的技巧策略:如攻心术,借恻隐,磨时间,车轮战,稻草人,声东击西等方法。

2.对方使用权利有限策略,声称金额的限制,拒绝我方的提议。

应对方案:了解对方权限策略和迂回补偿的技巧来突破僵局获采用声东击西的技巧。

3.对方使用借题发挥的策略,对我方一次要问题抓住不放。

应对方案:避免没有必要的解释,可转移话题,必要时阐明对方策略的本质 。

4.对方不同意以现在我方的报价合作。

应对方案:列举我方与竞争对手产品的优势和劣势,明确谈判对方的意图,知道他们究竟是想要获得什么,抓住对方的要点,说明我方产品能满足的要求。

八、法律相关

上市公司并购重组的主要法律法规

(一)法律:由全国人大或其常委会制定通过

1.《证券法》(2006年1月1日起施行):第二章 证券发行、第四章上市公司的收购,是并购重组法律体系的基础与核心。

2.《公司法》(2006年1月1日起施行):第九章 公司合并、分立、增资、减资,对并购重组中的吸收合并、分拆上市、定向增发、缩股等进行规范。

《公司法》第173条:“公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。

(二)行政法规和法规性文件:由国务院制定或批准1.《上市公司监管条例(征求意见稿)》(已起草完毕)第六章 发行证券、收购、重大资产重组、合并

及分立。

2.《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》(2008年12月8日)

(三)部门规章:由证券监管机构等制定

1.《上市公司收购管理办法》(2008年8月27日修订证监会令第56号)。

2.《上市公司重大资产重组管理办法》(2008年5月18日起实施证监会令第53号)一、谈判主题

我方就收购合一集团的成交价以及收购后的管理模式、人事安排、市场拓展及其他相关问题与合一集团进行协商洽谈。

二、谈判团队组成

三、谈判背景分析

1.行业背景

(一)收购方:互联网行业

互联网行业不断进行跨行融合,商业模式得到更多创新。互联网结合很多行业形成新的商业模式,所能运用的商业模式均被涉及,衣食住行,范围广泛。跨界融合已经进入高速发展时期,极大地拉动了生产消费的发展。互联网行业的并购数量在逐步增加,整合频繁,30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生。

(二)被收购方:在线视频行业

2005年起网络视频成为全球互联网应用热点,我国的网络视频业如雨后春笋般兴起。由于视频网站内容大多免费,付费内容占比很小,运营严重依赖资金投入和广告收入,并且在起步初期国内视频网站门槛低,内容同质化严重,客户忠诚度低,视频网站市场逐渐萎缩,伴随着高昂的设备费用与版权费用的增长,投入与回报不成正比,使生存下来的视频网站凤毛麟角。像优酷土豆这样的自立视频网站,他们资金不足,盈利压力大,前景堪忧。与前其它视频网站资金上的巨大差距使这类视频网站的生存与发展面临巨大挑战。

2. 企业背景

(一)收购方:阿里巴巴集团

阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。成立以来,阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。阿里的营业收入在逐步增长,利润数额巨大,资金充裕。

阿里巴巴在抢占金融,物流,信息等网络平台后,逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈,收购优酷土豆便是这媒体文化布局的重要一环。

(二)被收购方:合一集团优酷土豆股份有限公司

优酷土豆是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司,2012年8月20日,公司正式成立。优酷为国内第一大视频网站,但是盈利优势并不明显,合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重,产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈,的报表仍连年亏损,由于优土还没能找到真正有效的经营模式,以及宽带和版权的成本增加,优酷土豆的盈利能力仍处于困境之中。

四、辩题理解

4.1核心问题分析

4.1.1我方的发展规划

(一)我方收购合一集团后人事安排变动。

双方管理层的权重比例需要根据谈判结果作出新的协调,我方会争取相对自主的人事话语权。充分吸收合一集团丰富的团队管理经验,双方业务团队将被重新整合,共同完善双方人事制度。

合并后,公司依然会独立运营,公司管理团队架构不变,既有项目推进不变,对外合作保持不变,集团董事长兼CEO古永锵不变。

4.1.2我方收购合一集团后实现企业文化的融合的相关问题

(一)我方企业文化概述

阿里巴巴的价值观

客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我

拥抱变化:突破自我,迎接变化

诚信:诚实正直,信守承诺

激情:永不言弃,乐观向上

敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

(二)并购中实现文化融合的具体措施

1.成立整合领导小组

任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化,如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此,并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由阿里巴巴和合一集团双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。

2.选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后,一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时,如前所述,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

3.加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后,阿里巴巴集团应加强与合一集团员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想,这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定,也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此,为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化,未来的经营方向等,

分析企业生产经营存在的优

势与弱势,说明所建立的新文化的必要性,以使员工逐渐接受新文化,促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产,企业文化整合也就无从谈起。因此,留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡,就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。

4.2swot分析

五、谈判目标

5.1最理想目标

1,我方以每股美国存托股(ADS)26.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留所有雇员。由阿里巴巴主导经营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

5.2可接受目标

1.我方以每股美国存托股(ADS)26.60—27.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留四分之三以上雇员。由阿里巴巴和合一集团共同执行运营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

5.3最低底线目标

1.我方以每股美国存托股(ADS)27.60美元现金收购合一集团。

2.通过合一集团,触及网络视频领域,发展数字化产品,从内容到商业,从多屏到无屏,从平台到杜群,将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。

