阿里巴巴发展战略

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范文一:阿里巴巴发展战略

阿里巴巴发展战略

阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场,让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式,这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的,创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者,由自娱自乐到创造出有特色的网站,进而摸索可能的网络服务模式。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个的原因:

首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上,将企业登录汇聚的信息整合分类,形成网站独具特色的栏目,使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:1、商业机会,有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅,通常提供大约50万供求信息2、产品展示:按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库3、公司全库:公司网站大全,目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴,了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中,并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。4、行业资讯:按各类行业分类发布最新动态信息,会员还可以分类订阅最新信息,直接通过电子邮件接受。5、价格行情:按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站:英文的国际网站,面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站,主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站,则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站,针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台。

第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下,中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇,利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场,反过来为阿里巴巴带来了各类供需,壮大了网上交易平台 第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费,阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是:中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台,给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站,这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站,并且与alibaba链接。网上推广项目,是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况,找到

真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证,确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉,用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库结盟,请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问,请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作,阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月,阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。

阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

阿里巴巴将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划,不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障,物流现代化水平低,电子货币尚未普及,在网络上直接进行交易,以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度,买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。

阿里巴巴将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60%,利润也占到40%。由于没有过多的繁文缛节,中小企业反应迅速,行动灵敏,很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业,这同美国网站以大企业为主有别,那里是成熟的市场,大企业占主导地位。在中国,要想在电子商务领域有所突破,就不能完全照搬欧美的做法,而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业,大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的!正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

阿里巴巴提倡设定由低至高的市场准入规则,当前仍宜实行免费会员制,尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说,为保证交易双方的诚意和平台自身的成长,可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说,在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在,企业间电子商务在我国还不够普及,中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到电子商务行列。如果设置规则繁琐,技术要求较高的准入机制,这样的无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务,必须逐步引导,使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比,在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国阿里巴巴仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益,市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制,逐步成为行业规则的制定者,大大增强其行业影响力,同时通过提供各种增值服务获取利润。

从另一个角度来讲,在初级阶段,阿里巴巴鼓励中小企业免费加入,体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及,阿里巴巴再逐步提高自身的技术壁垒,要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统,并且这套系统能与外部信息流无缝对接,从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律,才不会把客户都吓跑。

阿里巴巴建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务,丰富市场中介功能,实现网站增值收益。

在信息网络日益全球化的进程中,中国电子商务网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源,信息服务与本地特性相结合的模式才可能更有生命力,也才更有机会赢得海外资本市场的青睐

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/10988148.html
阿里巴巴发展战略

阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场,让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式,这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的,创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者,由自娱自乐到创造出有特色的网站,进而摸索可能的网络服务模式。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个的原因:

首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上,将企业登录汇聚的信息整合分类,形成网站独具特色的栏目,使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:1、商业机会,有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅,通常提供大约50万供求信息2、产品展示:按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库3、公司全库:公司网站大全,目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴,了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中,并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。4、行业资讯:按各类行业分类发布最新动态信息,会员还可以分类订阅最新信息,直接通过电子邮件接受。5、价格行情:按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站:英文的国际网站,面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站,主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站,则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站,针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台。

第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下,中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇,利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场,反过来为阿里巴巴带来了各类供需,壮大了网上交易平台 第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费,阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是:中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台,给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站,这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站,并且与alibaba链接。网上推广项目,是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况,找到

真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证,确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉,用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库结盟,请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问,请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作,阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月,阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。

阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

阿里巴巴将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划,不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障,物流现代化水平低,电子货币尚未普及,在网络上直接进行交易,以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度,买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。

阿里巴巴将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60%,利润也占到40%。由于没有过多的繁文缛节,中小企业反应迅速,行动灵敏,很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业,这同美国网站以大企业为主有别,那里是成熟的市场,大企业占主导地位。在中国,要想在电子商务领域有所突破,就不能完全照搬欧美的做法,而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业,大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的!正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

阿里巴巴提倡设定由低至高的市场准入规则,当前仍宜实行免费会员制,尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说,为保证交易双方的诚意和平台自身的成长,可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说,在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在,企业间电子商务在我国还不够普及,中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到电子商务行列。如果设置规则繁琐,技术要求较高的准入机制,这样的无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务,必须逐步引导,使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比,在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国阿里巴巴仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益,市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制,逐步成为行业规则的制定者,大大增强其行业影响力,同时通过提供各种增值服务获取利润。

从另一个角度来讲,在初级阶段,阿里巴巴鼓励中小企业免费加入,体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及,阿里巴巴再逐步提高自身的技术壁垒,要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统,并且这套系统能与外部信息流无缝对接,从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律,才不会把客户都吓跑。

阿里巴巴建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务,丰富市场中介功能,实现网站增值收益。

在信息网络日益全球化的进程中,中国电子商务网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源,信息服务与本地特性相结合的模式才可能更有生命力,也才更有机会赢得海外资本市场的青睐

范文二:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地推出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

范文三:阿里巴巴未来发展战略

阿里巴巴未来发展战略

2012年9月9日17时20分,马云现身杭州大会堂。他一开口,尽管隔着数十排座位,记者依然感受到他的智慧与热情。马云说:“经济会越来越糟糕,但是告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱的人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

“人生的每个阶段我们的责任都不同”

按照今年网商大会的设计,马云原本不参加这届网商大会的讲话。但是在过去一年里发生了很多事儿,让马云对很多问题有了新的看法、认识,所以他还是如期参加交流。“改革开放前十年,中国经济靠民营经济、靠政策;后十年靠外企;最近十年靠国企。在座的去看看,今天的民企怎么样了,都打得满地找牙,找不到方向感。”马云说,中国必须恢复到市场经济,而市场经济的主导力量是人,是企业家精神。“今天,我们看到最大的力量是在淘宝上面的660万卖家,看到阿里巴巴的几千万买家和卖家,这些才是真正的企业家精神。”马云认为,只有发挥这些人的企业家精神、创造力,市场经济才能真正起来,再也不能期待政策、资本,而是期待自己去创新,去努力。

企业家要听消费者的话

“2008年金融危机发生以后,大家想办法说明年会好。我告诉大家一个很坏的消息,世界经济只会越来越坏,我们得学会适应这个,谁先适应了,谁就有机会。”马云说。

马云说,前段时间他跟一些企业家交流,大家都很担心、想听经济学家对未来怎么看。“我觉得特悲哀,假如企业家要去听经济学家,这些企业家一半已经死掉了。”马云说:“经济学家首先是个数学家,对数学模式很有兴趣,第二他对把昨天的所有东西(包括数据)拿出来总结出的商业模式很有兴趣。企业家是对未来有兴趣,而经济学家是对昨天有兴趣,所以让对昨天有兴趣的人去判断未来,这是悲哀。”“但我又告诉大家一个好消息,十年以后成功的企业一定比今天多,有钱人一定比今天多,但是不是你,你要想明白,你一定要听消费者,听的是市场,因为市场才能决定未来。”

阿里未来战略将分三步走

马云说,未来几年阿里巴巴将会分成三块主要的业务:第一块是平台战略,我们内部称为七家公司,为七剑下天山,阿里巴巴国外、阿里巴巴国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算,我们称为内部的七剑,建立平台经济,为所有的小企业建立一个机会的平台。

第二步是如何让那些诚信的网商富起来,需要用互联网的思想和互联网的技术去支撑整个社会未来金融体系的重建。

第三个阶段,数据。假如说数据不是用来分享,那就是一堆数字,一点意义都没有,在座的为了我们自己,也为了我们下一代的商人,我们必须去思考这些问题,并且从今天开始去努力,你不要害怕失去什么,你要害怕的是你给了别人的东西是假的,或者没有给别人东西,所以这是我们未来要发展的三个阶段,平台、金融和数据。

