阿里巴巴企业文化

阿里巴巴的企业文化

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范文一:阿里巴巴企业文化

阿里巴巴企业文化--六脉神剑

客户第一

·客户是衣食父母

·尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象

·微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题

·与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿

·站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意

·具有超前服务意识,防患于未然

团队合作

·共享共担,平凡人做非凡事

·积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作

·决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持

·积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 ·善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则

·有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围

拥抱变化

·迎接变化,勇于创新

·适应公司的日常变化,不抱怨

·面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合

·对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事

·在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

·创造变化,并带来绩效突破性地提高

诚信

·诚实正直,言出必践

·诚实正直,言行一致,不受利益和压力的影响

·通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 ·不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导

·勇于承认错误,敢于承担责任;客观反映问题,对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

·能持续一贯地执行以上标准

激情

·乐观向上,永不言弃

·喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化

·热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

·以积极乐观的心态面对日常工作,不断自我激励,努力提升业绩

·碰到困难和挫折的时候永不放弃 ,不断寻求突破,并获得成功

·不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

·专业执着,精益求精

·上班时间只做与工作有关的事情;没有因工作失职而造成的重复错误 ·今天的事不推到明天,遵循必要的工作流程

·持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向

·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事

·遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果

范文二:阿里巴巴企业文化

阿里巴巴企业文化

东方网记者蒋佳佳、刘歆11月20日报道:“光明顶”、“玲珑棋局”、“曼陀山庄”……这些武侠小说里常见的字眼被当成办公室名字,用中国书法大大地印在了门板上。苏浙沪网络媒体“走遍长三角”大型报道活动采访团今天深入阿里巴巴集团总部,切身感受到了被称为“六脉神剑”的企业文化。

11月6日阿里巴巴B2B公司在香港成功上市,从公司墙上“百年阿里,牛市百年”的大横幅,电梯门上的大红对联,仍可以看出员工的喜悦和兴奋。“但是第二天我们的员工跟平常一样正常上班,公司上市,部分员工成为所谓的富翁,对大家都没什么影响,还是照常工作。”在阿里巴巴B2B公司公关部高级经理韩伟眼里,每一个员工都很朴实。

今年来,阿里巴巴发展迅猛,员工大量增加。“3月份的时候这里还有很多空办公间,现在一下子都填满了。”阿里巴巴集团公关专员表示,连高管的办公室都缩小,腾出空间改成员工工作区,一些休闲区例如发泄室也被改造了,“最辛苦的时候,我们每天都要问人力资源部,今天增加了多少人。”阿里巴巴新大楼正在建设中,预计可以容纳9000人,“现在我们已经有7000人,以这种速度增加的话,建成后能否容纳所有员工,还是个未知数。”

阿里巴巴将企业文化浓缩为“六脉神剑”:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业,这些都体现在了公司的墙上。

阿里巴巴的所有历史就在一面墙上,公司成立、老总参加各种活动、员工过生日、入职培训毕业照……从黑白到彩色,从最初18人到现在7000人,每一张都记录着公司发展的痕迹。

公告栏里有来有往,多了不少人情味。记者看到一位员工贴了封表扬信,感谢保洁陈师傅拾金不昧,把丢失的钱包还给自己;旁边跟了人事部的回复,让保洁部在早会上予以表扬。简单的一件事,简单的几句话,体现了对美德的尊重,也可以看出这个公告栏不仅仅是发布消息,也是沟通的桥梁。

“谈恋爱不如弹吉它,这里你就是Star”,阿里巴巴的兴趣小组被称为“阿里十派”,现在已经发展到吉他、英语、羽毛球近20个兴趣小组,员工可根据自己爱好加入小组。

阿里巴巴举贤不避亲,支付宝贴了张内部推荐的海报,员工有适合的同事,经推荐录用后,推荐人将根据被推荐者的录用职位,获得不同等级的旅游或者现金奖励,鼓励员工积极举贤。对于离职的老员工,阿里巴巴敞开大门欢迎,“老员工毕竟熟悉公司运作,了解公司文化。但如果第二次离职,那就回不来了。”

今天,网上广告交易平台阿里妈妈正式上线,阿里巴巴正在朝着“十年内跻身全球网络三强”的目标稳步前进。“资本市场会以最公正的办法去判断一个商业模式的好坏,上市使阿里巴巴得到国际资本的认可。我们将为中小企业打造最好的电子商务平台,同时加速国际化进程。”