3.利用合一集团拥有的影视用户数据,打造以用户需求为出发点的创新模式,加速文化领域资源整合及业务拓展工作,构建全新的产业链式文化运营模式。

4.保留三分之二以上雇员。由合一集团主导运营决策。,但经营决策要知会阿里巴巴。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。

六、谈判程序及策略

1.开局

一致式开局:以协商的语言进行陈述,是对方对我方产生好感,是使谈判在友好愉快的气氛中展开谈判工作(注:征求对方意见的问题应为无关紧要的问题)如:咱们先确定一下今天议题如何?或要不您先说说您的看法吧。

2.谈判中期策略及分析

(一)尽量选择优先报价,首先把谈判三个内容的最理想目标报出来,内容清晰,态度坚定,不做解释。

(二)层层推进:当对方对我方报价没有强烈的异议的时候,把对方利益放大,尽量凸显对方获益多。

(三)突出优势:若对方提出异议时,以资料作支撑,以理服人,不仅要提出对方获益,更要凸显我方让利步伐大,让对方感受到我方让步的难度大,凸显合作诚意大。

(四)把握让步:若对方态度没有改变,则实行以退为进的策略,提出我们的可接受目标。但是不能做出无所谓的让步,我方的每次让步要唤起对方其他方面的让步。

(五)红脸白脸策略:当对方表示较大异议的时候,一位或多位我方的人员扮演黑脸,晓以利益,让对方觉得他们理亏造成心理压力,这时候适时有一位我方人员出来打圆场,使对方确信他们已经达到利益最大化。

3.冲刺阶段

(一)把握底线:在适宜的实际提出最低标准,适用最后通牒策略。

(二)时间策略:在时间快结束的时候,用心理优势使对方做出实质性的让步,我方也可以适当让步,但让步比例尽量小。

(三)达成协议:明确谈判目标,确定正式签订合同时间。

七、谈判应急预案

1.对方说明有更强的合作方,在价格和质量方面更有优势。

应对方案:谈判前要充分了解竞争对手的优势与劣势,并于我方的现行策略比较,制定出能制约对方优势的方案。充分发挥我方谈判人员的力量,利用商务谈判的技巧策略:如攻心术,借恻隐,磨时间,车轮战,稻草人,声东击西等方法。

2.对方使用权利有限策略,声称金额的限制,拒绝我方的提议。

应对方案:了解对方权限策略和迂回补偿的技巧来突破僵局获采用声东击西的技巧。

3.对方使用借题发挥的策略,对我方一次要问题抓住不放。

应对方案:避免没有必要的解释,可转移话题,必要时阐明对方策略的本质 。

4.对方不同意以现在我方的报价合作。

应对方案:列举我方与竞争对手产品的优势和劣势,明确谈判对方的意图,知道他们究竟是想要获得什么,抓住对方的要点,说明我方产品能满足的要求。

八、法律相关

上市公司并购重组的主要法律法规

(一)法律:由全国人大或其常委会制定通过

1.《证券法》(2006年1月1日起施行):第二章 证券发行、第四章上市公司的收购,是并购重组法律体系的基础与核心。

2.《公司法》(2006年1月1日起施行):第九章 公司合并、分立、增资、减资,对并购重组中的吸收合并、分拆上市、定向增发、缩股等进行规范。

《公司法》第173条:“公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。

(二)行政法规和法规性文件:由国务院制定或批准1.《上市公司监管条例(征求意见稿)》(已起草完毕)第六章 发行证券、收购、重大资产重组、合并

及分立。

2.《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》(2008年12月8日)

(三)部门规章:由证券监管机构等制定

1.《上市公司收购管理办法》(2008年8月27日修订证监会令第56号)。

2.《上市公司重大资产重组管理办法》(2008年5月18日起实施证监会令第53号)