范文四:阿里巴巴战略发展案例分析

阿里巴巴战略发展案例分析

21世纪的中国,风云变幻,而在这场大国复兴的宏篇巨著中,商业兴国的理念正逐步深入人心,并有越来越多的企业用其自身行动诠释这一理念。在众多的片段中,有这样一些独特的片断,他们通过不同的方式构建自己的商业生态圈,构建属于自己的商业帝国:以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈,在自己的战略布局下不断创新新产品,各个产品之间又能相互联系;以分众为代表的整合型生态圈,通过并购不断完善自己的生态圈,每个企业个体之间相互依存;以百丽为代表的进化型生态圈,通过自身发展不断完善产业链。三种生态圈特点不同,演进模式不尽相同,但都符合自身特点,再一次验证了在商业世界中,没有唯一正确的模式,只有适合的才是最好的道理。在众多的商业生态圈中,以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈,更是以其内生的创造力不断推进商业生态圈的延伸和丰富。

马云领导的阿里巴巴创办于1999年3月,以50元注册资本起家,经过八年多的发展,目前已经成为市值200亿美元的中国互联网市值第一的企业,并已形成了阿里巴巴公司、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈六个业务齐头并进,相互支撑的局面。至此,阿里巴巴集团初步打造完成了开放、协同、共荣的电子商务生态系统,阿里妈妈将与阿里巴巴集团的B2B、C2C、软件服务、在线支付以及搜索引擎形成优势互补,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。阿里巴巴的八年中,虽然经历了互联网泡沫的破裂,非典的肆虐,竞争对手ebay的进攻,也经历了收购雅虎之初的困惑,但依然屹立不倒,并不倒壮大。 那么,阿里巴巴能够在纷繁复杂的市场环境中,依靠自身的创新力量不断构建商业生态圈的秘密究竟在哪?阿里巴巴能否不断完善自己,克服不足和障碍,最终成为中国商业力量的新代表?阿里巴巴集团的成功又给了中国的企业什么样的启示?这一些都值得细细咀嚼。 战略愿景,提供生态圈构建原始动力

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于其自身发展的战略愿景和战略定位,无数成功的企业都证明了战略愿景的重要性,包括GE、沃尔玛、三星等。良好的战略愿景,为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向,为企业形成恰当的企业文化和品牌理念提供参考,而对于阿里巴巴和马云来说,其宏大的战略愿景除了以上基本要素外,更为其构建创新型商业生态圈提供了原始动力。

阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解:第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;第二,要成为全球十大网站之一;第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高远,为打造生态圈提供了原始动力,特别是“让天

下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴”,非常具有指导意义,使得阿里巴巴集团从内心深处全方位思索如何实现这一目标,正是在这一具有指导意义的战略愿景下,阿里巴巴上路了。

纵观阿里巴巴的发展历程,脉络清晰,如同经过测算般精准,短短几年时间已经完成了战略布局,业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域:1999年公司成立;2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴;2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网,并提前实现当月当日100万元人民币;2003年10月创建支付宝,进军电子商务领域;2005年8月,兼并雅虎在中国所有资产,成为中国最大互联网公司,进军搜索领域;2007年1月成立阿里软件,进军管理软件领域;2007年11月,阿里巴巴在香港上市,融资15亿元,创下中国互联网公司融资规模之最,并形成了香港万人空巷的局面;近日,借助阿里妈妈进军网络广告服务。

阿里巴巴的战略愿景,为企业构建商业生态圈提供了最原始动力,而顾客视角和创新文化的内外兼修则为阿里巴巴打造商业生态圈提供了坚实基础。

创新文化+顾客视角:夯实基础

企业的战略愿景为阿里巴巴打造商业生态圈提供了最原始的动力和方向,而对于任何一个成功的企业来说,动力和方向是必须的,但并不是全部,同样对于阿里巴巴也是如此。

阿里巴巴将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,为企业打造商业生态圈提供源源不断的能量,同时以顾客视角为中心,充分把握顾客价值和外部市场,两者结合起来,内外兼修,推动企业打造创新型商业生态圈,夯实基础。

阿里巴巴坚持服务第一,顾客第一的品牌核心理念,并将这一理念通过品牌内化策略内化到企业内部。品牌内化策略可以理解为将品牌文化和内涵,渗透到公司日常工作的每个环节,特别是公司的操作流程,使整个组织有一个统一的操作标准和行为准则,使整个组织操作更具统一性、标准性和可识别性,并通过实际工作将内化效果自发的传递出来。品牌内化策略使阿里巴巴形成了创新不断探索的机制和文化,也形成了踏实肯定的工作作风,并最终为阿里巴巴打造创新型商业生态圈发挥更具有效用性的力量,为如今的战略布局的形成发挥了至关重要的作用。内部创新文化和机制最直接的作用,就是内部全员创新,比如,支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的,而口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果,由此可见,阿里巴巴创新文化的最大作用。

阿里巴巴内部创新文化和机制的形成是品牌内化策略内在的直接效果,而顾客视角则是品牌内化策略的一种外在展示。坚持顾客视角,为顾客提供最大化的服务价值和产品价值,以顾客视角为中心,另一种表达方式就是以顾客需求和价值为唯一判断准则,而不以竞争对手为依据。阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才能促使阿里巴巴不断的推陈出新:从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台,从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家,从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台,无疑不是在最大化的满足顾客需求,提供顾客价值最大化。马云在不断围绕顾客需求构建自己商业生态圈的同时,已经在无声息中完成了战略布局,并将竞争对手远远甩在了身后,使得竞争对手永远是在跟随和模仿。

如果说阿里巴巴宏大的战略愿景目标,为其构建商业生态圈,形成如今的战略布局提供了最原始动力的话,那么内部创新文化和机制则为商业生态圈的构建提供了最直接的能量,而顾客视角则为商业生态圈的构建提供了更具效果的指引和方向,两者共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。在如此夯实基础的保障下,阿里巴巴从一个点成功切入市场,沿着正确发展路径,以资源整合为工作,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的完美结合,实现了创新型商业生态圈的完美布局。

双向战略实现生态圈产业链协同

阿里巴巴在战略愿景、顾客视角、创新文化等作用的基础上,具备了构建商业生态圈的基础,而最终影响商业生态圈布局的关键因素,则是在切入点精准的基础上,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的实施,完成了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节的战略布局,形成了完整产业链,并实现了产业链之间的协同。

图1 阿里巴巴集团战略路径发展图

切入点精准

良好的开始是成功的一半,同样这句话对于阿里巴巴的成功也同样准确,正是由于阿里巴巴准确的市场切入点,为其构建商业生态圈奠定了良好基点。

阿里巴巴1999年注册成立,并充分分析当时的市场环境,准确确定目标市场,并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务。阿里巴巴充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正是这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气。在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良好趋势,推出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国家买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取的发展的强大动力。

在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节——诚信问题,阿里巴巴认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本,阿里巴巴创造性地推出诚信通服务,从五个方面评价信用。

同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条新的赢利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

总体而言,阿里巴巴以中小企业为目标群体,准确把握住外在市场环境,推出中国供应商服务,并创造性的开发诚信通服务解决诚信问题的同时,也找到了盈利模式,使得阿里巴巴在远航中具备了良好的坐标点和发展动力。阿里巴巴正是在精确切入点的基础上,在横向一体化战略和纵向一体化战略的基础上,实现了创新型商业生态圈的构建。

横向一体化战略

阿里巴巴集团充分挖掘资源价值,以资源整合为工具,通过横向一体化战略实现了其电子商务生态圈的迅速扩大。

首先,在B2B业务做大作强的基础上,其充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在与ebay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发,以其发展势头,相信这一天并不遥远。

其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件,至此,简单为网商提供商业信息的平台将会向内延伸,这种向内的延伸正式在原有服务的基础上,依托巨大用户群和信息把握能力,向用户提供后台业务管理软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。正是这一服务的推出,使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

最后,进日阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业,阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方,阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力与阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

在阿里巴巴的发展过程中,鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台——“支付宝”,正式进军电子支付领域。阿里巴巴依靠“全额赔付”的制度迅速扩大,不仅用于阿里巴巴和淘宝网自身,而且还独立应用于其它各种领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经超

过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到极致。

阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易都是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整体发展更具有便利性。中国雅虎对于阿里巴巴集团的支持是巨大的,对B2B、C2C、网络广告等领域都有着强有力的支持作用。

