阿里巴巴发展战略

阿里巴巴的发展战略

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【优秀范文】阿里巴巴的发展战略

范文一:阿里巴巴发展战略

阿里巴巴发展战略

阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场,让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式,这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的,创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者,由自娱自乐到创造出有特色的网站,进而摸索可能的网络服务模式。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个的原因:

首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上,将企业登录汇聚的信息整合分类,形成网站独具特色的栏目,使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:1、商业机会,有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅,通常提供大约50万供求信息2、产品展示:按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库3、公司全库:公司网站大全,目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴,了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中,并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。4、行业资讯:按各类行业分类发布最新动态信息,会员还可以分类订阅最新信息,直接通过电子邮件接受。5、价格行情:按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站:英文的国际网站,面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站,主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站,则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站,针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台。

第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下,中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇,利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场,反过来为阿里巴巴带来了各类供需,壮大了网上交易平台 第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费,阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是:中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台,给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站,这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站,并且与alibaba链接。网上推广项目,是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况,找到

真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证,确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉,用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库结盟,请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问,请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作,阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月,阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。

阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

阿里巴巴将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划,不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障,物流现代化水平低,电子货币尚未普及,在网络上直接进行交易,以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度,买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。

阿里巴巴将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60%,利润也占到40%。由于没有过多的繁文缛节,中小企业反应迅速,行动灵敏,很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业,这同美国网站以大企业为主有别,那里是成熟的市场,大企业占主导地位。在中国,要想在电子商务领域有所突破,就不能完全照搬欧美的做法,而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业,大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的!正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

阿里巴巴提倡设定由低至高的市场准入规则,当前仍宜实行免费会员制,尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说,为保证交易双方的诚意和平台自身的成长,可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说,在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在,企业间电子商务在我国还不够普及,中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到电子商务行列。如果设置规则繁琐,技术要求较高的准入机制,这样的无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务,必须逐步引导,使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比,在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国阿里巴巴仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益,市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制,逐步成为行业规则的制定者,大大增强其行业影响力,同时通过提供各种增值服务获取利润。

从另一个角度来讲,在初级阶段,阿里巴巴鼓励中小企业免费加入,体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及,阿里巴巴再逐步提高自身的技术壁垒,要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统,并且这套系统能与外部信息流无缝对接,从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律,才不会把客户都吓跑。

阿里巴巴建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务,丰富市场中介功能,实现网站增值收益。

在信息网络日益全球化的进程中,中国电子商务网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源,信息服务与本地特性相结合的模式才可能更有生命力,也才更有机会赢得海外资本市场的青睐

范文二:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

一、前言

阿里巴巴于1999年创立于杭州,经过近十年的发展,已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。虽然是一家以互联网平台为依托的,电子商务B2B类型业务模式起家的公司,阿里巴巴早已经不再局限于纯B2B模式。除了在全球业务上具备优势的B2B商务平台“阿里巴巴”之外,目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的,融合B2C、C2C业务模式的“淘宝网”、中间支付环节的“支付宝”,以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。另外,阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业务模式。

从某种角度来看,阿里巴巴似乎是一个互联网电子商务公司,但综合其涉及的各方面业务来看,虽然都离不开互联网这个平台,但它更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群——B2B、B2C、C2C业务模式均包含其中,并围绕这些业务,提供了一系列的增值服务。那么,阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业,其战略与经营模式是怎样构建的呢?

2阿里巴巴的战略和市场定位

从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看,其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项:B2B业务平台,目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,在近几年一跃成为世界上销售收入最大的第三方电子商务平台,拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台,事实上是一个通用的模式,按照最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台,可以比较容易的适应各类行业的需要。从当前阿里巴巴涉足的范围来看,已经包含了27个大的行业,涉及1000多个产品分类,可以说是涵盖了可以公开进行贸易的几乎所有行业和产品种类。因此,我们说依据行业和产品线来划分目标客户的方法,对阿里巴巴这类互联网贸易服务平台是不适用的。

针对互联网贸易服务平台的特点,阿里巴巴则从另外一个角度来确认了自己的目标客户,那就是要服务于3000万中小企业以及与之相关的市场需求。这一定位并不是一个脉络十分清楚的定位,但却很符合时代和市场的需要。一方面,中国有数量庞大的中小型企业在苦苦的寻求全国以至全球的市场机遇;另一方面,国内和国际上急速增长的需求也在积极的寻找合适的采购对象。 三、阿里巴巴的目标客户

四、阿里巴巴的战略布局

从电子商务服务平台的业务模式来看,需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三方面问题的呢?如下图分析:

 1.切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务; 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气; 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出诚信通服务,从五个方面评价信用。同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。  2.横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

 3.纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,

使其整体发展更具有便利性。

 4.双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

1 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果 2 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台; 

从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家; 

从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

3, 正确的竞争策略:

4准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力

巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

范文三:阿里巴巴集团的发展战略分析(2)

阿里巴巴集团的发展战略分析

组员:康哲玮 孟婉婷 王艳艳

周正 王星 高杉

1. 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

2.横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。

3.阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

范文四:阿里巴巴战略发展案例分析

阿里巴巴战略发展案例分析

21世纪的中国,风云变幻,而在这场大国复兴的宏篇巨著中,商业兴国的理念正逐步深入人心,并有越来越多的企业用其自身行动诠释这一理念。在众多的片段中,有这样一些独特的片断,他们通过不同的方式构建自己的商业生态圈,构建属于自己的商业帝国:以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈,在自己的战略布局下不断创新新产品,各个产品之间又能相互联系;以分众为代表的整合型生态圈,通过并购不断完善自己的生态圈,每个企业个体之间相互依存;以百丽为代表的进化型生态圈,通过自身发展不断完善产业链。三种生态圈特点不同,演进模式不尽相同,但都符合自身特点,再一次验证了在商业世界中,没有唯一正确的模式,只有适合的才是最好的道理。在众多的商业生态圈中,以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈,更是以其内生的创造力不断推进商业生态圈的延伸和丰富。

马云领导的阿里巴巴创办于1999年3月,以50元注册资本起家,经过八年多的发展,目前已经成为市值200亿美元的中国互联网市值第一的企业,并已形成了阿里巴巴公司、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈六个业务齐头并进,相互支撑的局面。至此,阿里巴巴集团初步打造完成了开放、协同、共荣的电子商务生态系统,阿里妈妈将与阿里巴巴集团的B2B、C2C、软件服务、在线支付以及搜索引擎形成优势互补,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。阿里巴巴的八年中,虽然经历了互联网泡沫的破裂,非典的肆虐,竞争对手ebay的进攻,也经历了收购雅虎之初的困惑,但依然屹立不倒,并不倒壮大。 那么,阿里巴巴能够在纷繁复杂的市场环境中,依靠自身的创新力量不断构建商业生态圈的秘密究竟在哪?阿里巴巴能否不断完善自己,克服不足和障碍,最终成为中国商业力量的新代表?阿里巴巴集团的成功又给了中国的企业什么样的启示?这一些都值得细细咀嚼。 战略愿景,提供生态圈构建原始动力

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于其自身发展的战略愿景和战略定位,无数成功的企业都证明了战略愿景的重要性,包括GE、沃尔玛、三星等。良好的战略愿景,为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向,为企业形成恰当的企业文化和品牌理念提供参考,而对于阿里巴巴和马云来说,其宏大的战略愿景除了以上基本要素外,更为其构建创新型商业生态圈提供了原始动力。

阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解:第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;第二,要成为全球十大网站之一;第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高远,为打造生态圈提供了原始动力,特别是“让天

下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴”,非常具有指导意义,使得阿里巴巴集团从内心深处全方位思索如何实现这一目标,正是在这一具有指导意义的战略愿景下,阿里巴巴上路了。

纵观阿里巴巴的发展历程,脉络清晰,如同经过测算般精准,短短几年时间已经完成了战略布局,业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域:1999年公司成立;2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴;2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网,并提前实现当月当日100万元人民币;2003年10月创建支付宝,进军电子商务领域;2005年8月,兼并雅虎在中国所有资产,成为中国最大互联网公司,进军搜索领域;2007年1月成立阿里软件,进军管理软件领域;2007年11月,阿里巴巴在香港上市,融资15亿元,创下中国互联网公司融资规模之最,并形成了香港万人空巷的局面;近日,借助阿里妈妈进军网络广告服务。