范文七:如果新浪被阿里巴巴收购

早在十月的时候,国内互联网界巨资合并、收购、入股等大手笔行为接二连三出现,抱团取暖似乎成了多家互联网公司今年的一个病态。就在十一月,阿里巴巴收购优酷土豆没多久,就有消息称阿里巴巴欲收购新浪。如此一来,阿里巴巴离“统治”互联网的目标又近一步,以后我们将被阿里巴巴所奴役,想到这,心不甘却无可奈何。既然这样,那如果新浪真的被阿里巴巴收购,会是怎样的呢?我们不妨来分析一番(截止发稿时间,仍没有官方收购消息发出)。   收购为了什么   10月16日收购优酷土豆以来,市场的反应还是偏负面的,股价也应声下跌。我们不妨回顾阿里巴巴上市后的收购,短短一年零两个月的时间,足足有37起收购。对阿里巴巴而言,钱即纸。在这37次的收购中,其中股价暴跌占了51%,而上涨只占 35%。也就是说,只有三分之一的收购是被市场所认可的。为什么会这样呢,因为再有钱盲目收购是属于浪费钱的行为,不被市场所看好。只有增加垄断,垄断利益、成本下降,效率上升、增强主营业务相关收购才会被看好。这次收购新浪,与主营业务无关,属于互补性收购,阿里巴巴整合得好,前景一片光明。   当阿里巴巴这样一个巨无霸企业到了现在阶段之后,若主营业务无法得到进一步的增长,而收购多元化企业是一明智选择,将鸡蛋不放同一篮子里,可以多领域发展,增加营收或增加市场份额。不过,阿里巴巴得庆幸不是欧美企业,若阿里巴巴是一家欧美企业,赤裸裸的垄断,内裤都要被告穿。然而阿里巴巴是一家中国互联网公司,垄断法尚未健全,日子依旧快活潇洒。   “一将功成万骨枯”,阿里巴巴的成功,背后无数被湮灭的初创企业、小企业。命运被掌握在他人手上,是一件很可悲的事。除了被收购就是被毁灭,毫无反抗能力,毁灭你,与你何干。   超级传媒帝国   当阿里巴巴发展到一定的阶段后,就开始涉足其他领域,手握上千亿现金,花起来眼都不眨一下。斥资45亿美元收购优酷土豆震惊业界,新浪微博乃至于新浪将整体打包出售的传言甚嚣尘上。收购势头凶猛的阿里巴巴,正从一个传统电商平台慢慢扩展至金融、电影、医疗等多个与主营业务毫无瓜葛的领域。蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里健康、阿里影业、银泰商业、阿里云等垂直生态领域不断加速扩张、投资和布局。阿里巴巴像外星超级战舰般吞噬着中国互联网的格局。   虽然阿里巴巴收购新浪的消息还未被证实,但双方都未曾直接否认。若收购能够顺利完成,阿里巴巴不仅多了一个入口,传媒帝国的边疆版图也将继续扩大。阿里巴巴离坐拥传媒半壁江山还有多久呢?先扳手指算一算至今为止,阿里巴巴或其关联公司和基金先后投资了多少家传统媒体和新媒体,华数传媒、虎嗅网、光线传媒、第一财经、无界、36氪、封面传媒等多家传媒集团。虽然十只手指还是算的过来,但是无论传统老牌媒体还是新兴科技媒体,都能寻觅到阿里巴巴的身影,可见阿里巴巴其野心之大。   有钱有谋   BAT三巨头中,百度和腾讯都有先天的优势,在新闻内容领域拥有自己的入口。唯独阿里巴巴,电商的基因使得在这方面出现漏洞,要将漏洞补好,而内部又没补丁,只有靠第三方补丁来修补。如何使得第三方补丁稳当可靠,最好的办法是将它变成自己的。所以阿里巴巴要收购传媒公司将自身媒体短板补齐。目前阿里巴巴入股众多的媒体中,没有一家是综合性门户网站,所有阿里巴巴收购新浪不足为奇。但是四大门户为什么偏偏是新浪,因为新浪估值低、知名度高以及控股新浪微博,新浪微博才是重中之重。   当阿里巴巴入股新浪微博,成为第二大股东之后。用户在刷微博时,页面右侧半边天已经被阿里巴巴所占领,成为淘宝天猫的广告展示区,甚至淘宝的链接在新浪微博上是被识别为新浪内链的。不难想象,若新浪被阿里巴巴纳入手中,新浪自身的内容以及其下属的多个频道都会为阿里巴巴引入流量。这样一来,对主营业务有积极的帮助。   话语权与公关   我们每时每刻都在接受媒体传播的信息,一篇简短的新闻也好,一条热门微博也罢,总是让我们对某些事物产生不同的看法。这样看来,话语权算是媒体的最大价值之一。有人的地方就有舆论,一家企业在发展过程中,难免会出现负面新闻,去年阿里巴巴处于上市缄默期就招来不少议论。当有媒体的话,就能掌握舆论的导向,有利于维护集团形象。近来腾讯的形象越来越好,几乎没看到任何负面新闻,难道跟腾讯网有关?若真如此,从公关和话语权角度来看,新浪会给阿里巴巴很大的帮助。不管出现任何关于阿里巴巴的负面消息,最少在新浪系里面是看不到或者看到粉饰过的。当与对手出现什么纠纷或争议,相信新浪也会三思而后报导。   社交情节   得社交者得天下,腾讯依靠QQ和微信两个社交软件,风光无限。也许阿里巴巴是眼红腾讯社交软件带来的利益,阿里巴巴不仅对外投资陌陌和微博,更是推出多款社交产品。很可惜,阿里巴巴的电商基因还是不适合做社交,自己推出众多产品均郁郁而终。如果这次阿里巴巴能将新浪收入麾下,将进一步完成对社交化媒体的全面布阵。随着微博、淘宝、天猫电商、广告进驻和微电商的发力布局,阿里巴巴必将全面推动微博和电商的深度融合,社交电商有望全面复苏,电商到社交之路不可逆,但从电商到社交电商却轻而易举。

范文八:阿里巴巴收购优酷土豆

中国农业大学硕、博士研究生课程考试

课程论文报告

课程编号:64113005

课程名称:企业并购与重组案例

任课教师:郑忠良

开课学院:经济管理学院

学生学号:SY20153110713陈丹阳 SY20153110711 唐楠 SY20153110712 杨旭光SY20153110708修明正 考试时间: 2015年 10月29日

(以上内容请填写完整!)