产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向一体化战略和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。可以说,阿里巴巴已经成功踏上了其快速发展之路,利用产业链的协同,发挥着生态圈的作用。同样,基于此原理,其它企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,也再次验证了阿里巴巴的战略布局的前瞻性和价值性。

生态圈——商业新势力

如今的马云和阿里巴巴通过构建其商业生态圈上演了一幕电子商务帝国崛起的好戏。纵观其发展历程,分析其商业生态圈构建的思路,其成功构建商业生态圈的秘密是战略愿景、企业战略及战略保障体系的三重体系实现的。

战略愿景:在内外部环境分析的基础上,制定企业的战略愿景,为企业发展提供了原始动力和方向。对于阿里巴巴来说,其让天下没有难做生意的战略愿景为其构建电子商务生态圈提供了最原始的方向。

企业战略:在充分分析市场特点的基础上,以恰当的切入点进入市场,以B2B领域为基础,通过资源价值的挖掘和双向战略——横向一体化战略和纵向一体化战略的使用,使商业生态圈不断扩大和完善,并通过相互作用,实现价值最大化。

战略保障体系:对于阿里巴巴来说,能够保障其战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修。正是由于这一点,使得企业战略得以落地并有效执行,是商业生态圈,特别是阿里巴巴式的创新性商业生态圈不可或缺的组成部分。

当然,在商业领域里任何事情都可能发生,也不存在任何完美的事情。同样,阿里巴巴虽然通过以上三重体系取得了如今的成功,但也同样面临着一定的问题,如增值服务不健全,

各专业细分网站也对其造成了一定的竞争。未来,阿里巴巴能否不断完善,将商业生态圈这一商业新势力的价值演绎得更加完美,从而成为中国商业新力量的代表,现在还不得而知,但起码其现在的座次还是比较理想。

商业生态圈这一商业新势力正在逐步走向商业舞台的中央,无论是阿里巴巴,还是分众都在用自己的方式诠释这一新势力的巨大能量。相信在产业兴国的路途中,会有越多越多的企业和企业家们认识到商业生态圈的力量,并会构建更加丰富的生态圈,以实现大国复兴。

范文五:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

一、前言

阿里巴巴于1999年创立于杭州,经过近十年的发展,已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。虽然是一家以互联网平台为依托的,电子商务B2B类型业务模式起家的公司,阿里巴巴早已经不再局限于纯B2B模式。除了在全球业务上具备优势的B2B商务平台“阿里巴巴”之外,目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的,融合B2C、C2C业务模式的“淘宝网”、中间支付环节的“支付宝”,以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。另外,阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业务模式。

从某种角度来看,阿里巴巴似乎是一个互联网电子商务公司,但综合其涉及的各方面业务来看,虽然都离不开互联网这个平台,但它更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群——B2B、B2C、C2C业务模式均包含其中,并围绕这些业务,提供了一系列的增值服务。那么,阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业,其战略与经营模式是怎样构建的呢?

2阿里巴巴的战略和市场定位

从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看,其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项:B2B业务平台,目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,在近几年一跃成为世界上销售收入最大的第三方电子商务平台,拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台,事实上是一个通用的模式,按照最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台,可以比较容易的适应各类行业的需要。从当前阿里巴巴涉足的范围来看,已经包含了27个大的行业,涉及1000多个产品分类,可以说是涵盖了可以公开进行贸易的几乎所有行业和产品种类。因此,我们说依据行业和产品线来划分目标客户的方法,对阿里巴巴这类互联网贸易服务平台是不适用的。

针对互联网贸易服务平台的特点,阿里巴巴则从另外一个角度来确认了自己的目标客户,那就是要服务于3000万中小企业以及与之相关的市场需求。这一定位并不是一个脉络十分清楚的定位,但却很符合时代和市场的需要。一方面,中国有数量庞大的中小型企业在苦苦的寻求全国以至全球的市场机遇;另一方面,国内和国际上急速增长的需求也在积极的寻找合适的采购对象。 三、阿里巴巴的目标客户

四、阿里巴巴的战略布局

从电子商务服务平台的业务模式来看,需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三方面问题的呢?如下图分析:

 1.切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点,进军电子商务; 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气; 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出诚信通服务,从五个方面评价信用。同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。  2.横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

 3.纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,

使其整体发展更具有便利性。

 4.双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

1 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果 2 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台; 

从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家; 

从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

3, 正确的竞争策略:

4准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力

巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

范文六:阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540阿里巴巴集团的发展战略分析

1 公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有:

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司  中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月,中国雅虎和口碑网整合,成立雅虎口碑公司,正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础,为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网;被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。

2 整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累:

 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜;  成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业;

 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台;

 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。

所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从

“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图:

(一) 阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一,要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企;

第二,要成为全球十大网站之一;

第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二) 阿里巴巴战略发展过程:

 切入点精准

 阿里巴巴成立初阶段,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,

并把握市场需求,制定服务提供策略,以中小企业而不是大企业为切入

点,进军电子商务;

 充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,

为广大中小企业提供免费供求信息,即使2001年网络泡沫破裂以后,依然坚持免费政策,正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求

信息和人气;

 在知名度迅速扩大的基础上,阿里巴巴更进一步,把握住国际贸易的良

好趋势,退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示

中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收

取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动

力。

 在获得初步发展的基础上,阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环

节—诚信问题,认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术,而是诚信问

题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本,阿里巴巴创造性地退出

诚信通服务,从五个方面评价信用。

 同时,网商要付费购买诚信通服务,这样使得其打造了另一条盈利之路。

最终,阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时,也开辟了一条心的

盈利途径,为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

 横向一体化战略

 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值,

并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝

着“商业零售帝国”的目标进发。

 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。

阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存

和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以

为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。

 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传

统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双

方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网

的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈

充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验,并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新

的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本

土环境创新的互联网模式。

 纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。

 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付

安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家

已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。

 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴

于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅

获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整

体发展更具有便利性。

 双向战略实现产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三) 阿里巴巴战略保障体系:

对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。

 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果

 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起

的;

 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部

创新文化的结果

 顾客视角—品牌内化策略的外在展示

阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为标准,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新:

 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台;  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家;

 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。

 正确的竞争策略:

 准确的战略实施人

有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人:

以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。

3 未来发展战略思考

 未来使命

促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

 未来愿景

 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一;

 幸福指数最高的企业,即员工第二;

 活102年,即股东第三。

 未来目标

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台;

 为全世界创造以一个就业机会;

 为全世界10亿人提供消费平台。

在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题

阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。

4 结合课上知识进行分析

第一,公司或企业内部要有创新文化和机制,以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化,进行不断创新探索,从而达到了技术和产品的创新,进而开辟一种新的市场或新的业务模式,如支付宝;团购支付功能;口碑网;阿里软件;阿里妈妈等等

第二,要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期,充分分析了当时的市场环境,准确确定目标市场,以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三,企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略,又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段,充分研究当时的中国市场现状,决定从信息流做起,并全部免费服务,为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下,阿里巴巴退出中国供应商服务,汇集全球信息,一方面向全球买家展示中国企业,另一方面向中国企业提供国际买家,并向中国供应商会员收取一定会员费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四,企业内部要定期学习,反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化,员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累,分享和创新,员工之间的流动和合作也增进了信任,促进有效的“团队学习”。

张涛 SY1003540

范文七:阿里巴巴发展与竞争的战略分析

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

院 系: 专 业: 学 号: 姓 名:

二○一三年 十月 二十日

阿里巴巴发展与竞争的战略分析

一、公司简介

阿里巴巴集团创立于1999年,是一间提供电子商务在线交易平台的公司,业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。至2012年九月底止的财政年度,以美国会计准则计算,阿里营业额按年增长74%至318.39亿元(港元),盈利急升80%至37.75亿元。

二、整体发展战略分析

阿里巴巴的整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景:

正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解:

第一、 要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企; 第二、 要成为全球十大网站之一;