阿里巴巴的战略愿景,为企业构建商业生态圈提供了最原始动力,而顾客视角和创新文化的内外兼修则为阿里巴巴打造商业生态圈提供了坚实基础。

创新文化+顾客视角:夯实基础

企业的战略愿景为阿里巴巴打造商业生态圈提供了最原始的动力和方向,而对于任何一个成功的企业来说,动力和方向是必须的,但并不是全部,同样对于阿里巴巴也是如此。

阿里巴巴将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,为企业打造商业生态圈提供源源不断的能量,同时以顾客视角为中心,充分把握顾客价值和外部市场,两者结合起来,内外兼修,推动企业打造创新型商业生态圈,夯实基础。

阿里巴巴坚持服务第一,顾客第一的品牌核心理念,并将这一理念通过品牌内化策略内化到企业内部。品牌内化策略可以理解为将品牌文化和内涵,渗透到公司日常工作的每个环节,特别是公司的操作流程,使整个组织有一个统一的操作标准和行为准则,使整个组织操作更具统一性、标准性和可识别性,并通过实际工作将内化效果自发的传递出来。品牌内化策略使阿里巴巴形成了创新不断探索的机制和文化,也形成了踏实肯定的工作作风,并最终为阿里巴巴打造创新型商业生态圈发挥更具有效用性的力量,为如今的战略布局的形成发挥了至关重要的作用。内部创新文化和机制最直接的作用,就是内部全员创新,比如,支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的,而口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果,由此可见,阿里巴巴创新文化的最大作用。

阿里巴巴内部创新文化和机制的形成是品牌内化策略内在的直接效果,而顾客视角则是品牌内化策略的一种外在展示。坚持顾客视角,为顾客提供最大化的服务价值和产品价值,以顾客视角为中心,另一种表达方式就是以顾客需求和价值为唯一判断准则,而不以竞争对手为依据。阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才能促使阿里巴巴不断的推陈出新:从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台,从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家,从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台,无疑不是在最大化的满足顾客需求,提供顾客价值最大化。马云在不断围绕顾客需求构建自己商业生态圈的同时,已经在无声息中完成了战略布局,并将竞争对手远远甩在了身后,使得竞争对手永远是在跟随和模仿。

如果说阿里巴巴宏大的战略愿景目标,为其构建商业生态圈,形成如今的战略布局提供了最原始动力的话,那么内部创新文化和机制则为商业生态圈的构建提供了最直接的能量,而顾客视角则为商业生态圈的构建提供了更具效果的指引和方向,两者共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。在如此夯实基础的保障下,阿里巴巴从一个点成功切入市场,沿着正确发展路径,以资源整合为工作,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的完美结合,实现了创新型商业生态圈的完美布局。

双向战略实现生态圈产业链协同

阿里巴巴在战略愿景、顾客视角、创新文化等作用的基础上,具备了构建商业生态圈的基础,而最终影响商业生态圈布局的关键因素,则是在切入点精准的基础上,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的实施,完成了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节的战略布局,形成了完整产业链,并实现了产业链之间的协同。

图1 阿里巴巴集团战略路径发展图

切入点精准

良好的开始是成功的一半,同样这句话对于阿里巴巴的成功也同样准确,正是由于阿里巴巴准确的市场切入点,为其构建商业生态圈奠定了良好基点。

阿里巴巴1999年注册成立,并充分分析当时的市场环境,准确确定目标市场,并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务。阿里巴巴充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正是这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气。在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良好趋势,推出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国家买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取的发展的强大动力。

在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节——诚信问题,阿里巴巴认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本,阿里巴巴创造性地推出诚信通服务,从五个方面评价信用。

同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条新的赢利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

总体而言,阿里巴巴以中小企业为目标群体,准确把握住外在市场环境,推出中国供应商服务,并创造性的开发诚信通服务解决诚信问题的同时,也找到了盈利模式,使得阿里巴巴在远航中具备了良好的坐标点和发展动力。阿里巴巴正是在精确切入点的基础上,在横向一体化战略和纵向一体化战略的基础上,实现了创新型商业生态圈的构建。

横向一体化战略

阿里巴巴集团充分挖掘资源价值,以资源整合为工具,通过横向一体化战略实现了其电子商务生态圈的迅速扩大。

首先,在B2B业务做大作强的基础上,其充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在与ebay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发,以其发展势头,相信这一天并不遥远。

其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件,至此,简单为网商提供商业信息的平台将会向内延伸,这种向内的延伸正式在原有服务的基础上,依托巨大用户群和信息把握能力,向用户提供后台业务管理软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。正是这一服务的推出,使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

最后,进日阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业,阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方,阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力与阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

在阿里巴巴的发展过程中,鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台——“支付宝”,正式进军电子支付领域。阿里巴巴依靠“全额赔付”的制度迅速扩大,不仅用于阿里巴巴和淘宝网自身,而且还独立应用于其它各种领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经超

过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到极致。

阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易都是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整体发展更具有便利性。中国雅虎对于阿里巴巴集团的支持是巨大的,对B2B、C2C、网络广告等领域都有着强有力的支持作用。

产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。可以说,阿里巴巴已经成功踏上了其快速发展之路,利用产业链的协同,发挥着生态圈的作用。同样,基于此原理,其它企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,也再次验证了阿里巴巴的战略布局的前瞻性和价值性。

生态圈——商业新势力

如今的马云和阿里巴巴通过构建其商业生态圈上演了一幕电子商务帝国崛起的好戏。纵观其发展历程,分析其商业生态圈构建的思路,其成功构建商业生态圈的秘密是战略愿景、企业战略及战略保障体系的三重体系实现的。

战略愿景:在内外部环境分析的基础上,制定企业的战略愿景,为企业发展提供了原始动力和方向。对于阿里巴巴来说,其让天下没有难做生意的战略愿景为其构建电子商务生态圈提供了最原始的方向。

企业战略:在充分分析市场特点的基础上,以恰当的切入点进入市场,以B2B领域为基础,通过资源价值的挖掘和双向战略——横向一体化战略和纵向一体化战略的使用,使商业生态圈不断扩大和完善,并通过相互作用,实现价值最大化。

战略保障体系:对于阿里巴巴来说,能够保障其战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修。正是由于这一点,使得企业战略得以落地并有效执行,是商业生态圈,特别是阿里巴巴式的创新性商业生态圈不可或缺的组成部分。

当然,在商业领域里任何事情都可能发生,也不存在任何完美的事情。同样,阿里巴巴虽然通过以上三重体系取得了如今的成功,但也同样面临着一定的问题,如增值服务不健全,

各专业细分网站也对其造成了一定的竞争。未来,阿里巴巴能否不断完善,将商业生态圈这一商业新势力的价值演绎得更加完美,从而成为中国商业新力量的代表,现在还不得而知,但起码其现在的座次还是比较理想。

商业生态圈这一商业新势力正在逐步走向商业舞台的中央,无论是阿里巴巴,还是分众都在用自己的方式诠释这一新势力的巨大能量。相信在产业兴国的路途中,会有越多越多的企业和企业家们认识到商业生态圈的力量,并会构建更加丰富的生态圈,以实现大国复兴。

范文五:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

范文六:阿里巴巴发展与竞争的战略分析

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

院 系: 专 业: 学 号: 姓 名:

二○一三年 十月 二十日

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

一、公司简介

阿里巴巴集团创立于1999年,是一间提供电子商务在线交易平台的公司,业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。至2012年九月底止的财政年度,以美国会计准则计算,阿里营业额按年增长74%至318.39亿元(港元),盈利急升80%至37.75亿元。

二、整体发展战略分析

阿里巴巴的整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一、 要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企; 第二、 要成为全球十大网站之一;

第三、 让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程

纵观阿里巴巴的发展历程,脉络清晰,如同经过测算般精准,短短几年时间已经完成了战略布局,业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域:1999年公司成立;2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴;2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网,并提前实现当月当日100万元人民币;2003年10月创建支付宝,进军电子商务领域;2005年8月,兼并雅虎在中国所有资产,成为中国最大互联网公司,进军搜索领域;2007年1月成立阿里软件,进军管理软件领域;2007年11月,阿里巴巴在香港上市,融资15亿元,创下中国互联网公司融资规模之最,并形成了香港万人空巷的局面;且借助阿里妈妈进军网络广告服务。

三、竞争战略分析

(一) S(优势)

1 品牌知名度高

在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B电子商务网站,对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说,品牌就是价值。