阿里巴巴收购优酷土豆案例分析

1 阿里巴巴收购优酷土豆的背景分析(Background)

1.1行业背景

1.1.1收购方:互联网行业

基础设施建设不断完善,行业迅速扩张。

截止2015年,我国互联网网民超过6亿,而其中的光纤用户已经超过6000万户,其中40%的用户网速能达到8M。6亿网民中的5.27亿为手机网民。3G和4G用户占移动用户的比重接近40%,其中40万个4G基站已经铺设完毕。

互联网行业不断进行跨行融合,商业模式得到更多创新。

互联网结合很多行业形成新的商业模式,所能运用的商业模式均被涉及,衣食住行,范围广泛。跨界融合已经进入高速发展时期,极大地拉动了生产消费的发展。

BAT三足鼎立的局面

互联网行业的并购数量在逐步增加,整合频繁,30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生,现在腾讯,百度,优酷三家企业瓜分国内互联网市场,并且着手建立自己的文化生态圈,涉及了互联网各个领域。

1.1.2被收购方:在线视频

从喧嚣到四足鼎立

中国的在线视频行业不断进行合并收购,市场行情从繁杂喧嚣终于只剩下不到五家值得关注的选手,优酷土豆,爱奇艺,腾讯,搜狐,其中优酷土豆为唯一一家上市公司。

在线视频行业亏损严重,仍未找到真正的盈利模式

虽说市场规模在不断扩大,收入不菲,但是网络视频行业普遍亏损严重,在版权日益规范的趋势下,网站版权和宽带成本逐渐增高,很多公司的净利润在五年内持续为负数,行业间还需要再不断整合出新的经营模式将利润扭亏为盈。比如以广告收入转为用户付费为主要收入。

行业间寻求差异化壁垒,培养用户粘度

在起步初期国内视频网站门槛低,内容同质化严重,客户忠诚度低,视频网站市

场逐渐萎缩,很多公司已经意识到这一问题,积极寻求差异化经营,用此壁垒来增加客户粘度,各公司经营方向已经逐渐分化清晰,如搜狐以影视作品为主,优酷发展综合性视频平台,用自制内容也逐渐对客户粘度起到重要作用,优酷推出老友记,搜狐推出大鹏嘚吧等,这些视频网站都在积极打造自主品牌,这是当下一种重要的战略方式。

在线视频行业的智能硬件呈现多样化和一体化

PC、手机、平板、电视多屏协同发展。很多互联网公司推出多种盒子产品以推进互联网电视的发展,融合了电视屏幕大观影体验佳的特点和互联网内容丰富的优势,网络视频逐步替传统有线电视,成为客厅娱乐的中心。此外,在移动互联网时代,由于互联网业务规模不断扩大,人们使用PC看视频的比例逐渐下降,对手机、平板电脑等移动端产品的使用比例在上升。

1.2企业背景

优酷土豆股份有限公司是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司,2012年8月20日,公司正式成立。

优酷为国内第一大视频网站,但是盈利优势并不明显,合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重,产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈,的报表仍连年亏损,15年八月发布的第二季度净亏损为14亿,同比扩大140%。

和其他视频网站相比,优酷已经国外视频网站的影响下觉悟寻求差异化优势,在推出万合天宜,老友记,晓说,男神女神等自制节目可以看出优酷在努力打造自主品牌,但是由于优土还没能找到真正有效的经营模式,以及宽带和版权的成本增加,优酷的盈利能力仍处于困境之中。

阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。成立以来,阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。从表中可以看出,阿里的营业收入在逐步增长,利润数额巨大,资金充裕。

阿里巴巴在抢占金融,物流,信息等网络平台后,逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈。例如入股华数传媒,成立阿里文学和阿里影业,投资虾米和微博,收购虾米是为了进军强需的音乐市场,虽然中国现在是一个版权小国,但不代表一直会是,在这进步发展中就存在着无限商机。本着相同的思路阿里先后推出了天猫魔盒以及互联网机顶盒,计划将互联网与网络电视结合,抢占中国的客厅市场,除智能先进的终端硬件以外,阿里还需要优质丰富的视频资源和移动端入口,收购优酷便是这媒体文化布局的重要一环。

2 阿里巴巴收购优酷土豆的动因分析(Drive)

2.1阿里巴巴(收购方)的动因分析

2.1.1 在线视频行业是一个高速增长的行业,有超高的利润率

阿里巴巴收购优酷土豆最基本的一个逻辑就是在线视频行业的高速增长,阿里看到了这块肥肉,希望把这块肥肉纳入到自己的商业版图中,我们可以从艾瑞咨询发布的《2015在线视频行业年度监督报告》中可以看到中国在线视频的行业的现有以及预测将来的市场规模。

注:上图数据来自艾瑞咨询

从上图可以看出2014年我国在线视频的市场规模为245亿,同比增速为

80.3%,而预测2015年市场规模为368亿元,同比增长50.2%,在2014年我国在线视频规模增长的109.1元中,广告收入及其他业务收入的贡献率(该业务同比增量占总市场规模增量的百分比)为49.4%和33.8%,我们可以看出广告业务是在线视频增长的核心动力,其他业务收入包括终端销售以及游戏业务是在线视频增长的重要推动力;

从优酷土豆的2014年年报中的利润表看出,优酷土豆2014年毛利为7.7568亿元,2013年毛利为5.4401亿元,同比增长42.51%,对比前几年的毛利增长速度,同比增长呈现增长的趋势,说明优酷在并购土豆后,实现了毛利的快速增长,企业运营状况良好,优酷土豆集团发展步入正轨;

2.1.2 充实阿里大文化大视频的产业链布局,填补在线视频部分的空白

其实想要理解阿里巴巴收购优酷土豆,需要梳理阿里巴巴最近这几年对于文化产业的布局。在2013年7月,阿里巴巴联合华数传媒推出了互联网机顶盒,并推出智能TV操作系统;2013年9月阿里与创维合作推出互联网电视;2014年3月,阿里巴巴以62.44亿港元认购文化中国60%的股本;2014年4月,马云联合史玉柱通过二人共同控制的云溪投资以65亿的价格认购了华数传媒20%的股份。