第三、 让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程

纵观阿里巴巴的发展历程,脉络清晰,如同经过测算般精准,短短几年时间已经完成了战略布局,业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域:1999年公司成立;2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴;2003年5月投资1亿推出个人网上交易平台淘宝网,并提前实现当月当日100万元人民币;2003年10月创建支付宝,进军电子商务领域;2005年8月,兼并雅虎在中国所有资产,成为中国最大互联网公司,进军搜索领域;2007年1月成立阿里软件,进军管理软件领域;2007年11月,阿里巴巴在香港上市,融资15亿元,创下中国互联网公司融资规模之最,并形成了香港万人空巷的局面;且借助阿里妈妈进军网络广告服务。

三、竞争战略分析

(一) S(优势)

1 品牌知名度高

在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B电子商务网站,对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说,品牌就是价值。

(1)阿里巴巴从2003 年起就开始针对全球买家进行系统的营销和推广,多年经营和推广在全球买家中建立的知名度和信誉,成为其他竞争对手难以超越的核心竞争力。

(2)全球最大的华人论坛——以商会友,为全球的商人交流创造了极大的方便,也拉近了各处商人之间的距离,也提高了网站的知名度。

(3)它是全球最有实力的B2B平台:访问量很高、排名好。

(4)在国内阿里巴巴是最大的网站B2B,只要一提起电子商务,就会想到阿里巴巴。另外,中国的出口企业大部分都集中在江浙地区,阿里在这两个地区尤其知名。

(5)庞大的会员数目,知名度的提升,品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大,吸引了商家的到来。

(6)适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。

2 布局全面

阿里巴巴的五大子公司:阿里巴巴、掏宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件,已经完成了从B2B、B 2C、搜索到支付、中小企业管理等电子商务领域的全方位布局,并在从商品生产到面对消费者销售整个商品流通环节的电子商务进程中占据了绝对优势(至少是在目前的中国市场),这是其他电子商务网站无可比拟的优势。目前,阿里巴巴集团通过掌握商家资料(阿里巴巴和淘宝)、付款机制(支付宝)、实时通讯(淘宝旺旺)、内容(雅虎中国)和广告(阿里妈妈),横跨商业、媒体和广告,等于美国互联网公司Ariba+eBay+PayPal+MSN+雅虎的综合体,如此宏伟的布局为全世界首见。

3 团队管理

阿里巴巴团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化,为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高,但团队执行力是最强的,团队的认真、执着,具有责任心。阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”,“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”,价值体系考核与个人的薪金挂钩,真正执行的却是少之又少,这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。

(二)W(劣势)

1 营业模式的易模仿性

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性,这就为其他竞争者进入该行业提供了样本,也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低,无论是资本还是技术的限制都不是很高,所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展,技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高,难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展,人才和技术的高速流动,市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。

2 收费会员制度

阿里巴巴增加了收费会员制度,在转型过程中,会导致已有会员

的流失,会给竞争对手创造条件,也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约,难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小,享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会,他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3 缺乏客户需求层次分析

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限,B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页),但是这样千篇一律,不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计,更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

(三)O(机会)

1 B2B市场潜力巨大

2006年中国B2B电子商务交易规模为9957亿元人民币,2007年增长率高达25.5%,交易规模达到12500亿元人民币。能源、化工、制造、流通等领域大型行业企业对电子商务的深入介入,是市场规模大幅度增长的核心动力。预计未来两年我国B2B电子商务交易规模将继续高速增长,2008年将达到约16200亿元人民币,2009年交易规模有望达21300亿元人民币。而2006年中国互联网B2B电子商务网站总营收为28.1亿元人民币,2007年增长率为49.8%,总营收为42.1

亿元人民币。预计未来两年我国B2B电子商务网站的总营收规模将进一步增加,2008年将达61.7亿元人民币,2009年市场规模将达89.8亿元。

2 B2B市场的格局

B2B市场份额高度集中,竞争激烈,综合类B2B电子商务平台与垂直类B2B电子商务平台相互博弈,四大竞争阵营:

a.阿里巴巴市场份额接近7成,优势明显,市场领先者。

b.网盛科技、环球资源、中国制造网和慧聪网发展迅速,上市后实力增加迅速。

c.中国供应商、中国钢铁网、EC21、化工网等约20家网站左右,在B2B电子商务市场或行业垂直市场内也有较高的知名度,处于较为稳定的发展阶段。

d.大量规模较小的行业B2B电子商务网站或地方性B2B电子商务网站属于补缺者,对B2B电子商务市场的整体影响有限,但是它们与综合电子商务平台之间市场的互相侵消现象值得关注。

阿里巴巴推出的网络联保将给中小企业带来巨大的发展空间,帮助中小企业解决融资的困难。

(四)T(威胁)

阿里巴巴面临的威胁主要有两方面:一方面是在B2B内部,阿里巴巴自身并不是非常完善,这也给了其他竞争对手看到超越他的可能性;另一方面B2B市场也不是非常完善,随着市场经济的发展,这种行业模式也有可能被新的模式取代,那依赖B2B贸易存活的阿里巴巴

自然有可能面临被颠覆的威胁。

1 B2B市场内部威胁

阿里巴巴的赢利主要在中国,但中国B2B的商业环境现状制约了阿里巴巴的进一步发展,如法律的健全,网上支付安全的漏洞,基础设施尚欠完善等都给阿里巴巴的发展拖后腿。

(1)盈利对象单一,市场机制不健全

从阿里巴巴的盈利来看,主要来自会员收费,而阿里巴巴的收费对象主要是中国中小企业,但中国政府虽然近年来加强了对中小企业的重视程度,鼓励支持中小企业的发展,但对于企业的网络交易等发面还没有建立起一套完整的体制,而且对网络服务行业的法律制定等还不是很规范,这种状况是阿里巴巴作为一个正规的大规模网络服务企业所不想看到但不得不面对的威胁。

(2)市场容量大,开拓量小

中国网民数量虽然多,但广大互联网用户上网的主要目的仍然是获取信息与休闲娱乐,这部分网民占3成以上,而开展商务活动的还不足1% 。而且中国企业信息化整体水平还比较低,据某权威机构对我国3000家大型企业信息化建设状况的调查显示,只有3.7%的企业信息化建设进入成熟期阶段。这也导致阿里(3)中国人文因素的制约

相对于B2B交易中买卖双方或多方都是“背靠背”的方式而言,中国人更喜欢面对面的交流,也乐于依靠长期建立在信任、家庭亲情或历史基础上的商业关系来进行交易。这往往是因为中国传统的商业环境中,缺乏对陌生方的信用了解,法律保护机制也不完善。因此,

关系就成为开展生意的必要条件。尤其是做一些大一点的生意,不见面,不吃饭,不送礼,是很难做事情的,而这一套商务惯例很难移植到网上进行,这也是制约阿里巴巴发展的人文因素。

(3)竞争对手的快速发展

阿里巴巴的竞争对手已经拥有比较成熟的体系,其现有优势是阿里巴巴不得不面对的威胁。如环球资源已经在外贸这一块做了近30年,对于阿里巴巴致力于全球化来说这是一个巨大的威胁,而像网盛旗下的中国化工网,中国纺织网等垂直经营结构也是比较成熟和拥有一定的客户忠诚度,阿里巴巴想做细分市场战略的威胁不小。而且阿里巴巴线下贸易是一个短板,相对而言其竞争对手的多项发展是其重大威胁。

2 B2B的外部威胁

B2B模式的商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合作趋势,这将会导致竞争越来越激烈。目前各家企业都在打并购牌,大小企业间的并购和强强联合已经成为一种趋势,阿里巴巴单独面对其中任何一家都不惧怕,但对于产生互补效应的联盟来说,其的存在本身就是对B2B行业的冲击,加之强强联合的实力并不一定会让阿里巴巴的优势继续存在。对于阿里巴巴来说这恐怕是其必须要警觉的威胁之一。而另一方面,最近崛起的金银岛模式,其发展速度之快令人乍舌:2006年6月,金银岛网交所交易模式开始正式上线运营,到2007年6月,一年时间,在网交所交易的资金已经达到了1000亿元;截至2007年9

月底,金银岛网交所交易的金额突破了1500亿元大关。金银岛模式不仅仅解决了从资金到货物的交易安全问题,同时也有效地控制了企业营销的“灰色地带”,这一点是阿里巴巴的空白,同样也是潜在的威胁之一。