(1)阿里巴巴从2003 年起就开始针对全球买家进行系统的营销和推广,多年经营和推广在全球买家中建立的知名度和信誉,成为其他竞争对手难以超越的核心竞争力。

(2)全球最大的华人论坛——以商会友,为全球的商人交流创造了极大的方便,也拉近了各处商人之间的距离,也提高了网站的知名度。

(3)它是全球最有实力的B2B平台:访问量很高、排名好。

(4)在国内阿里巴巴是最大的网站B2B,只要一提起电子商务,就会想到阿里巴巴。另外,中国的出口企业大部分都集中在江浙地区,阿里在这两个地区尤其知名。

(5)庞大的会员数目,知名度的提升,品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大,吸引了商家的到来。

(6)适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。

2 布局全面

阿里巴巴的五大子公司:阿里巴巴、掏宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件,已经完成了从B2B、B 2C、搜索到支付、中小企业管理等电子商务领域的全方位布局,并在从商品生产到面对消费者销售整个商品流通环节的电子商务进程中占据了绝对优势(至少是在目前的中国市场),这是其他电子商务网站无可比拟的优势。目前,阿里巴巴集团通过掌握商家资料(阿里巴巴和淘宝)、付款机制(支付宝)、实时通讯(淘宝旺旺)、内容(雅虎中国)和广告(阿里妈妈),横跨商业、媒体和广告,等于美国互联网公司Ariba+eBay+PayPal+MSN+雅虎的综合体,如此宏伟的布局为全世界首见。

3 团队管理

阿里巴巴团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化,为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高,但团队执行力是最强的,团队的认真、执着,具有责任心。阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”,“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”,价值体系考核与个人的薪金挂钩,真正执行的却是少之又少,这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。

(二)W(劣势)

1 营业模式的易模仿性

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性,这就为其他竞争者进入该行业提供了样本,也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低,无论是资本还是技术的限制都不是很高,所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展,技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高,难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展,人才和技术的高速流动,市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。

2 收费会员制度

阿里巴巴增加了收费会员制度,在转型过程中,会导致已有会员

的流失,会给竞争对手创造条件,也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约,难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小,享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会,他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3 缺乏客户需求层次分析

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限,B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页),但是这样千篇一律,不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计,更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

(三)O(机会)

1 B2B市场潜力巨大

2006年中国B2B电子商务交易规模为9957亿元人民币,2007年增长率高达25.5%,交易规模达到12500亿元人民币。能源、化工、制造、流通等领域大型行业企业对电子商务的深入介入,是市场规模大幅度增长的核心动力。预计未来两年我国B2B电子商务交易规模将继续高速增长,2008年将达到约16200亿元人民币,2009年交易规模有望达21300亿元人民币。而2006年中国互联网B2B电子商务网站总营收为28.1亿元人民币,2007年增长率为49.8%,总营收为42.1

亿元人民币。预计未来两年我国B2B电子商务网站的总营收规模将进一步增加,2008年将达61.7亿元人民币,2009年市场规模将达89.8亿元。

2 B2B市场的格局

B2B市场份额高度集中,竞争激烈,综合类B2B电子商务平台与垂直类B2B电子商务平台相互博弈,四大竞争阵营:

a.阿里巴巴市场份额接近7成,优势明显,市场领先者。

b.网盛科技、环球资源、中国制造网和慧聪网发展迅速,上市后实力增加迅速。

c.中国供应商、中国钢铁网、EC21、化工网等约20家网站左右,在B2B电子商务市场或行业垂直市场内也有较高的知名度,处于较为稳定的发展阶段。

d.大量规模较小的行业B2B电子商务网站或地方性B2B电子商务网站属于补缺者,对B2B电子商务市场的整体影响有限,但是它们与综合电子商务平台之间市场的互相侵消现象值得关注。

阿里巴巴推出的网络联保将给中小企业带来巨大的发展空间,帮助中小企业解决融资的困难。

(四)T(威胁)

阿里巴巴面临的威胁主要有两方面:一方面是在B2B内部,阿里巴巴自身并不是非常完善,这也给了其他竞争对手看到超越他的可能性;另一方面B2B市场也不是非常完善,随着市场经济的发展,这种行业模式也有可能被新的模式取代,那依赖B2B贸易存活的阿里巴巴

自然有可能面临被颠覆的威胁。

1 B2B市场内部威胁

阿里巴巴的赢利主要在中国,但中国B2B的商业环境现状制约了阿里巴巴的进一步发展,如法律的健全,网上支付安全的漏洞,基础设施尚欠完善等都给阿里巴巴的发展拖后腿。

(1)盈利对象单一,市场机制不健全

从阿里巴巴的盈利来看,主要来自会员收费,而阿里巴巴的收费对象主要是中国中小企业,但中国政府虽然近年来加强了对中小企业的重视程度,鼓励支持中小企业的发展,但对于企业的网络交易等发面还没有建立起一套完整的体制,而且对网络服务行业的法律制定等还不是很规范,这种状况是阿里巴巴作为一个正规的大规模网络服务企业所不想看到但不得不面对的威胁。

(2)市场容量大,开拓量小

中国网民数量虽然多,但广大互联网用户上网的主要目的仍然是获取信息与休闲娱乐,这部分网民占3成以上,而开展商务活动的还不足1% 。而且中国企业信息化整体水平还比较低,据某权威机构对我国3000家大型企业信息化建设状况的调查显示,只有3.7%的企业信息化建设进入成熟期阶段。这也导致阿里(3)中国人文因素的制约

相对于B2B交易中买卖双方或多方都是“背靠背”的方式而言,中国人更喜欢面对面的交流,也乐于依靠长期建立在信任、家庭亲情或历史基础上的商业关系来进行交易。这往往是因为中国传统的商业环境中,缺乏对陌生方的信用了解,法律保护机制也不完善。因此,

关系就成为开展生意的必要条件。尤其是做一些大一点的生意,不见面,不吃饭,不送礼,是很难做事情的,而这一套商务惯例很难移植到网上进行,这也是制约阿里巴巴发展的人文因素。

(3)竞争对手的快速发展

阿里巴巴的竞争对手已经拥有比较成熟的体系,其现有优势是阿里巴巴不得不面对的威胁。如环球资源已经在外贸这一块做了近30年,对于阿里巴巴致力于全球化来说这是一个巨大的威胁,而像网盛旗下的中国化工网,中国纺织网等垂直经营结构也是比较成熟和拥有一定的客户忠诚度,阿里巴巴想做细分市场战略的威胁不小。而且阿里巴巴线下贸易是一个短板,相对而言其竞争对手的多项发展是其重大威胁。

2 B2B的外部威胁

B2B模式的商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合作趋势,这将会导致竞争越来越激烈。目前各家企业都在打并购牌,大小企业间的并购和强强联合已经成为一种趋势,阿里巴巴单独面对其中任何一家都不惧怕,但对于产生互补效应的联盟来说,其的存在本身就是对B2B行业的冲击,加之强强联合的实力并不一定会让阿里巴巴的优势继续存在。对于阿里巴巴来说这恐怕是其必须要警觉的威胁之一。而另一方面,最近崛起的金银岛模式,其发展速度之快令人乍舌:2006年6月,金银岛网交所交易模式开始正式上线运营,到2007年6月,一年时间,在网交所交易的资金已经达到了1000亿元;截至2007年9

月底,金银岛网交所交易的金额突破了1500亿元大关。金银岛模式不仅仅解决了从资金到货物的交易安全问题,同时也有效地控制了企业营销的“灰色地带”,这一点是阿里巴巴的空白,同样也是潜在的威胁之一。

阿里巴巴在其风光表面的背后有众多的追兵,B2B这条道路并不好走,行业内外的威胁还是非常多的,阿里巴巴除了小心提防,还必须主动出击,化威胁为动力,主要挑战,力争在站稳脚跟的同时,还能从容地处理和化解一切的威胁。

范文七:阿里巴巴未来发展战略

阿里巴巴未来发展战略

2012年9月9日17时20分,马云现身杭州大会堂。他一开口,尽管隔着数十排座位,记者依然感受到他的智慧与热情。马云说:“经济会越来越糟糕,但是告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱的人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

“人生的每个阶段我们的责任都不同”