阿里巴巴这一系列的布局包括互联网的机顶盒、互联网电视、影视剧制作以及传统媒体运营业务,我们认为此次阿里巴巴收购优酷土豆,目的在于填补在线视频内容发布平台的空缺,完善其在大视频产业链的布局。

2.1.3 抢占客厅,构建富有竞争力的家庭互联网生态

在阿里频频布局的家庭互联网领域,优酷土豆也将扮演重要角色。继PC端和移动端之后,客厅将成为下一个互联网巨头们的必争之地。视频无疑是家庭娱乐中最重要的内容,优酷土豆丰富的版权视频内容及用户粘性,将帮助阿里构建更富竞争力的家庭互联网生态。

2.1.4实现经营协同效应

无论是并购虾米,还是华数传媒,再到并购的优土,都属于娱乐业,经营有很大的共性,有利于实现经营协同效应。

2.2优酷土豆(被收购方)的动因分析

优酷土豆于2015年第一季度净收入为人民币11.4亿元,内容成本为人民币

6.69亿元,占净收入的59%,而内容成本在2014年同期占净收入比为46%,内容成本增长主要源于为支持新业务发展而扩充了视频内容库;同时广告净收入于2015年第一季度为人民币8.927亿元,较2014财年同期增加43%,增长主要来自品牌广告的业务成长及广告主平均投入的增加。

优酷土豆集团目前的商业逻辑是靠采购版权内容(主要是电视剧、综艺节目),并辅以集团的自制内容,来换取广告营收。视频内容的储备量是保证集团广告营收乃至净营收快速增长的重要因素。

2.2.1 优酷土豆被阿里收购将会充实优酷土豆的现金储备

阿里巴巴并购优酷土豆会直接充实优酷土豆的现金储备,我们都知道优酷土豆的商业逻辑就是靠购买版权内容(包括电视剧和综艺节目)并辅以集团的自制内容,来换取营业收入的模式,被收购带来的现金会对优酷土豆的内容采购和制作起到直接的支撑作用。

2.2.2 优酷土豆被阿里收购将会降低优酷土豆的带宽成本

优酷土豆的营业成本中占比最大的是内容成本,其次是带宽成本,优酷土豆的带宽成本于2015财年第一季度为人民币3.068亿元,占公司净收入的29%,而2014财年同期占比同样为29%,增长主要源于流量的增加和视频内容的清晰度提升。阿里巴巴旗下的阿里云已经建立起了大量节点和带宽资源,

充分利用这

些资源将利于优酷土豆有效管理其带宽成本。

2.2.3 优酷土豆被阿里收购将会为优酷土豆的多屏战略提供有效支持

多屏是优酷土豆除自制与移动之外另一个战略。阿里巴巴已经布局OTT终端(互联网电视/机顶盒),这些终端将为优酷土豆的内置在线视频服务的OTT模式提供更多的视频出口,此外,阿里云提供的云服务将为多屏服务提供有效支持。

3 阿里收购优酷土豆过程(process)

3.1 收购过程

阿里巴巴收购优酷土豆的过程可以分为两个阶段,第一个阶段为2014年4月28日阿里巴巴和云锋基金入股优酷土豆,成为优酷土豆的第二大股东,已经完成。第二阶段为2015年10月16日阿里巴巴向优酷土豆董事会发出要约,拟全资收购优酷土豆,优酷土豆还未回应。

第一阶段——投资优酷土豆

2014年4月28日阿里巴巴与优酷土豆共同宣布联合,双方达成战略投资与合作伙伴关系,阿里巴巴和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆A类普通股

7.21亿股,其中7.07亿股为本次增发的新股,0.14亿股为优酷土豆既有的A类普通股。按照优酷土豆过去30天交易日的平均价,这次战略投资溢价了13%。此次交易完成后,总持股比例达到18.5%,其中阿里巴巴占16.5%,云锋基金占2%,成为优酷土豆除管理层外的单一最大股东。

阿里巴巴同时将委派其首席执行官陆兆禧加入优酷土豆董事会。此次收购高盛担任了优酷土豆此次交易的财务顾问,阿里财务顾问由摩根士丹利担任。

消息公告后,优酷土豆28日当日股价高开低走,盘前一度上涨18%,开盘上涨5%,再到下跌超9%。收盘报22.82美元,下跌1.32美元,跌幅为5.47%,当日收盘时的市值38.13亿。

第二阶段——全资收购优酷土豆

2015年10月16日,阿里巴巴宣布已向优酷土豆公司董事会发出非约束性要约,拟以每股ADS(美国存托凭证)26.60美元的价格,现金收购除阿里巴巴集团已持有优酷土豆股份外,该公司剩余的全部流通股。据估算,本次收购估计会耗资45亿美元。

截至2015年3月31日,阿里巴巴拥有优酷土豆721,120,860股,持股达20.7%,为单一最大股东。截至2015年6月30日,阿里巴巴持股比例达18.3%。但仍为为单一最大股东。

优酷土豆截至目前还未做出回应。

3.2收购过程分析。

3.2.1 入股投资前阿里已经在提前布局。

阿里巴巴在2014年投资频繁,拿娱乐和文化产业的投资来说,2014年3月阿里巴巴以63亿港元价格获得60%文化中国股权,其后马云通过天猫借款超过65亿入股华数传媒,占其股份20%。支付宝已经与华数传媒合作,展开互联网电视支付业务,预计覆盖华数2500万互联网电视,这项业务可以让用户在3秒内完成电视支付。所以入股优酷土豆是阿里巴巴2014年进入文化娱乐业布局一系列动作中的第三步。从这个意义上说,阿里巴巴是谋定而后动。