阿里巴巴在其风光表面的背后有众多的追兵,B2B这条道路并不好走,行业内外的威胁还是非常多的,阿里巴巴除了小心提防,还必须主动出击,化威胁为动力,主要挑战,力争在站稳脚跟的同时,还能从容地处理和化解一切的威胁。

范文八:阿里巴巴战略[1]

阿里之路

阿里巴巴的战略与经营模式分析

郑国洪(作者单位:福建省莆田市委组织部)

摘要:

本文对阿里巴巴的战略与经营模式进行简要分析,围绕其建设贸易平台、培养全球客户、打造复合型网络贸易搜索引擎、发展付费会员等方面,阐述阿里巴巴从众多电子商务企业中脱颖而出、成为全球领先的B2B电子商务公司的历程,并就其下阶段资源整合的发展方向提出看法。 关键词:

贸易平台 全球客户 网商引擎 付费会员 资源整合

引言:

十年磨一剑,阿里巴巴网络有限公司历经硅谷狂热、互联网泡沫、全球金融危机,从注册资本50万元的电子商务公司,发展成为全球领先的B2B电子商务公司,旗下拥有国际交易市场、中国交易市场、日本交易市场三大平台,分别为全球、中国和日本的进出口贸易商提供服务,形成一个拥有用户覆盖240多个国家和地区、注册用户超过1.4亿的虚拟批发零售市场。2005年10月,阿里巴巴集团与美国雅虎达成了长期战略合作伙伴关系。阿里巴巴收购雅虎美国在中国的全部资产,并获得雅虎中国的运营权,雅虎美国投资10亿美金成为阿里巴巴集团的战略股东。借助雅虎当时在全球搜索引擎的老大地位和庞大的注册客户群体,阿里巴巴成功地实现“华丽转身”,开始“走出国门、迈向世界”。2007年11月,阿里巴巴又成功登陆香港联合交易所主板,股票代码“1688”,这个代码寓意“一路发发”,似乎也包含着人们对阿里巴巴未来征程的祝福,当日市值超过200亿美元,成

为当时中国市值最高的互联网公司、当年度全球IPO融资第二名。2008年5月,阿里巴巴再次出手,与软银在日本成立合资公司,在占据电子商务的英文、中文市场的基础上,正式进入日文市场。2009年5月6日,阿里巴巴集团下属的阿里巴巴网络有限公司(1688.HK)一季度财报显示,阿里巴巴公司在该季的营业收入达8.07亿元,较2008年同期增长19%;实际净利润为2.534亿元,环比上升27%。阿里巴巴董事局主席马云则表示:“我们的业绩表现,充分的显示出了阿里巴巴的价值观、愿景和使命的承诺。” 正文:

一、阿里巴巴的战略和市场地位-----从中国的网络出口贸易信息网站到全球化的网络贸易服务运营商。

1999年6月,英语教师出身的马云,会同17位有识之士,在杭州投资50万元成立阿里巴巴网站,为中国的中小企业搭建了一个对外出口销售产品的贸易平台,帮助刚刚起步的中小企业特别是民营企业进入世界市场,寻找商机、争取发展。这个平台,后来成为跨越时空限制、打破语言隔阂、实时沟通有无的网上批发零售市场,一个24小时营业、不受地理气候条件限制、无须高额租金、实现即时沟通的巨大贸易平台。通过和美国雅虎、日本软银的战略合作,阿里巴巴成功地进入全球市场,从为中国的中小企业服务发展到为全球的中小企业服务。

纵览阿里巴巴十年来的发展趋势,结合其网站上的战略表述,我们可以发现,阿里巴巴的经营战略其实一直在调整,从“为中小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台”,到“成为了主要的网上交易市场,让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴,并且彼此沟通和达成交易”,再到现在“专注于为来自中国和全世界的中小企业买家和卖家提供高效、

可信赖的贸易平台”。正如通信业务运营企业,通信资费、通话质量、手机、售后服务都是用户被动接受的,而且只此一家、别无分店;阿里巴巴其实已经发展成为网络贸易领域的运营商,用户一旦选择它的服务,就必须接受它的价格、标准、模式。作为全球首屈一指的网络贸易搜索引擎,阿里巴巴正在自觉不自觉地走向垄断,成为其他网络贸易平台的“众矢之的”。追求做大做全,不断地进行行业细分,为客户提供越来越多的增值服务,一个网络贸易领域的“超级航母”正在以全球化的视野“直挂云帆济沧海”,成为行业标准的引领者。

国外某综合市场调研公司comScore 就2007年12月全球10大搜索引擎排名报告中指出,阿里巴巴搜索引擎排名第十,市场占有率为0.8%,是其中唯一的电子商务搜索引擎。2009年8月30日笔者就阿里巴巴旗下网站查询ALEXA全球排名,其中taobao.com全球排名第38位,alibaba.com全球排名第134位,cn.yahoo.com全球排名第158位,alipay.com全球排名第174位,koubei.com全球排名第323位,alimama.com全球排名第362位, alisoft.com全球排名第1596位,就连alibaba.com.jp全球排名都达到13873位。在阿里巴巴的网站简介中,其所列举的荣誉包括:ALEXA授予的国际贸易和电子商务两个组别浏览流量最高的网站。综上所述,我们至少可以肯定,历经近两年的市场整合,阿里巴巴今日在全球的电子商务搜索引擎领域中,绝对是首屈一指,领袖地位暂时无人替代。

二、阿里巴巴的目标客户---从中国的中小型制造商到全球的中小企业买家和卖家。

成立伊始的阿里巴巴,灵感来自对外经贸部的网站建设,初衷也正是为中国当时不断增长的中小型出口制造商和贸易商提供一个向全球展示自

我的平台。和21世纪初遍地开花的网站一样,他们的第一个目标不是赢利,而是“眼球”、“圈地”和让风投能够信服的“发展趋势”。为此,阿里巴巴不惜用低价甚至是免费的方式来吸引中小企业成为“中国供应商”,一步一步地培养本土中小企业的忠诚度,在他们日益做大之后,提高服务收费就顺理成章,用户也愿意为有效的服务买单。

时至今日,单一国家地区的用户对阿里巴巴来说远远不够,它需要全球范围的客户来提高网站的吸引力和经营效果,帮助客户进一步降低成本、提高收益。这种开放性的思路,为阿里巴巴带来了超过4280万名注册用户!和美国雅虎的战略结盟,收购雅虎中国,直接的好处就是将雅虎中国众多的注册用户纳入旗下,虽然这些用户未必成为“中国供应商”,但是阿里巴巴可以借此机会抢夺消费者市场,从而更好地推动淘宝业务的发展。事实上,阿里巴巴目前一个很明显的趋势就是在培养客户和准客户的忠诚度,从目标客户身上赚多少钱它不在乎,它在乎的是如何在网络贸易市场中切出最大的蛋糕,如何培养供应商和消费者的网上交易习惯。传统商业模式永远不会消亡,但是现有的许多产品、服务供应会大量地通过网络提供给消费者,网络贸易市场的份额处于飞速增长中,对阿里巴巴而言,要跑赢大盘,就必须最大限度地掌握消费者和供应商资源,必须最大限度地实现注册用户的井喷! 仅2009年上半年,阿里巴巴共增加470万名注册用户(不包括淘宝1.4亿个注册用户,下同),89万余个企业商铺和近10万名付费会员,注册用户比去年同期增长31.5%,企业商铺比去年同期增长46.1%,付费会员比去年同期增长44%。截至2009年6月30日,阿里巴巴共拥有4280万名注册用户,550万个企业商铺及53万余名付费会员。