按照今年网商大会的设计,马云原本不参加这届网商大会的讲话。但是在过去一年里发生了很多事儿,让马云对很多问题有了新的看法、认识,所以他还是如期参加交流。“改革开放前十年,中国经济靠民营经济、靠政策;后十年靠外企;最近十年靠国企。在座的去看看,今天的民企怎么样了,都打得满地找牙,找不到方向感。”马云说,中国必须恢复到市场经济,而市场经济的主导力量是人,是企业家精神。“今天,我们看到最大的力量是在淘宝上面的660万卖家,看到阿里巴巴的几千万买家和卖家,这些才是真正的企业家精神。”马云认为,只有发挥这些人的企业家精神、创造力,市场经济才能真正起来,再也不能期待政策、资本,而是期待自己去创新,去努力。

企业家要听消费者的话

“2008年金融危机发生以后,大家想办法说明年会好。我告诉大家一个很坏的消息,世界经济只会越来越坏,我们得学会适应这个,谁先适应了,谁就有机会。”马云说。

马云说,前段时间他跟一些企业家交流,大家都很担心、想听经济学家对未来怎么看。“我觉得特悲哀,假如企业家要去听经济学家,这些企业家一半已经死掉了。”马云说:“经济学家首先是个数学家,对数学模式很有兴趣,第二他对把昨天的所有东西(包括数据)拿出来总结出的商业模式很有兴趣。企业家是对未来有兴趣,而经济学家是对昨天有兴趣,所以让对昨天有兴趣的人去判断未来,这是悲哀。”“但我又告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

阿里未来战略将分三步走

马云说,未来几年阿里巴巴将会分成三块主要的业务:第一块是平台战略,我们内部称为七家公司,为七剑下天山,阿里巴巴国外、阿里巴巴国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算,我们称为内部的七剑,建立平台经济,为所有的小企业建立一个机会的平台。

第二步是如何让那些诚信的网商富起来,需要用互联网的思想和互联网的技术去支撑整个社会未来金融体系的重建。

第三个阶段,数据。假如说数据不是用来分享,那就是一堆数字,一点意义都没有,在座的为了我们自己,也为了我们下一代的商人,我们必须去思考这些问题,并且从今天开始去努力,你不要害怕失去什么,你要害怕的是你给了别人的东西是假的,或者没有给别人东西,所以这是我们未来要发展的三个阶段,平台、金融和数据。

范文八:阿里巴巴的发展战略-马云

阿里巴巴的发展战略

文:马云

很高兴再来到宁波,今天( 2002年6月11日)不是礼拜天,大家来这儿我非常高兴,而且想代表阿里巴巴全球120万的会员,和500名员工向大家致以夏日的问候.这一趟是阿里巴巴在全国各地的以商会友的第六场,我们第一场是在绍兴,然后去了无锡、顺德、深圳、厦门,这个礼拜是在宁波,我们在全国开会员见面大会,每一次都会让我们感到非常的激动.我记得在无锡这一场,我们请了250名会员,那一天是下午2点钟开始,1点半下了很大的雨,我们想下午可能不会有那么多人,结果来了550多名会员. 搞一次电子商务“干帮”大会

商人需要不断的交流,电子商务要不断的沟通和交流才能发挥作用.我们正在筹划,以往我们在杭州搞西湖论剑.也许我们在未来的一年,或者今年或者明年搞一次电子商务“干帮”大会,“干”是实干的干,“帮”是互相帮助的帮.大家都是商人谈电子商务,而不是让IT界人谈电子商务,也不是投资者,也不是互联网人士,而是实实在在的商人来谈电子商务.在我看来,电子商务,商人觉得有用的,就是有用.如果商人觉得没有用,再好也没有用.

我看了今天的名片,都是一些企业家,厂长、经理,都是年纪人,我今天演讲分三块,第一块跟大家交流一下阿里巴巴的昨天和今天,给阿里巴巴做一个分析.我们公司很小,只有三年.这三年来我们经历了各种痛苦、折磨,我想做成一个案例跟大家分析.第二块是我在全世界跑了很多的国家,跟世界一流的企业家进行探讨,我想把这些探讨的经验跟大家分享一下.第三块是我想和大家分享一下,什么是电子商务,今天的电子商务能给我们带来什么.

宁波的企业家一直以非常聪明、大度、具有良好的战略眼光而闻名.我前几天参加浙江省对外贸易招商洽谈会,在招商会上有人说宁波企业家特精明,香港十大企业家里面,有三个人祖籍在宁波.今天,我在这儿跟大家交流自己做企业的经验,一定会有收获.

宁波是全国电子商务水平最高的地区

衡量一个城市的电子商务水平的好和坏,不能以城市里有多少电子商务公司来衡量,不能以有多少IT企业来衡量.前几天我们在会上探讨,有人说,宁波的电子商务发展不是很好,说IT企业有7、8家,已经关到了4、5家,现在有名的、成功的不多, IT水平很差.我不这样认为.我前天早上在这里公布一个信息:宁波是现在全国各地电子商务水平最高的地区.因为一个城市电子商务水平的好坏,不应以拥有多少电子商务公司衡量,而标准应该是这个城市企业运用电子商务的指数有多高.我们认为宁波企业用电子商务的指数最高.阿里巴巴到宁波一年多了,一年后宁波地区的续签率高达95%.只有两家企业今年不能再做下去.宁波的情况在全国、全世界都罕见.所以我觉得宁波的电子商务水平是很高的.

我今天主要讲阿里巴巴的昨天和阿里巴巴的今天.我们曾两次被哈佛选为全球的MBA教学案例,他们会派一个人到我们公司,至少要待五天,这五天跟我们所有的经理,部分员工,刚刚要加盟的新员工和客户,都做仔细的调查.然后花两个月写这个案例,我每次拿他们案例第一稿的时候,都觉得这不是阿里巴巴.很多人对阿里巴巴的看法很怪,有各种各样媒体的评论,对于媒体的报道我不全看,但是很多会员对阿里巴巴的评论我一定看.

阿里巴巴到底是什么?它怎么过来的?

我觉得技术,就应该是傻瓜式服务.技术应该为人服务,人不能为技术服务.阿里巴巴能够发展这么好,主要是他们CEO不懂技术.大批技术的人跟不懂技术的人工作,蛮开心,我也觉得很骄傲,因为有85%的商人跟我一样的不懂技术.我要求阿里巴巴技术非常简单,使用时不需要看说明书,一点就能找到想要的东西,这个就是好东西.

大家知道我们在创办阿里巴巴网站是在北京的外经贸部工作,99年我们决定回杭州创业,在离开北京的前一个礼拜,我带着6、7个人上长城一趟.去长城那一天特别悲壮,感觉像是壮士一去不复返.我们一定要做成功一个事业,让作为中国人而感到骄傲的公司.我们在长城上找到了灵感,在长城上看了每一个

砖头上都有“张三到此一游,李四到此留念”.我觉得很有意思.如果说我要建公司的话,我第一步就是BBS开始.

回到杭州我收到一个邀请,新加坡政府请我去新加坡做一个亚洲电子商务大会的发言.我很奇怪,我也没什么名,中国大陆就请了我一个人,是不是请错了?他说往返的机票都给报销.

中国是中国,美国是美国

新加坡电子商务大会档次很高,200多人,电子商务大会发言的人80%是美国人.85%的听众是欧美,所有的题目都是雅虎等等,100%是美国的例子.但名字是亚洲电子商务大会.我临时换了一个主题,中国有自己的特点,亚洲是亚洲,中国是中国,美国是美国,美国的模式在中国未必就行.那次研讨会在亚洲影响很大.

后来在经济学家杂志登了一篇文章,讲我和亚马逊的老板,美国有个人叫贝索斯,中国有个人叫马云.我们同时从95年开始,他在西雅图开始,但是在美国亚马逊发展的那么好,在中国我们变成这么小,这是一个很大的区别.亚洲以什么为主?亚洲以中小型企业为主.全世界85%以上的企业都是中小型企业.比尔盖茨只有一个,只有帮助中小企业才是最大的希望.

中小型企业的电子商务更有希望

亚洲是最大的出口基地,如果我们以出口为目标,帮助中国企业出口.帮助全国中小型企业出口是我们的方向.我们必须围绕企业对企业的电子商务.无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候,会见一个国有企业的领导要谈13次才能说服他,在浙江一带去三趟就可以了.这让我相信:中小型企业的电子商务更有希望,更好做.我从新加坡回来时就决定:电子商务要为中国中小型企业服务.这是阿里巴巴最早的想法.