3.2.2 符合阿里的先投资再收购的战略

结合阿里巴巴其他的收购活动,可以知道其并购过程并不是一蹴而就的。阿里巴巴的投资战略,尤其对于大额收购案来说,总是遵循先投资再收购的战略。这样阿里可以通过一定时间的观察来布局自己的商业战略,做到稳步的投资,降低了风险。同时对于被收购方来说也有一定的缓冲和整合区间。

3.2.3 被收购方保证了控制权

第一次投资时,采用增发加收购旧股的形式。根据计算,入股后合一控股仍然为第一大股东,并且在投票权方面,由于优酷在上市时,就通过合一控股及成为基金设计AB级架构,保证在引入阿里及云锋投资后,依然占有40%多投票权,保证了管理层对公司的控制权。

但是,从优酷的上次的态度来看,其管理层的控制权是其考虑的关键因素之一,所以此次收购是否能达成一致还要看阿里巴巴具体的谈判条件。

3.2.4现金收购方式促使收购成功。

2014年的互联网行业并不平静,刚刚从重组阵痛中走出的优酷土豆已经发现网络视频业面临新一轮的洗牌,腾讯视频、爱奇艺、搜狐视频等都不断挑战着优酷土豆的地位。而传统网络视频业模式促使优酷土豆将大量现金投入在正版资源的购买上。在14年4月阿里入股前就曾传出腾讯愿意出3亿美元和腾讯视频

换取优酷土豆20%的股权。如果传闻为真,则说明对优酷土豆来说,背靠阿里巴巴的资源更有利于其发展,除了阿里的用户流量之外,对于优酷土豆来说就是阿里巴巴此次具有诱惑力的报价了,溢价13.3%并且是现金收购,对于未来需要大量资金来购买视频资源优酷土豆无异于雪中送炭。如果2015年的全资收购能够与优酷土豆达成合意的话,优酷土豆将获得更多的资源来执行自己的发展战略以对抗腾讯视频和爱奇艺的竞争。