和现实生活一样,中国为何成为全球新兴、最大的消费市场,为何能够最快地抵御金融危机,就是因为它拥有全球最多的消费者,虽然消费者的消费能力远远低于西方发达国家,但正是因为其中巨大的增长空间,吸引了全球众多跨国企业到中国市场来淘金。阿里巴巴也正是这样,只要它手中的注册客户、企业商铺不断增长,就注定有大量的逐利资本涌入,而大量的资本供给,使得阿里巴巴有充足的实力烧钱抢市场,确保其垄断地位长时期不动摇。从阿里巴巴当前的目标客户结构来看,中小企业已经不是主要目标,它更多地希望把直接消费者培养成为忠诚客户,有需求就有供应,需求是供应商最强的动力,也是供应商得以生存的根本。因此,马云敢于提出在淘宝投入20个亿,打造全新的生活消费模式!越来越多的中国人接受了在淘宝购物的观念,直接带动了更多的企业进入网上直销,带动现代物流业的倍速增长,创造了更多的就业机会。

三、阿里巴巴的战略布局----从单一的网络贸易平台到复合型的网络贸易搜索引擎。

电子商务核心在于解决信息流、资金流和物流三大关键节点问题,阿里巴巴通过搭建网络贸易平台很好地解决了信息流问题,通过开发支付宝、提供第三方存管的形式解决了资金流问题,通过与不断增长的现代物流企业合作解决了物流问题,“网销宝”、“诚信通”、“贸易通”、“出口通”、“阿里旺旺”、“阿里妈妈”等增值业务又为其带来更多的竞争优势。新近推出的“阿里贷款”,是阿里巴巴与金融机构联手应对金融危机、破解贷款瓶颈、扶持中小企业、提升交易业绩的一个大手笔。即将推出的“淘宝天下”,又是阿里巴巴与传统媒体的一次联姻,目标直接锁定300万淘宝店铺、1.4亿

注册用户,有望实现新兴网络传媒与传统纸质平媒的完美结合,并进入竞争日益激烈、蛋糕不断变大的网络广告市场。

为什么阿里巴巴要开发如此丰富的增值产品?为什么阿里巴巴要免费的淘宝作为它的核心业务来全力发展?为什么阿里巴巴在它的产品线上增加越来越多的体验类业务,比如阿里博客、阿里学院、网络杂志、网商评选?因为阿里巴巴正在致力成为中国消费者日常生活中的一个环节,成为全球消费者日常生活中的一个工具。正如微软通过IE控制了全球网民90%以上的眼球,阿里巴巴也意识到只有控制了消费者网络贸易的习惯,它才有最长久的发展。当然,这种努力很容易被微软(包括Bing、Live、Hotmail)、Google、Yahoo以及中国的新浪、腾讯、盛大,和正在兴起的Twitter、Facebook、开心网所复制,新一代的消费者很容易转换态度,阿里巴巴必须在消费体验的技术层面花费更多的精力,让消费者拥有自在、轻松的心态,才会真正地留住客户。未来阿里巴巴的页面应当要向Google、Yahoo、Bing、Baidu等学习,简洁明了的操作界面会帮助客户更好地使用搜索引擎工具,在信息爆炸的时代更快地选择自己想要的东西。

四、阿里巴巴的盈利模式---从发展付费会员到开发综合应用增加收入渠道。

收取会员费时阿里巴巴初始的盈利途径,它先通过低价甚至免费吸收大量的会员,之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户,从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员,之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员,会员费的增长是阿里巴巴目前营业收入的主要组成。阿里巴巴2009年上半年业绩报告显示,上半年营业收入超过17亿

元人民币,同比增长21.2%,营业利润超过5亿元人民币,同比下降13.3%。付费用户超过53万,同比增长44.4%。

阿里巴巴首席执行官卫哲表示:“我们的愿景是通过小企业的IT化解决小企业采购、销售和市场推广、管理及融资的难题,以更好服务我们的客户。为了保证未来十年的愿景可以得到实现,我们重新调整组织结构,把现有业务规划为四大事业部,分别是国际贸易事业部、中国贸易事业部、资讯科技事业部以及阿里学院。当中,资讯科技事业部和阿里学院是新的事业部,分别帮助小企业简单方便地运用资讯科技来提升营运效率,及为小企业培育员工以助他们有效地使用资讯科技。我们会继续拓展‘阿里贷款’计划,和更多的银行合作,帮助小企业解决融资的困难。”

事实上,这也是阿里巴巴未来盈利模式的一个投射。除了Goldsupplier(即将替代国际、中国诚信通)会员费,网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、阿里贷款、旗下所有的网站广告推广、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源。

结束语:

阿里巴巴的未来之路---整合资源,细分市场,建立标准,法制规范。 事实上,阿里巴巴还很脆弱,它是培养全球客户网络贸易、网上消费习惯的前驱者,微软、Google、eBay和其他几大门户网站正虎视眈眈。资本有着天生的逐利性,哪里有利润,哪里就会有投资。阿里巴巴的当务之急是合作,必须尽快地占有消费者市场,尽快地建立国际化的域名网站,无论是淘宝、口碑还是阿里巴巴网站本身,域名都带有强烈的中国化色彩,难以在全球化的浪潮中有更大的作为。简洁的域名将是未来网络经济的最终胜利者,谁早开发,谁就早收益。Bing就是一个例子,为何微软要舍弃

Live网站,因为Bing这个单词琅琅上口,全世界不同国家、不同语言都可以很好地表达。在这方面,腾讯公司就比较有优势,QQ.com本身就是个好记的域名,而且它还拥有自己的即时交流工具(QQ)和支付工具(财付通);eBay.com也是个好名字,同样拥有两种工具。

效率就是效益,阿里巴巴要尽快收购一个短的、全球化的域名。其次是它的定位一定要清晰,不可以全面出击,而是要精耕细作,把现有的优势市场做深做透,成为行业标准的制定者、执行者和仲裁者,最好是拥有核心技术的专利权。没有自己的核心技术,注定会被国际金融大鳄吞并。全球的网民绝大多数受制于IE,虽然微软已经被迫允许内置的搜索引擎可以增加其他选择项,但这不影响它把Bing设定为默认首选。阿里巴巴缺乏的就是这种核心技术。3G时代的来临,意味着手机、上网本将成为人类密不可分的生活工具。因此,如何开发适合手机、上网本应用的实时交流软件、企业管理软件将是阿里巴巴的当务之急。只有掌握核心技术,才能真正在知识经济的浪潮中立于不败之地。

这里必须谈一下“诚信通”,这是阿里巴巴为了确保资金流和货物流安全推出的一种信用评价工具,近期发生的淘宝炒信事件,诸多专业炒信公司破坏了网络贸易的信用评价体系,误导供应商和消费者进入那些恶意炒信的卖家商铺并上当受骗,导致社会认为淘宝中充斥假货和诈骗。阿里巴巴也意识到炒信对淘宝的负面影响,开始行动打击炒信,取得了一定成效。对供应商和采购商、消费者而言,“诚信通”本来应当是甄别优劣的一种工具,现在却被部分别有用心的欺诈者所利用,背离了阿里巴巴的初衷。因此,阿里巴巴必须让它的增值产品真正发挥作用,必须在增值产品的技术含量中下功夫。特别是要在优化搜索引擎方面下功夫,要主动剔除恶意欺

诈信息,去伪存真,让用户不在面对铺天盖地的广告无所适从,让虚假信息提供者无所藏身。除此之外,可以争取国家有关部门的支持,通过立法来规范网络贸易行为,联合公安、工商、知识产权、银行、物流企业打击假冒伪劣产品和网上欺诈行为,真正净化网络交易环境,培养良好的网络贸易市场。

参考文献:

1、王汝林,《创业战略设计学》,清华大学出版社,

2、阿里巴巴网站:http://www.alibaba.com.cn/

3、马云博客:http://yunma.blog.china.alibaba.com/

2005年11月。

范文九:阿里巴巴战略

阿里之路

阿里巴巴的战略与经营模式分析

郑国洪(作者单位:福建省莆田市委组织部)

摘要:

本文对阿里巴巴的战略与经营模式进行简要分析,围绕其建设贸易平台、培养全球客户、打造复合型网络贸易搜索引擎、发展付费会员等方面,阐述阿里巴巴从众多电子商务企业中脱颖而出、成为全球领先的B2B电子商务公司的历程,并就其下阶段资源整合的发展方向提出看法。 关键词:

贸易平台 全球客户 网商引擎 付费会员 资源整合

引言:

十年磨一剑,阿里巴巴网络有限公司历经硅谷狂热、互联网泡沫、全球金融危机,从注册资本50万元的电子商务公司,发展成为全球领先的B2B电子商务公司,旗下拥有国际交易市场、中国交易市场、日本交易市场三大平台,分别为全球、中国和日本的进出口贸易商提供服务,形成一个拥有用户覆盖240多个国家和地区、注册用户超过1.4亿的虚拟批发零售市场。2005年10月,阿里巴巴集团与美国雅虎达成了长期战略合作伙伴关系。阿里巴巴收购雅虎美国在中国的全部资产,并获得雅虎中国的运营权,雅虎美国投资10亿美金成为阿里巴巴集团的战略股东。借助雅虎当时在全球搜索引擎的老大地位和庞大的注册客户群体,阿里巴巴成功地实现“华丽转身”,开始“走出国门、迈向世界”。2007年11月,阿里巴巴又成功登陆香港联合交易所主板,股票代码“1688”,这个代码寓意“一路发发”,似乎也包含着人们对阿里巴巴未来征程的祝福,当日市值超过200亿美元,成

为当时中国市值最高的互联网公司、当年度全球IPO融资第二名。2008年5月,阿里巴巴再次出手,与软银在日本成立合资公司,在占据电子商务的英文、中文市场的基础上,正式进入日文市场。2009年5月6日,阿里巴巴集团下属的阿里巴巴网络有限公司(1688.HK)一季度财报显示,阿里巴巴公司在该季的营业收入达8.07亿元,较2008年同期增长19%;实际净利润为2.534亿元,环比上升27%。阿里巴巴董事局主席马云则表示:“我们的业绩表现,充分的显示出了阿里巴巴的价值观、愿景和使命的承诺。” 正文:

一、阿里巴巴的战略和市场地位-----从中国的网络出口贸易信息网站到全球化的网络贸易服务运营商。

1999年6月,英语教师出身的马云,会同17位有识之士,在杭州投资50万元成立阿里巴巴网站,为中国的中小企业搭建了一个对外出口销售产品的贸易平台,帮助刚刚起步的中小企业特别是民营企业进入世界市场,寻找商机、争取发展。这个平台,后来成为跨越时空限制、打破语言隔阂、实时沟通有无的网上批发零售市场,一个24小时营业、不受地理气候条件限制、无须高额租金、实现即时沟通的巨大贸易平台。通过和美国雅虎、日本软银的战略合作,阿里巴巴成功地进入全球市场,从为中国的中小企业服务发展到为全球的中小企业服务。

纵览阿里巴巴十年来的发展趋势,结合其网站上的战略表述,我们可以发现,阿里巴巴的经营战略其实一直在调整,从“为中小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台”,到“成为了主要的网上交易市场,让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴,并且彼此沟通和达成交易”,再到现在“专注于为来自中国和全世界的中小企业买家和卖家提供高效、

可信赖的贸易平台”。正如通信业务运营企业,通信资费、通话质量、手机、售后服务都是用户被动接受的,而且只此一家、别无分店;阿里巴巴其实已经发展成为网络贸易领域的运营商,用户一旦选择它的服务,就必须接受它的价格、标准、模式。作为全球首屈一指的网络贸易搜索引擎,阿里巴巴正在自觉不自觉地走向垄断,成为其他网络贸易平台的“众矢之的”。追求做大做全,不断地进行行业细分,为客户提供越来越多的增值服务,一个网络贸易领域的“超级航母”正在以全球化的视野“直挂云帆济沧海”,成为行业标准的引领者。

国外某综合市场调研公司comScore 就2007年12月全球10大搜索引擎排名报告中指出,阿里巴巴搜索引擎排名第十,市场占有率为0.8%,是其中唯一的电子商务搜索引擎。2009年8月30日笔者就阿里巴巴旗下网站查询ALEXA全球排名,其中taobao.com全球排名第38位,alibaba.com全球排名第134位,cn.yahoo.com全球排名第158位,alipay.com全球排名第174位,koubei.com全球排名第323位,alimama.com全球排名第362位, alisoft.com全球排名第1596位,就连alibaba.com.jp全球排名都达到13873位。在阿里巴巴的网站简介中,其所列举的荣誉包括:ALEXA授予的国际贸易和电子商务两个组别浏览流量最高的网站。综上所述,我们至少可以肯定,历经近两年的市场整合,阿里巴巴今日在全球的电子商务搜索引擎领域中,绝对是首屈一指,领袖地位暂时无人替代。

二、阿里巴巴的目标客户---从中国的中小型制造商到全球的中小企业买家和卖家。

成立伊始的阿里巴巴,灵感来自对外经贸部的网站建设,初衷也正是为中国当时不断增长的中小型出口制造商和贸易商提供一个向全球展示自

我的平台。和21世纪初遍地开花的网站一样,他们的第一个目标不是赢利,而是“眼球”、“圈地”和让风投能够信服的“发展趋势”。为此,阿里巴巴不惜用低价甚至是免费的方式来吸引中小企业成为“中国供应商”,一步一步地培养本土中小企业的忠诚度,在他们日益做大之后,提高服务收费就顺理成章,用户也愿意为有效的服务买单。

时至今日,单一国家地区的用户对阿里巴巴来说远远不够,它需要全球范围的客户来提高网站的吸引力和经营效果,帮助客户进一步降低成本、提高收益。这种开放性的思路,为阿里巴巴带来了超过4280万名注册用户!和美国雅虎的战略结盟,收购雅虎中国,直接的好处就是将雅虎中国众多的注册用户纳入旗下,虽然这些用户未必成为“中国供应商”,但是阿里巴巴可以借此机会抢夺消费者市场,从而更好地推动淘宝业务的发展。事实上,阿里巴巴目前一个很明显的趋势就是在培养客户和准客户的忠诚度,从目标客户身上赚多少钱它不在乎,它在乎的是如何在网络贸易市场中切出最大的蛋糕,如何培养供应商和消费者的网上交易习惯。传统商业模式永远不会消亡,但是现有的许多产品、服务供应会大量地通过网络提供给消费者,网络贸易市场的份额处于飞速增长中,对阿里巴巴而言,要跑赢大盘,就必须最大限度地掌握消费者和供应商资源,必须最大限度地实现注册用户的井喷! 仅2009年上半年,阿里巴巴共增加470万名注册用户(不包括淘宝1.4亿个注册用户,下同),89万余个企业商铺和近10万名付费会员,注册用户比去年同期增长31.5%,企业商铺比去年同期增长46.1%,付费会员比去年同期增长44%。截至2009年6月30日,阿里巴巴共拥有4280万名注册用户,550万个企业商铺及53万余名付费会员。

和现实生活一样,中国为何成为全球新兴、最大的消费市场,为何能够最快地抵御金融危机,就是因为它拥有全球最多的消费者,虽然消费者的消费能力远远低于西方发达国家,但正是因为其中巨大的增长空间,吸引了全球众多跨国企业到中国市场来淘金。阿里巴巴也正是这样,只要它手中的注册客户、企业商铺不断增长,就注定有大量的逐利资本涌入,而大量的资本供给,使得阿里巴巴有充足的实力烧钱抢市场,确保其垄断地位长时期不动摇。从阿里巴巴当前的目标客户结构来看,中小企业已经不是主要目标,它更多地希望把直接消费者培养成为忠诚客户,有需求就有供应,需求是供应商最强的动力,也是供应商得以生存的根本。因此,马云敢于提出在淘宝投入20个亿,打造全新的生活消费模式!越来越多的中国人接受了在淘宝购物的观念,直接带动了更多的企业进入网上直销,带动现代物流业的倍速增长,创造了更多的就业机会。