把自己口袋里的钱放在桌子上

1999年2月21号,在杭州我们开了一个非常重要的会议.这个会议到今天还影响阿里巴巴.当时18个创业人参加这个会.我们提出 “东方的智慧,西方的运作,全世界的大市场”的目标,我们要创建中国人感到骄傲的公司,能够持续80年发展的公司,只要是商人一定要用阿里巴巴.别人不会理解,我们暂时不对别人讲,我们也不见任何媒体.总而言之一点,认真踏实的创建一个公司.我们把自己口袋里的钱放在桌子上,凑了50万块钱.到了第6个月我们就熬不过去了,风险投资找我们时,口袋已经没钱了. 我们没日没夜地干,就这样熬过来了.到9月份我们接到了第一笔500万美金的投资.美国的高盛牵头.当时互联网很热,很多人都想要钱.我们对投资人说:“我们不要钱”,他们都很认真的听我说. 第一个找我是浙江的企业,他说我们可不可以合作一下.我给你100万,明年你给我们再110万,我说你比银行还黑.9月28号拿到钱,9月30号我碰到日本软银的CEO孙正义,大家谈的很好,当时我们就拍板,融了2000万美金.我只跟他解释了6分钟他就听懂了什么是阿里巴巴.

我们第一次见媒体是99年的8月份,美国商业周刊杂志不知通过什么途径,找到了阿里巴巴.他们要去采访,我们是拒绝采访,后来他们通过外交部,再通过浙江省外办,一定要让我们接受采访.我们当时没有电话也没有传真,只有一个在美国的E—mail地址,我们不想告诉别人我们是中国公司,那样在全球化拓展过程中,大家会认定你是三流企业.

把他们带到居民区,他们很怀疑.门一打开,20、30个人,在四居室的房间里面,干什么都有.他们感觉阿里巴巴这时候有2万会员了,名气很大的,应该是很大的公司.最后我们拒绝发表这个文章. 99年之前,阿里巴巴就是这样.到99年香港阿里巴巴成立的时候,有一个中东土耳其的记者说,马先生,阿里巴巴应该属于土耳其的,怎么跑到中国来了?这句话,至少有20几个国家说过,阿里巴巴属于我们的.怎么属于中国呢?我们当时把总部定在香港.因为我们想这是中国人创办的公司,我们希望办一个中国人创办的公司,让全世界骄傲的公司.香港是特别国际化的,我们在美国设了研究基地,在伦敦设的分公司,然后在杭州建立我们中国的基地.

99年、2000年阿里巴巴战略很明确,迅速进入全球化,成为全球电子商务市场.我们要打开国际电子商务市场,培育中国国内电子商务市场.我们的口号是避免国内甲A联赛,直接进入世界杯.这几年很多人认为,阿里巴巴在国外的名气比在国内大,这跟我们99年、2000年、2001年全面的战略有关的,我们

迅速的打入海外.现在很多企业说,我们很快进入全球化了,但是全球化绝对不意味着请外国打工仔或者你在海外建一个厂就是全球化.我们在全球化的战略上做过很多事.

我第一次在德国作演讲时阿里巴巴的会员有4万多,在德国,1000人的会场里面只有3个听众.第二次再去德国,里面坐得满满的.还有从英国飞过来的会员,一起进行交流.

我们怕国外企业,他们同样怕我们

中国进入WTO,国内所有的企业几乎都在问这个问题,我们该怎么办?国外企业管理比我们好,钱比我们多,怎么能打赢?去年我跑了20多个国家,参加了50场研讨会,所有的研讨会都谈到这个问题.我们怕国外企业,他们同样怕我们.去年我参加的研讨会,题目竟然是“中国是威胁”.

我第一次到伦敦,我的公关经理告诉我们,下午6:15分,BBC电视台要采访,他是录播,不是直播的.请你准备一下这五个题目,我从来不准备.我说没关系我不看,下午三点BBC又发一个传真,请马先生一定要仔细的看.6点进了BBC,还是拿出那5个题目,一定要我仔细准备,那我就准备一下.等到了上演播台,主持人说现在是BBC总部全球直播.有3亿人看哪!把镜头切过来问我问题,跟我准备的那5个问题一点儿关系没有.他问:你是中国的公司,你在英国创公司,你会成功吗?你想当百万富翁吗?你认为你可以当百万富翁吗?你当得了百万富翁吗?一下就把我问蒙了.我当时很紧张,但脸上还是微笑的跟他讲.结束之后我说,我们会证明我们会活下去,而且活得还很不错.后来BBC又对我采访了几次,其中有一次他们是派了报道组到国内,一个是采访当时的上海市市长徐匡迪,另一个是采访我,是BBC最热门的节目,叫“热点谈话”,节目播出有25分钟.

在互联网最艰难的时候,阿里巴巴回到中国,把总部从上海撤回了杭州,实实在在的做事,放弃国内其他的市场,非常非常艰难.至今为止阿里巴巴第一次裁员,我跟会员很郑重的说,在2000年,把一些美国的工程师灭了,如果我们晚半年,可能公司也没了.不是我们聪明,而是没有办法.我们在中国实施“回到中国”策略的时候,我们对外没有说.我们一直说我们阿里巴巴一直开拓海外市场,结果有一些竞争对手跟我们去打海外市场,去了就关门了,没能回来.

是什么让阿里巴巴活下来?是什么让阿里巴巴走到现在?我们把回来做的第一件大事比作毛泽东经过长征,来到了延安.一是要做延安整风运动,第二是建立抗日军政大学,第三是南泥湾开荒. 整风是因为变化

我们整风是因为互联网发生了巨大的变化.每一个人对互联网的看法不一样,对阿里巴巴的看法不一样.如果说有50个傻瓜为你工作的时候,是一件很开心的事情.困难的是每个人都认为自己聪明,当时阿里巴巴在美国有很多的知名企业管理者到我们公司做副总裁,各有已见,50个人方向不一致肯定会不行的.所以当年觉得,这是最大的痛.简直那时候像动物园一样,有些人特别能说,有些人不爱讲话.所以我们公司这样,我们觉得整风运动是最重要确定阿里巴巴的共同目标,确定我们的价值观.

我问在座的企业,你们企业所有的员工是不是有共同的目标?我在今年春节的时候,90%的杭州企业没有一个告诉我们企业有一个共同的目标.公司所有的员工是不是跟你一样,阿里巴巴的目标在99年我们提出,“要做80年的企业,要成为世界十大网站之一,只要是商人一定要用阿里巴巴.”这是我们的目标.全公司所有的员工,如果你不认同这个目标请你离开,如果你认为不可能实现,你也离开.

克林顿说:“是使命感”

两个月之前,我到纽约参加世界经济论坛,我听世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观.中国企业很少谈使命和价值观,如果你谈他们认为你太虚了,不要跟你谈.今天我们企业缺乏这些,所以我们企业会老不会大.那天早上克林顿夫妇早上请我们吃早餐,克林顿讲到一点,说美国在很多方面是领导者,有时领导者不知道该往哪儿走,没有什么引导他们,他们没有榜样可以效仿.这个时候,是什么让你让作出决定,克林顿说:“是使命感”.

阿里巴巴认为天下没有难做的生意是我们的使命感.现在名气最大的企业是GE,是通用电气.他们100年前最早是做电灯泡,他们的使命是让全天下亮起来,这使GE成为全球最大的电器公司.另外一家公司是迪斯尼乐园,他们的使命是让全天下的人开心起来.这样的使命使得迪斯尼拍的电影,都是喜剧片.

阿里巴巴做这个决定的时候,使命是让天下没有难做的生意.所有的制造出来的软件都是要帮助我们客户生意做得简单.

阿里巴巴最值钱的东西

还有就是价值观,公司要用一个统一的价值观.我们员工来自11个国家和地区的员工,有着不同的文化.是价值观让我们可以团结在一起,奋斗到明天.我们请来的CEO总裁,他是53岁了,老传统企业的经理人,非常出色,他在GE工作了16年,我们总结了9条精神,是它让我们一起奋斗了4年.我们告诉所有的员工,要坚持这9条,第一条就是团队精神,第二条,教学相长,然后是质量,简易,激情、开放、创新、专注、服务与尊重,这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西.

我们在2000年制定了共同的使命,共同的目标,共同的价值观.新员工只有经过学习才能加入阿里巴巴.今天想跟大家讲,使命、价值观、目标是任何一个企业,任何一个组织机构一定要有的东西.如果没有这三样东西,你走不长,走不远,长不大.