范文九:移动电商:阿里巴巴的并购收获

核心提示:抛却在移动端建树较少的百度、侧重于将微信打造为“手游平台”的腾讯,阿里巴巴的“微博+电商”战略极有可能一枝独秀,成为未来移动电商方面的霸主。   作为中国IT界第一梯队的阿里巴巴集团,入股第二梯队中具流量优势的社交网新浪微博公司,成为2013年立夏之后最炙热的新闻。在阿里不断“吞噬”社交软件、电子地图、团购网等平台的背景之下,“阿里浪”事件引出一场关于阿里巴巴大数据战略的讨论。   本刊记者采访中发现,阿里的大数据战略在相当一段时间都将停留在空想阶段,其更多的意义是抬高资本市场对其估值,而非实际的业务。相对于大数据的骨感现实,有69%移动端客户的新浪微博将推动阿里巴巴的移动电商战略——抛却在移动端建树较少的百度,侧重于把微信打造为“手游平台”的腾讯,阿里的“移动社交+电商”将具备更多可能性。   牵手易相处难,改变格局的程度取决于阿里巴巴与新浪的共识能够走多远。而如何进行资源有效的整合对接,最终取得“1+1>2”的效果,双方还需要更多的探索。   “防御性”收购   “我基本上使用过阿里巴巴推出的所有社交平台,但效果都很一般。”刘洋是杭州一家淘宝网女装金皇冠店铺的营销经理,她从2007年开始,就负责店铺的广告投放业务。   马云一直不满足将阿里巴巴造就为提供商店和服务的“步行街”,更希望将其打造成一个生活圈,而转变核心就是社交环境的形成。但一直以来,阿里巴巴自主推出的社会性网络服务产品(SNS)都未能获得预期的效果。   2008年,阿里巴巴首度试水SNS,推出基于实名认证和商品分享的“雅虎关系”。当时,刘洋组织店铺营销人员,用同事的身份证信息在其中申请了十多个账号,每日发布大量商品的展示和互相评价。   由于该社区从雅虎平台中获得了大量用户分流,这一系列措施还是取得了一些效果。但好景不长,随着运营策略的调整,“雅虎关系”在一年后便停止运营。   “当时投入的大量精力都打了水漂。而且雅虎关系关闭后也没给商家一个承接的载体,以至于我们所有账户的图片、文字全部消失。”提及此事,刘洋依旧耿耿于怀。   如果说雅虎关系的消失,是因为其品牌、运营均不够“阿里巴巴”,那么之后几年,阿里巴巴推出的淘江湖、爱逛街、来往等产品,应称得上在SNS方面的正式出击。   但对刘洋所在店铺而言,对以上产品的投入可以概括为四个字——不断试错。“早期还是有一些效果,但后来发现人们更热衷使用非功能性的社交软件,比如说微信、微博等。”   刘洋如此类比,这就像逛商场的人纯粹是为了购物,并没指望在沃尔玛或者家乐福进行社交。以此为逻辑,阿里巴巴在平台上创造社交平台的前景或不明朗。   2013年4月29日,阿里巴巴以5.86亿美元购入新浪微博约18%的总股份。这一合作,终于使阿里巴巴有了一个横跨PC、移动端的第三方社交平台。   零点研究咨询集团分析师徐兴旺对这次战略投资给予极高评价:进则能利用新浪微博寻求移动电商方面的机遇,退则能让京东、亚马逊等竞争对手难以分享利用新浪微博的传播机会。   前阿里巴巴产品用户体验运营和数据总监邹臣亭同意这样的观点,他向本刊记者表示,即使新浪微博和电子商务产生不了多大协同效应,也将构成一次完美的“防御性”收购。   大数据的骨感现实   纵观阿里巴巴一系列收购行为的动机,其更大规模的大数据战略“初现端倪”。   阿里巴巴此前投资或者并购的产品包括SNS领域的陌陌;O2O领域的美团、丁丁优惠;电子地图领域的高德、易图通;云网盘领域的酷盘;移动应用统计分析工具友盟及手机管理软件91手机助手。   可以看到,这些投资不仅针对互联网入口,更涵盖了人们线上线下生活的所有应用。目前最喧嚣尘上的猜测,就是“阿里浪”合作后,阿里会将以上平台的交易数据与新浪微博联系在一起,构成庞大、可供分析和实施的大数据系统。   邹臣亭这样举例:将来你发个微博之后,系统就能分析出你的想法,将你可能需要的商品或生活信息推送过来。如果你点击确认,界面就直接转入支付宝,货物也可以立马送到家里——毫无疑问,这种便利将带来无限的交易前景。   实际上,阿里巴巴已经在内部使用一款数据产品“黄金策”。它可在2秒内对你的问题给出答案:比如,全国多少人买了某款情趣内衣?哪个省份用户买的内衣罩杯最大?买情趣内衣的同时有多少人又买了杜蕾斯?   虽然听起来十分有趣,但这也揭示了一个“骨感”的现实,就是目前其大数据应用依然停留在最简单的统计层面。阿里巴巴数据委员会安全责任人车品觉也表示,如何使大数据产生新的价值与财富,是他们仍在探索的问题。   而阿里巴巴首席技术官王坚近期在杭州的一次分享活动中称:“阿里巴巴对大数据的理解深度,不会超过苏宁对电子商务的理解。”也就是说,大数据的赢利点在哪里,连阿里巴巴自身都没搞清楚。   同时,阿里巴巴在自有数据维护方面也一直存在压力。车品觉在今年就任数据委员会安全责任人时曾表示“压力沉重”,因为“数据质量、数据安全以及数据化运营是阿里巴巴目前必须翻越的三座‘大山’。”   以此逻辑来看,面对着新浪微博及一大批移动端企业进入之后带来的5倍甚至10倍流量,阿里巴巴是否有充分的技术力量将其处理成为有价值的数据,还是未知之数。   中国电商委员会执行秘书长吴声向本刊记者表示,阿里巴巴大数据更现实的意义可能在推高资本市场估值上。“这种推高并不是单纯的1+1=2,而是利用数据宝库创造新的商业生态的可能性,这正是资本市场、尤其是美国资本市场最为看重的。”   在他看来,阿里巴巴选在此时出手是为了抢先获得移动互联网入口,在将其移动电商业务发扬光大的同时,为读懂大数据的玩法争取时间和空间。   移动电商:漫步“云端”   相对于大数据的“骨感”现实,“阿里浪”的短期组合效应更可能体现在移动电商上。   “所谓的社会化电商,本质就是移动电商。几大社交平台中,微信专攻移动端,而新浪微博、FACEBOOK的移动端用户占比都超过了55%,移动端用户数量还在迅速增长中。”易观国际高级分析师董旭表示,随着社交平台的“移动化”趋势,其对移动电子商务的支撑力度将会更大。   阿里巴巴发布的数据同样显示,移动电子商务的钱景已经出现。2012年无线淘宝累计访问用户突破3亿,成交用户达5700万,支付宝的交易额同比增长6倍。同时,无线淘宝卖家数也达355万,同比增长86.6%。   “但无线端对用户时间争夺更加激烈,结合社交平台,阿里巴巴能带来更大的入口。”董旭指出,由于PC网民增长放缓,百度、京东、阿里巴巴都面临着PC流量缺失的问题,而移动端已成为下一个“嚣战”场所。   “移动互联网的核心就是云和端,云为业务,端为软件。阿里巴巴在云方面极度强势,便通过并购及投资端类产品,来提高自身流量。”中国信息经济学会副秘书长王斌对本刊记者说。   她做了一个形象的比喻,“当使用360浏览器后,打开百度主页的速度便会减慢,而打开360搜索会十分快速,这就是端的力量——能导入更多用户。”   实际上,阿里巴巴在集团内部早已开始尝试各种无线客户端。截至目前,阿里巴巴内部移动互联网相关开发产品已达近30个,除已看到的移动产品旺信、来往、淘宝及支付宝移动端、一淘火眼外,O2O等本地生活类移动应用也在重点开发中。   除此之外,阿里巴巴通过投资或并购纳入版图的各类软件,都有成熟的无线APP产品。当账号互通、功能共享之后,都将成为用户到达阿里巴巴的入口通道。   阿里巴巴对于无线端的渴求,甚至还体现在了手机硬件上。2013年4月份,阿里巴巴宣布向4家国内手机制造商提供补贴,以推广主要面向电子商务卖家和买家的手机产品。   《华尔街日报》评论,“由于电子商务服务所覆盖的人群众多,这会让阿里巴巴的“阿里巴巴云”手机操作系统处在与Android竞争的地位上。”   而作为阿里巴巴最强有力的“端”,新浪微博目前的注册用户人数已经超过5亿,每天有超过3500万人通过移动终端登录。在用户访问习惯上,新浪微博的特征符合阿里巴巴发展移动电商的迫切需求。   风险尚存,钱景无忧   作为阿里巴巴移动电商发展战略上的关键一笔,社会各界对“阿里浪”的认同度超越了以往阿里的多次投资。不过,这样的强强联手和其他“巨人握手”一样,面临着诸多的问题,首要问题就是未来由谁当家作主。   阿里巴巴目前对新浪微博的股份占比为18%,从会计角度来看,超过20%后新浪的财报结果就会反映在阿里巴巴财报上。社会化数据分析公司Infomorrow创始人罗皓向本刊记者表示,这一定程度上反映阿里巴巴对新浪微博并没有特别强的信心,因而有所保留。   而根据已公告的细则,阿里巴巴拥有在未来进一步增持微博股份至30%的权利。这表示未来进一步融合的可能性很大。   罗皓表示,从公司的收入和盈利层面看的话,阿里巴巴比新浪要强势很多。因而在从20%-30%的“过渡期”,最大的现实约束可能就是阿里巴巴的强势地位与新浪微博的股东赢利之间的平衡点。   在入股新浪微博之后,马云曾表示:“做好微博是新浪的事情,但需要我们做什么,我们就会支持。只有这么想,合作才能持续下去。”有观点认为,马云这一态度暴露了阿里巴巴的强势和野心,希望一切由阿里巴巴说了算。   但如果阿里巴巴成为新浪微博最大的盈利渠道,那未来新浪微博的独立性必然存疑。对此,易观国际另一位分析师郭洋毫不讳言:“新浪微博现在就要考虑如何在未来保持平等话语权,尤其在阿里巴巴准备增加持股的时候。”   而当本刊记者问及新浪官方其微博业务是否会整体被阿里巴巴收购时,对方作以下回复:“阿里巴巴入股后,管理层和新浪公司对于微博的控制权不受影响。”一定程度上也表现了新浪公司对微博控制权的重视。   同时,资源如何进行整合对接是阿里巴巴与新浪微博面临的最大难题。   合作双方的营销部门负责人均对本刊记者表示,目前在合作模式、产品形态以及最为关键的利润分成方面,都还处于“研究阶段”。徐兴旺也表示,虽然阿里巴巴体量极大,在此次合作中也处于优势地位,但“并不见得新浪微博的东西都适合为阿里巴巴所用”。   在入股消息宣布之前的4月17日,新浪便联合阿里巴巴推出了合作产品“橱窗推荐”。当新浪用户发布含有淘宝单个商品的链接时,下方会自动推荐同类型的两个商品,并显示“推广”字样。   这种变化其实顺理成章——阿里巴巴入股之后,势必要加速新浪微博的商业化开发步伐。但对于流量已开始走下坡路的新浪微博来说,最大挑战是如何避免因商业信息推送不够精准和人性化,从而对用户体验产生的负面影响。   与此同时,阿里巴巴的淘宝移动端中商品类别不如网站丰富、操作不够简便。邹臣亭表示,由于移动端用户屏幕较小,用户的购买体验,是合作双方亟须解决的问题。   尽管阻碍重重,但专家及业内人士比较一致的观点是:无论双方合作是否产生1+1>2的效果,但抛却在移动端建树较少的百度、侧重于将微信打造为“手游平台”的腾讯,阿里巴巴的“移动社交+电商”战略极有可能一枝独秀,成为未来移动电商方面的霸主。   但最终的成效,则取决于双方的共识能够走多远——只有合作得越深,彼此获得的收益才有可能越大。(支点杂志2013年7月刊)