三、阿里巴巴的战略布局----从单一的网络贸易平台到复合型的网络贸易搜索引擎。

电子商务核心在于解决信息流、资金流和物流三大关键节点问题,阿里巴巴通过搭建网络贸易平台很好地解决了信息流问题,通过开发支付宝、提供第三方存管的形式解决了资金流问题,通过与不断增长的现代物流企业合作解决了物流问题,“网销宝”、“诚信通”、“贸易通”、“出口通”、“阿里旺旺”、“阿里妈妈”等增值业务又为其带来更多的竞争优势。新近推出的“阿里贷款”,是阿里巴巴与金融机构联手应对金融危机、破解贷款瓶颈、扶持中小企业、提升交易业绩的一个大手笔。即将推出的“淘宝天下”,又是阿里巴巴与传统媒体的一次联姻,目标直接锁定300万淘宝店铺、1.4亿

注册用户,有望实现新兴网络传媒与传统纸质平媒的完美结合,并进入竞争日益激烈、蛋糕不断变大的网络广告市场。

为什么阿里巴巴要开发如此丰富的增值产品?为什么阿里巴巴要免费的淘宝作为它的核心业务来全力发展?为什么阿里巴巴在它的产品线上增加越来越多的体验类业务,比如阿里博客、阿里学院、网络杂志、网商评选?因为阿里巴巴正在致力成为中国消费者日常生活中的一个环节,成为全球消费者日常生活中的一个工具。正如微软通过IE控制了全球网民90%以上的眼球,阿里巴巴也意识到只有控制了消费者网络贸易的习惯,它才有最长久的发展。当然,这种努力很容易被微软(包括Bing、Live、Hotmail)、Google、Yahoo以及中国的新浪、腾讯、盛大,和正在兴起的Twitter、Facebook、开心网所复制,新一代的消费者很容易转换态度,阿里巴巴必须在消费体验的技术层面花费更多的精力,让消费者拥有自在、轻松的心态,才会真正地留住客户。未来阿里巴巴的页面应当要向Google、Yahoo、Bing、Baidu等学习,简洁明了的操作界面会帮助客户更好地使用搜索引擎工具,在信息爆炸的时代更快地选择自己想要的东西。

四、阿里巴巴的盈利模式---从发展付费会员到开发综合应用增加收入渠道。

收取会员费时阿里巴巴初始的盈利途径,它先通过低价甚至免费吸收大量的会员,之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户,从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员,之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员,会员费的增长是阿里巴巴目前营业收入的主要组成。阿里巴巴2009年上半年业绩报告显示,上半年营业收入超过17亿

元人民币,同比增长21.2%,营业利润超过5亿元人民币,同比下降13.3%。付费用户超过53万,同比增长44.4%。

阿里巴巴首席执行官卫哲表示:“我们的愿景是通过小企业的IT化解决小企业采购、销售和市场推广、管理及融资的难题,以更好服务我们的客户。为了保证未来十年的愿景可以得到实现,我们重新调整组织结构,把现有业务规划为四大事业部,分别是国际贸易事业部、中国贸易事业部、资讯科技事业部以及阿里学院。当中,资讯科技事业部和阿里学院是新的事业部,分别帮助小企业简单方便地运用资讯科技来提升营运效率,及为小企业培育员工以助他们有效地使用资讯科技。我们会继续拓展‘阿里贷款’计划,和更多的银行合作,帮助小企业解决融资的困难。”

事实上,这也是阿里巴巴未来盈利模式的一个投射。除了Goldsupplier(即将替代国际、中国诚信通)会员费,网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、阿里贷款、旗下所有的网站广告推广、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源。

结束语:

阿里巴巴的未来之路---整合资源,细分市场,建立标准,法制规范。 事实上,阿里巴巴还很脆弱,它是培养全球客户网络贸易、网上消费习惯的前驱者,微软、Google、eBay和其他几大门户网站正虎视眈眈。资本有着天生的逐利性,哪里有利润,哪里就会有投资。阿里巴巴的当务之急是合作,必须尽快地占有消费者市场,尽快地建立国际化的域名网站,无论是淘宝、口碑还是阿里巴巴网站本身,域名都带有强烈的中国化色彩,难以在全球化的浪潮中有更大的作为。简洁的域名将是未来网络经济的最终胜利者,谁早开发,谁就早收益。Bing就是一个例子,为何微软要舍弃

Live网站,因为Bing这个单词琅琅上口,全世界不同国家、不同语言都可以很好地表达。在这方面,腾讯公司就比较有优势,QQ.com本身就是个好记的域名,而且它还拥有自己的即时交流工具(QQ)和支付工具(财付通);eBay.com也是个好名字,同样拥有两种工具。

效率就是效益,阿里巴巴要尽快收购一个短的、全球化的域名。其次是它的定位一定要清晰,不可以全面出击,而是要精耕细作,把现有的优势市场做深做透,成为行业标准的制定者、执行者和仲裁者,最好是拥有核心技术的专利权。没有自己的核心技术,注定会被国际金融大鳄吞并。全球的网民绝大多数受制于IE,虽然微软已经被迫允许内置的搜索引擎可以增加其他选择项,但这不影响它把Bing设定为默认首选。阿里巴巴缺乏的就是这种核心技术。3G时代的来临,意味着手机、上网本将成为人类密不可分的生活工具。因此,如何开发适合手机、上网本应用的实时交流软件、企业管理软件将是阿里巴巴的当务之急。只有掌握核心技术,才能真正在知识经济的浪潮中立于不败之地。

这里必须谈一下“诚信通”,这是阿里巴巴为了确保资金流和货物流安全推出的一种信用评价工具,近期发生的淘宝炒信事件,诸多专业炒信公司破坏了网络贸易的信用评价体系,误导供应商和消费者进入那些恶意炒信的卖家商铺并上当受骗,导致社会认为淘宝中充斥假货和诈骗。阿里巴巴也意识到炒信对淘宝的负面影响,开始行动打击炒信,取得了一定成效。对供应商和采购商、消费者而言,“诚信通”本来应当是甄别优劣的一种工具,现在却被部分别有用心的欺诈者所利用,背离了阿里巴巴的初衷。因此,阿里巴巴必须让它的增值产品真正发挥作用,必须在增值产品的技术含量中下功夫。特别是要在优化搜索引擎方面下功夫,要主动剔除恶意欺

诈信息,去伪存真,让用户不在面对铺天盖地的广告无所适从,让虚假信息提供者无所藏身。除此之外,可以争取国家有关部门的支持,通过立法来规范网络贸易行为,联合公安、工商、知识产权、银行、物流企业打击假冒伪劣产品和网上欺诈行为,真正净化网络交易环境,培养良好的网络贸易市场。

参考文献:

1、王汝林,《创业战略设计学》,清华大学出版社,

2、阿里巴巴网站:http://www.alibaba.com.cn/

3、马云博客:http://yunma.blog.china.alibaba.com/

2005年11月。

范文十:阿里巴巴“农村淘宝”发展战略浅析

一、“农村淘宝”发展的基本条件

电子商务是推动中国经济发展的基本单元,农村经济则是拉动中国经济增长的全新引擎,二者的融合,呈现出新的生机。人们的生产、生活、思维等方式正发生着一个综合性的变化,而新的城市化进程也正在发生,县域经济不但在国家微观经济和宏观经济基础之上占有重要地位,而且是国家宏观经济发展的基石,同时在解决区域性的“三农”、城镇化、产业结构调整和社会管理等问题中也发挥着越来越重要的作用。

二、阿里巴巴及“农村淘宝”发展历程

“阿里”为了更好地服务于农民,创新农业,让农村变得更加美好,计划在3—5年内投资了100亿元,建立了1000个县级服务中心和10万个村级别的服务站,同时阿里巴巴将通过与各地政府合作的方法,以电子商务为基础,搭建县村两级服务网络,充分发挥电子商务的优势,实现“网货下乡"和"农产品进城"的双向流通功能。

至此农村淘宝已经上线,阿里正式把目光盯向了6亿农村网购人群,亮出“农村淘宝”门面,其前端版面布局与天猫、淘宝类似。而明显不一样的是,农村淘宝的第一品类是“农资用品,农耕工具”,紧接着的是“大家电,生活电器”。显然,这些都是根据农村网购人群的习惯而专门定制的。

三、“农村淘宝”发展的相关优势分析

1.人口红利的优势

随着城镇化进程,“农村淘宝”渐渐地普及开来,据阿里巴巴关于