90%的中国企业家不认同我这个观点

我做过这样的调查,90%的企业家不认同我这个观点.我见过所有世界500强的企业,都讲这个.讲来讲去就是这两点:价值和使命.宋朝的梁山好汉108将,如果们没有价值观,在梁山上打起来的还真麻烦.他们有一个共同的价值观就是江湖义气,无论发生什么事都是兄弟.这样的价值观让他们团结在一起.108将的使命就是替天行道.但是他们没有一个共同的目标,导致后来宋江认为我应该投降,李魁认为我们打打杀杀挺好的.还有些认为,衙门不抓我们就很好了,到后来崩溃掉.所以一定要重视目标、使命和价值观.这是阿里巴巴2001年做的整风运动.

第二是干部队伍的培养.干部队伍的培养,我想跟所有的企业分享一下,如何培养干部?阿里巴巴怎么做?怎么渡过这个难关?

靠游击队不行

如果阿里巴巴想成为全世界10大网站,靠游击队不行.毛泽东靠游击队是不可能打下全国的.最后是三大战役决定的胜利要有一大批将领才能带动起来.所有企业都会担心,我真怕他走掉,如果这个人走掉了,业务就没有了.你天天都让这个人很开心,结果成了恶性循环,公司垮掉.有时候经理比总经理还大,因为他掌握了很多业务.当干部之前你一定要给他学习,如果你不给他学习,中国很多的干部,第一种是义气干部,上面的领导压下来,都是他顶着.下面的企业,我帮你们扛着;还有一种是劳模干部,这人平时干10个小时,然后你把他当了经理,然后他觉得领导喜欢我当经理,本来干10个小时,后来干12个小时.再一种是专家当经理,因为这个人刀法非常好,然后你让他当经理,肯定不行.经理本来四个人工作很快乐,突然他当官了,他很得意.他应该意识到另外三个人中一定有人的心态出问题了.你会发现很多经理,有些人一上台之后,把老员工全换成一批新员工.

NBA篮球打得好,是因为板凳上还坐着12个人

我训练干部管理团队,在问题发生之前就要处理掉,如果你做的工作,我今天做的工作,为今天而做.你做的任何决定是公司3—6个月之后发生的事情.如果没有人能取代你,你永远不会升职.只有下面人超过你,你才是一个领导.我不用你去打,要下面人去打.出去你六个月你来找不到替代的人,说明你招人有问题.六个月你找不到人说明你不会用人.领导是把人身上最好的东西发现出来.你要找这个人的优点,找到的优点这个人自己都不知道,这是你厉害之处.如果有一只老虎在后面追你,你的奔跑速度自己都不可想象,为什么我跑这么快?有老虎追你.每个人都有潜力,关键是领导找出这个潜力.我们是怎么想到这一招的,我看美国NBA打篮球,为什么越打越好,是因为板凳上坐了12个人,下面的人很想上去,都认为自己打也不差.场上面的人压力很大.这样你会有一套制度,要用制度保证你的公司,不要用人.所以我们在培养干部队伍方面,我们成立了学习制度.

1999年阿里巴巴希望有8万会员,当时我们提出这个口号的时候,还只有3000会员.但是那一年我们做到8.9万会员.2000年阿里巴巴提出要做25万会员,我们做到了50万会员.2001年我们希望100万会员,但2001年互联网不景气,好像是不可能的实现的.但在2001年12月27号,真的实现了.我们当月实现了收支平衡,现在阿里巴巴的营业额都在增长,越做越好.

很多人认为,现在互联网讨论最多的是投资者和管理者有矛盾,我们不这么认为.只有管理者去欺骗投资者,投资者不太可能欺骗管理者.投资者给你钱的时候,你记住有一天你一定要还他.这是做人的品质.我们有一点我们感到骄傲,刚刚创业的时候,我们几乎不打出租车.有一次我们必须打车,一辆桑塔纳过来,所有人头都转过去了,一看夏利过来,马上把手招过去.因为桑塔纳比夏利贵一块多钱.我们今天所花的钱都是投资者的钱,如果有一天花自己的钱的时候,可以大胆地花,所以这两年,我们以小气感到骄傲.

零预算与口碑相传

自2000年我们在国内外的广告预算为零.尽管零预算,但是我们会员已达到120万会员,越做越大.就是口碑相传.前两天有一个研讨会,有人说宁波市场不好,我说宁波市场非常好,在宁波赚了很多钱.所以整个收支平衡,从2001年12月,我们公司进入非常良好的状态.今年一季度,现在非常奇怪,你越有钱人越投资你.我们现在看互联网投资很难拿到风险投资.但我们很容易就能得到投资.我们现在是钱很多,但是我们用的很少.我们还要不断地在海外发动很大的市场战略.

现在,我们的干部也成熟了起来.员工扩大到了500名员工.现在互联网是在裁员发展,我们是扩大发展.我们目标是全年的发展中赚一块钱,也就是说,如果我们整年投资800万美金,我们要赚八百万零一块.事实上,到现在为止,我们的确运转非常良好,员工从前年100多名,到去年200多名,到今年500多名,我们还要不断的招.

把钱投在员工身上

有人说为什么阿里巴巴还要招员工?我们认为员工是公司最好的财富.有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富.今天银行利息是2个百分点,如果把这个钱投在员工身上,让他们得到培训,那么对员工创造的财富远远不止2个百分点.我们去年在广告上没有花钱,但在培训上花了几百万.我们觉得这是最大的回报.阿里巴巴现在到了120万会员,而且连续两次被哈佛评为全球最佳案例,连续两次被福布斯评为最佳B2B网站.在网络电子商务领域,我们会员数跃居全世界第一位.

世界互联网的五个典型

我到哥伦比亚大学,教授讲:当前世界互联网的五个典型企业,跨媒体多平台以AOL为典型,B2C以亚马逊为典型,C2C以Ebay为典型,门户以雅虎为典型,B2B今天以阿里巴巴为典型.亚洲人走出一个为亚洲企业服务的电子商务典型,并为世界IT界所认同.

天外有天,人外有人

我们最近跑了一些地方,特别是我在中央电视台对话里面看到中国的知名企业家讲了这句话,让我觉得很不意为然.他说我这个企业很难管理,哪怕通用前任CEO杰克韦尔奇在我这里管理,最多只能待三天.第一杰克韦尔奇不会待三天.第二他来了一定会改变你的企业.可怕的不是距离,而是不知道有距离.我在网站上也讲过这句话,我先讲一个例子,我有一个朋友,是浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事:武当山下面有一个小伙子非常厉害,他把所有的人都打败了.他认为天下无敌,他就跑到北京,找到北京散打集训队教练,说我要跟你的队员打一场.教练说你不要打,他越不让他打他越要打.最后说让他打一下吧,5分钟不到就被打下来的,教练跟他说,小伙子你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了.我这些队员每天练10个小时,你怎么可能跟他们打?而且我们队员还没有真打.天外有天,人外有人. 企业之间有很大的区别.因为去年我们已经步入了收支平衡,会员达到了100万.到了这个地位,不知道往那儿走了.我跟TCL李冬生和日本索尼的老总在香港开了一个会议.交流过程中,让我大为折服,做CEO做到这种地步很厉害.他把管理看成道.非常清晰的管理理念,我不知道怎么去,一下子觉得原来在这个地方.后来参加世界经济论坛纽约的论坛,我跟波音的老总,比尔盖茨,微软的总裁跟他们交流,吃了饭.让我大为折服,那是没办法比的.有些东西是你没有跑过,你觉得自己来不得.一比你才发现自己距离很大.

波音老总讲公司发展战略说,我们每一个企业都会问自己一个问题,我这个决定到底错还是对?在座的也是这样.这个时候往往缺少一个东西,就是公司的发展战略.如果没有明确的发展战略,是不行的.他说他当波音CEO的时候,波音公司的重心都放在民用航空上面,没有放在军事航空上面.如果发生军事危

机的是,波音一定会发生很大的危机.所以911事件之后,波音没有很大的灾难,相对有一些产业起来的,就是工业企业起来,我没有感谢911事件的意思,但这就是战略的提升.我想跟大家讲,这个距离是很远的,我们中国企业家距离很远.我上个月在北京参加北京世界经济论坛,北京分会.可能有人在网上看见我和北大教授吵了一场架.他把中国的MBA说天花乱坠,我说中国MBA根本就没有用.