范文十:阿里巴巴并购雅虎的动因

阿里巴巴并购雅虎的动因:

一是站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使其在国内网络市场上处于领先地位。

收购雅虎中国后,阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者,即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务。 二是以综合性的互联网集团形态出现,走一条有核心技术的另类寡头之路。

目前,美国互联网业的情况是eBay、Google与亚马逊等网站在各自领域独领风骚,而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后,中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团:阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说,中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看,八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现,在多个领域展开全方位对决,与美国的竞争方式有极大的不同。然而,寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合,比如盛大与新浪。

三阿里巴巴和淘宝网均有巨大融资需求

从1999年以高盛为首的风险投资机构提供500万美元开始,2000年阿里巴巴从软银及其他公司再次筹集2500万美元,其中软银占2000万美元,阿里巴巴建立淘宝网后,2004年阿里巴巴再次从软银及其他公司募集8200万美元,其中软银占6000万美元,而且软银此次投资以收购淘宝网股份为主,应该已绝对控股淘宝网。若高盛等风险投资机构以四倍溢价退出,可以计算出从1999年到2005年近7年的时间内,阿里巴巴和淘宝网实际募集资金为8700万美元,按平均每年烧钱1500万美元计算,阿里巴巴和淘宝网已经再次面临资金压力,急需进行第四次融资。因此,雅巴案发生的关键动因之一是阿里巴巴和淘宝网为求生存和发展有巨大的融资需求。

四软银投资套现的压力是促成雅巴案的重要动力

软银2003年度和2004年度均存在巨额亏损,为了保证2005年度赢利,并获取资金投资电信业,软银有套现的压力,通过雅巴案,在第一阶段完成后,软银投资套现3.6亿美元,加上软银将雅虎法国、雅虎德国、雅虎英国及雅虎韩国的股权转让给雅虎公司,软银公司再次套现近5亿美元,即在2005年财政年度,软银从雅虎公司获得8亿多美元的投资回报,保证实现软银2005年彻底扭亏为盈目标,因此,软银投资套现是促成雅巴案实现的因素之二。