不要先学做事,先学做人

那天我是有感而发,我那时刚从纽约回来一个礼拜,我就赶到北京,参加北京世界经济论坛,北京中国企业家论坛会,我从来没那么丢脸,那次丢脸真是一塌糊涂.我们那次会议,台上4、5个人在讲,下面有一半的人在听.另外一半不是打电话,就是抽烟的、聊天的,上面谈上面的,下面谈下面的.我觉得特别尴尬,为什么中国企业会出现这样的问题.有一个国家的部长请了12个中国企业家进行交流座谈,这个部长讲话只有15分钟,这15分钟内你知道发生什么事,我们大半的企业家在打电话.部长的脸是特别尴尬.我看了都不知道该怎么说.这不是文化的差异,是礼貌、尊重.如果中国企业是这样的话,谁还跟中国企业交流,谁还愿意跟中国企业做生意.我说MBA不要先学做事,先学做人.这样才能改变我们. 所以那天有感而发.后来去了哈佛大学、斯坦福、麻省理工、还有印度大学,他们都骂我.我觉得MBA不是没有用,我觉得就是有很多的东西你们应该学过.我收过很多的E—mail,是MBA学生来的信,说我骂他们是因为我爱他们.做任何的企业,其实要做三件事.企业家做人也是做三件事情.这是我跟金庸,探讨笑傲江湖的时候,我们探讨出来的一些观点.何为笑,何为傲.什么人能笑,什么人能傲?你做企业家你想笑,你想笑的透彻,有眼光,有胸怀的人才能笑的爽朗透彻.你想傲你一定要有实力,人家一个巴掌过去,滚出五米之外,你再傲也没有用.所以要想笑傲江湖,要做到眼光的犀利、胸怀的开阔.我认为眼光是读万卷书不如行万里路,多看,多跟高手交流.你会觉得距离蛮远的,这样你眼光就会打开.很多企业家是这样,我是某某城市排行第一的,你到外面看一下,差得很远.

距离不可怕,可怕是你不知道距离

我非常敬佩邓小平,改革开放是非常有眼光的.他去欧洲、去美国一看是这样的,中国和他们差距这么远,他才知道差距.我们在座每一个企业家都要了解,距离不可怕,可怕是你不知道距离.跟克林顿吃早饭那一天,中国那些部长名字都能说出来,中东的一些部长名字都能说出来,你会感觉他是实实在在的人,他是平凡的人,所以他伟大.要不断的去走,不断去跑,不断去看.

胸怀是靠冤枉撑大的

胸怀非常重要的,一个人有眼光没胸怀是很倒霉的,三国演义的周瑜就是眼光很厉害,胸怀很小,所以被诸葛亮气死了.宰相肚里面能撑船,说明宰相怨气太多了.像周总理每天肯定抱怨的人很多,他不可能每天跟人解释,只能干,用胸怀跟人解释.每个人的胸怀是靠冤枉撑大的.

实力是失败堆积起来的

再就是实力,我觉得实力是失败堆积起来的,一点点的失败是一个人的实力、企业的实力.如果我年纪大,我希望我跟我孙子吹牛的话,我是你爷爷做成这么大的事情,一点儿都不牛.孙子说,刚好是互联网大潮来了有人给你投资.当你讲当年有这个事情出来,犯了很严重的错误,他会很崇拜的看着我,真的,这个我到不一定吃的消.一个人最后的成功是有太多惨痛的经历.

成功必定是团队带来的

我一直倡导在中国企业要讲究团队精神,阿里巴巴今天马云你做的非常不错.我是我们公司的说客,我是光说不练的人.我们的团队我觉得非常骄傲,公司4个“O”的团队,我把我们公司做的事情跟大家分享.

我们COO关明生是我们的总裁,在GE、BTR等全球500强公司做了25年的经理人,英国籍香港人.我们的CFO蔡崇信,欧洲InvestAB公司作投资的,他是法学博士,加拿大籍台湾人.我们的CTO吴炯,雅虎搜索引擎发明人,美国籍上海人.我是中国国籍,杭州户口.我们四个人各守一方,现在合作非常好.合作都是团队做出来的.如果别人把你当英雄的时候,你千万不能把自己当英雄,如果自己把自己当英雄必然要走下坡路.

中国最好的团队是唐僧西天取经的团队

中国人认为最好的团队是刘、关、张、诸、赵团队.关公武功那么高,又那么忠诚.刘备和张飞也有各自的任务,碰到诸葛亮,还有赵子龙,这样的团队是千年等一回.很难找.我认为中国最好的团队就是唐僧西天取经的团队.像唐僧这样的领导,什么都不要跟他说,我就是要取经.这样的领导没有什么魅力,也没有什么能力.悟空武功高强,品德也不错,但唯一遗憾是脾气暴躁,单位有这样的人.猪八戒是狡滑,没有他生活少了很多的情趣.沙和尚更多了,你不要跟我讲人、价值观,“这是我的工作.”半小时干完了活就睡觉去了.这样的人单位里面有很多很多.就是这样四个人,千辛万苦,取得了真经.这种团队是最好的团队.这样的企业才会成功.

今天的阿里巴巴,我们不希望用精英团队.如果只是精英们在一起肯定做不好事情.我们都是平凡的人,平凡的人在一起做一些不平凡的事.这就是团队精神.我们每个人都欣赏团队,这样才行. 电子商务就是一个工具

接下来我讲,什么是电子商务,这两年电子商务被所说得越来越神奇.说实在我不太愿意参加IT的论坛.人家一说马云是IT的业内人士我就慌了,阿里巴巴不是一家IT企业,阿里巴巴是一家服务公司,我们以网络为手段帮助我们的客户,把客户变成电子商务公司,如果明天发现有一样东西比互联网更好,我们就会用那种方法.我们不要成为高科技公司,那是为了拿优惠政策,跟客户讲的时候你越低越好.你跟客户说你是高科技,客户会崇拜的看着你,不会买你的产品.高科技太远了.我们讲高科技是说过别人听的,你自己都相信了,那就麻烦了.所以我们说我们不是高科技,不是IT企业,我们是商务服务公司,互联网不是什么高深的东西,互联网是一个工具,电子商务就是一个工具.

这两年做工具的人,把自己的榔头说得天花乱坠,把真正买榔头的人弄糊涂了,所以很多的工厂停下来都去生产榔头了,说我们公司给你一个电子商务的解决方案,电子商务不是解决方案.电子商务只是一个工具,你拿回去之后,拿这个工具,自己解决自己的问题,这才是真正的电子商务.电子商务这个工具,跟传真、电话没什么区别,他只不过是把传真、电话、网络、电脑、电视、报纸、媒体结合在一起的工具.用起来还是不错的.所以我想跟大家讲,我们把电子商务不要看得太神秘,宁波有多少企业在做?很多企业在做,用电子商务作物流、配送等等,说的天花乱坠.今天电子商务有三个流:信息流、资金流、物流.今天电子商务只能做信息流.今天企业在用电子商务只能做信息流,如果有人告诉你我能帮你做信息流、而且还能做资金流还有物流,我觉得他是说谎,现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起.不是技术做不到,而且很多东西没有具备,没有准备好.比如资金流,谁做得最好?银行做得最好. 阿里巴巴不做资金流,2001年12月份我到达沃斯参加一次会议,在会议上我看到一个客户,有一个企业家跟我说,他是欧洲人,他说“阿里巴巴做得真不错,我就用阿里巴巴.我的卖家就是在阿里巴巴找的,但是你别告诉我你要做网上交易,他说不会在网上交易的.我现在可以把我银行汇到任何一个帐号,24小时一定能够收到,我为什么要在网上付钱.”我觉得很有道理,我做了一个调查,99%阿里巴巴的会员告诉我,愿意在网上支付的金额在5000美元之下.

电子商务不是救命稻草

美国东海的羊和西海的羊有很大区别,羊种是一模一样的,东海的羊群心脏功能很好,体格发达,西海的羊心脏很肥大.原因是什么呢?东海有狼,羊经常跑,西海没有狼,羊寿命不是很长.同样的羊听见狼的时候,瘦的羊就跑掉了.这怕什么,狼过来的时候我自然会跑,我现在身体状况很好,狼过来的时候自然先吃掉你.大型的企业一定会被那些国外企业消灭掉,小企业掉头快,逃跑很快.宁波的企业,温州企业这两年发展快,因为我们小,船小掉头快,形势不对马上就跑.这个不是赌博,是投资,曾经有一个企业跟我们说,我们不做电子商务不会死,做了电子商务让我们企业死掉了.他说我们就怕这个,我说这种情况并不多,不能把所有钱压在那儿.所有的商业投资要看有没有效果,有效果投一点,没有效果作为一个投资,不要多投,它不是救命稻草.公司要成长,有很多事情要做,不光是电子商务.电子商务能够帮你带来的就是找到国内、国外的买家,至于买卖能不能做成,还有很多企业内部经营管理的问题,所以我觉得把电子商务作为投资,就像学外语一样,你如果不学,等到要用的时候,你已经来不及了. 嘴上说网络不一定用,但是付钱比谁都快

千万不要相信我们很多的小企业家对电子商务的看法,中国商人特精明,谁都不愿意告诉别人自己成功的经验.我小时候读书不好,是因为很多同学都玩,我也玩,天天玩,他们说玩有好处,然后就玩.结果我发现考不过他们,后来到人家家里才发现,他们在家里是认真学习,我还在家里玩.这个例子要告诉大家,我们中国的中小型企业,电子商务做得非常好,但是他们不会告诉你们.我很高兴,刚才我们有一个客户跟我们分享经验,这种企业非常的少,我们有的客户在网站卖雨伞,他在网站上卖雨伞,这个雨伞非常好卖.他说,不要让我做采访,不要让我分享经验,这种事情我不会干的,分享经验是不行的,我这样做,大家都卖雨伞怎么办?这种形态我非常理解,江浙企业非常有意思,嘴上说网络不一定用,但是付钱比谁都快,他怕别人追上来.

有时候要相信自己,用自己的眼光去看待电子商务才是很有意思的.不管是不是用我们的网站,用别人的网站,只要是网站,大胆走出第一步,这一步下去,你肯定会尝到甜头.但是也不要奢望今天上网三天内有效果.

有的企业告诉我,我们早就电子商务了,我说你们怎么电子商务法?他说我们租了很多网站,花了很多钱,我说你们网站的名字呢?“名字我不记得了,小赵,名字是什么?”小赵也不知道,这个也要查查看.这个也叫电子商务?做一个网页的目的,就是电子商务买了一套软件,做了一个网站只是刚刚开始,买了一个工具了,买了一个扳头回来,往家里面一放,就做好了.

对客户也要271战略

刚刚提出电子商务是一个过程,是以商务为目的,电子是一个工具,一个手段,去经营你的企业和业务,而不是说买一套网站就可以了.我们现在实行内部271战略,20%是优秀员工,70%是不错的员工,10%的员工是必须淘汰掉的.我对客户也要271战略,有10%的客户每年一定要淘汰掉的.比如说我是医生,你是病人,你来看病.你是电子商务不晓得,我开了一个药房,他药买回去,往家里面一放不吃药,我也没有办法.

我经常在企业跟员工交流一个故事,这是我对企业的了解.杭州有一个很有名的饭店,在杭州、上海、南京、北京开的饭店很多都需要提前甚至是一个礼拜预定座位,六年前我到这个饭店去,这个饭店还没有几张桌子,我点好菜后在那儿等,过了五分钟,经理来了说,“先生,你的菜再重新点吧.”我说怎么了?他说,“你的菜点错了,你点了四个汤一个菜.你回去的时候,一定说饭店不好,菜不好,实际上是你菜点的不好,我们有很多好菜,应该点四个菜一个汤.”我觉得这个饭店很有意思,对客人着想,这个饭店很有意思,不会像人家看见有客人来,就说龙虾怎么样,甲鱼也不错.他会对你讲没必要这么样,两个人这样就行了,不够再点.你感觉他为客户着想,客户成功了,他才会成功.如果客户不成功,就是你不成功.

客户永远是对的,但是大部分时间他们是错的

有的时候我们公司奉行“客户永远是对的”,但是大部分时间他们是错的,他们不知道你们在干什么,你们是企业家明白在干什么.他们永远是对的,但是有时候不对,电子商务这个东西要配合,而阿里巴巴是一个商务服务公司,帮助大家在网上作成合作.所以我对电子商务的交易就是这么一句话,它是一个工具,不是炸弹,拿这个工具用一下,它帮你就是把你的产品推到全国,全世界,他能帮你在网站收集其他人的情报,它能帮你的是加强内部的管理和调节.

我今天就讲到这儿,大家有什么问题可以提问,共同交流一下.

范文九:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地推出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

范文十:阿里巴巴集团COO张勇解读阿里巴巴农村发展战略

  对中国的电子商务发展来讲,到今天已经有超过6亿的互联网人口,同时有超过3个亿的互联网的网民有网上购物的习惯,我们称为电子商务的消费者。那么在这样一个比例下,跟我们国家的总人口相比,无论是从我们的电子商务的人口,还是说是从整个互联网的人口来讲,其实比我们十几亿总人口来讲还是有很大的差距。特别是在今天,当智能手机快速的普及以后,我们可以看到在过去那些没有任何渠道,或者没有任何电脑设备可以接触到互联网的人群,今天都有具备上网的可能。同时也具备了在网上进行电子商务消费的可能性。那么在这个中间,毫无疑问非常重要的是我们怎么样看农村人口发展的机会。   刚才是一个总的人口的情况,另外一个我们可以看一下,今天中国经济的发展,电子商务在这个经济当中的占比是怎么样一个情况,从电子商务过去十年高速的发展可以看到,2013年网络购物人群已经贡献了整个社会的零售商品总额的7.9%份额,换句话说差不多8%的消费额是在网上发生的,而这个额度仍然在迅速的发展。未来我们怎么样能够让更多的产品能够到网上去跟消费者见面?这是从供给的角度我们看到也带来了非常大的机会。   阿里巴巴发展到今天,我们怎么样走第二个15年,第三个15年,一直到未来的102年,从阿里巴巴来讲我们围绕着三个方面进行布局,应该说我们的数据是我们的基础,围绕着大数据、云计算,利用我们积累的海量的消费者的数据,商品的数据,商家的数据,怎么样利用这个数据能够推动整个中国电子商务的发展?这个是第一个方面。第二个方面是说,我们必须从中国走向全球,而走向全球的开始点,是我们必须脚踏实地的一只脚踩在中国,所以我们把全球化最近阶段的第一步称为跨境电子商务,这个话题在市场上也非常热,其实各种各样的专家学者,包括行业的伙伴都在进行跨境电子商务的探索,而阿里巴巴必须第一个通过跨境电子商务的发展,让中国的老百姓更多的去消费到来自全球各地好的产品跟服务。第二个能够帮中国的制造业把他们的产品和服务通过电子商务的平台,不仅销售给中国的老百姓,同时能够销售给全球的老百姓。第三,为什么要发展农村电子商务,前面我们从整个中国电子商务的大蓝图上都能够看到,今天中国十几亿的人口当中八九亿在农村,过去十年电子商务的发展使得像杭州、上海这样的城市居民对网上购物并不奇怪了,同时也催生了一批在网络上发展起来的新兴的品牌和新兴的服务行业。但是在农村,这个市场无论从消费者基数来讲还是从整个市场供给来讲,中国大量的产品供给来自于农村,大量的消费人口来自于农村,我们怎么能够帮助农村的电子商务的发展,能够让他插上互联网的翅膀,这是我们看到的巨大的机会,也是阿里巴巴作为全球领先的电子商务企业应尽的责任。   说到农村巨大的机会,同时也要看到,今天城乡差距非常巨大,因为非常巨大,所以我们才看到这个机会是这么的真实和这么的触手可及。所以这里简单列了两个数据,在整个互联网普及率来讲,城市60%多,农村只有27%的比例。这个差距就带来了巨大的机会,特别当移动互联网迅速普及,一个四核的手机已经到几百元人民币就能够消费的程度,在这样大的消费浪费和技术进步带来产品的性价比越来越好以后,所有的消费者上网已经不再是一个困难的事情。   另外一个可以看到,无论是从网上的购物还是电子支付来讲,在农村和城市仍然有很大的差距,网络购物差距是24%,支付是22%,那么大家都知道,在网上无论你是要买东西还是卖东西,支付或者收款这是必不可少的,不仅是一个习惯的养成,同时也是怎么样能够让愿意做这件事情的来自农村的消费者、来自农村的商家能够运用电子商务这个平台和这个工具进行消费和进行贸易,这是存在的一个巨大的机会。