公司的“六脉神剑” - 价值观

客户第一-客户是衣食父母

■尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象

■微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题

■与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿

■站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意

■具有超前服务意识,防患于未然

团队合作-共享共担,平凡人做非凡事

■积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作

■决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完

全予以支持

■积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难

■善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则

■有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛

拥抱变化-迎接变化,勇于创新

■适应公司的日常变化,不抱怨

■面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合

■对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事

■在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

■创造变化,并带来绩效突破性地提高

诚信-诚实正直,言出必践

■诚实正直,言行一致,不受利益和压力的影响

■通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳

■不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导

■勇于承认错误,敢于承担责任;客观反映问题,对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

■能持续一贯地执行以上标准

激情-乐观向上,永不言弃

■喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化

■热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

■以积极乐观的心态面对日常工作,不断自我激励,努力提升业绩

■碰到困难和挫折的时候永不放弃 ,不断寻求突破,并获得成功

■不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

敬业-专业执着,精益求精

■上班时间只做与工作有关的事情;没有因工作失职而造成的重复错误

■今天的事不推到明天,遵循必要的工作流程

■持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向

■能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事

■遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果

马云(Jack Ma):阿里巴巴创办人、主席、CEO

马云先生是中国内地第一位登上福布斯封面的企业家,被“世界经济

论坛”选为全球100位未来领袖之一的新锐人物,是最早在中国开拓

电子商务并坚守互联网领域的企业家,是“中国人要做世界上最好的

站点”的理想者和实干家。

彭蕾(Lucy Peng):阿里巴巴公司副总裁

彭蕾女士是阿里巴巴创始人之一,历任阿里巴巴人力资源部副总裁、

市场部副总裁、和服务部副总裁。在客户服务、市场营销、和企业文

化建设方面有丰富理论及实践经验。现主要负责阿里巴巴的市场推广

和客户服务。

Porter Erisman:阿里巴巴国际公关部副总裁

Porter Erisman先生毕业于美国斯坦福大学,并在美国西北大学取得

MBA学位。曾经在多家海外跨国企业历任要职,在企业营销和国际

市场推广方面有丰富理论和实践经验。

李旭晖(Elvis Lee):阿里巴巴公司资深副总裁

2000年10月加入阿里巴巴,历任直销部大区经理、销售总监、副总

裁等职务,拥有多年的销售管理经验。曾负责阿里巴巴“中国供应商”

的整体业务发展,对中国企业应用电子商务方面有丰富经验。

张璞(Monson Zhang):阿里巴巴公司人力资源总监

1999年加入阿里巴巴,历任阿里巴巴人力资源总监,阿里学院总监。

张璞先生在阿里巴巴企业文化和人力资源建设、电子商务教育及培训

方面有着丰富的经验。张璞在加入阿里巴巴之前,已有7年的外贸经

验。

阿里巴巴人力资源管理体系中有三个特点:

一是绩效考核中不仅有业绩考核,还纳入价值观考核,而且实现了量化。

二是阿里学院的使命是把电子商务还给商人,帮助中小型企业和广大网商真正掌握并成

功运用电子商务理念和使用电子商务平台,获得商业上的成功,提高企业的综合竞争力。他

们根据最先进的电子商务理念和实践经验不断推出企业最需要的新课程,并在授课中不断对

已有课程进行调整和完善,始终走在电子商务教育最前沿。通过培训来挖掘和提升客户,拉

动客户需求。

三是薪酬体系分管理和专业技术两个系列,管理系列从M1到M9,技术系列从P1到P4,

在阿里巴巴无论从事管理还是技术都能体现自身的市场价值。

参加阿里巴巴开放日活动

2010年8月11日,公司应邀参加阿里巴巴开放日活动,共同体验阿里巴巴企业文化之旅,了解全球最大B2B在线运营情况,分享了阿里人快乐工作,

认真生活的氛围。最后听取了阿里巴巴人力资源副总裁王丽君女士关于如何选用,培养人才的演讲。

阿里巴巴的企业文化(2009/11/30

15:44)

目录: 阿里发展

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每个卓越的企业都有灵魂,每个企业的灵魂背后都有一批灵魂基因工程师,在默默地构造着企业灵魂的基因链。

本刊记者︱曹可臻 王瑞斌

Q?=?绿公司

A?=?彭蕾

“一个好的公司里有种爱在流动。”彭蕾回忆起年初美国考察的感受。 在阿里巴巴高管们此次参访的所有公司中,星巴克无疑是最令他们感动的。虽然金融危机下星巴克不得不关店裁员,但公司创始人霍华德·舒尔茨的慈悲和大爱依旧让彭蕾认为这是一家了不起的公司。

“星巴克的每家店都像是个家庭。他们员工之间的眼神就像我们在湖畔花园创业时一样,不像是工作的拍档,更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感动更让彭蕾坚定了阿里巴巴如何看人和走什么样的道路。

在阿里巴巴,彭蕾扮演的角色很特别。马云和其他的总裁像是率兵打仗的将军元帅,而她更像个“守护者”——“我看护着这一群人以及凝聚他们的那种力量。”

阿里巴巴的成功,不仅仅因为马云有一个伟大的目标和理想,也因为马云有一支具有高强执行力的团队。

“公司的核心竞争力在于人才,而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝,但关系的密切程度别人拷贝不了,招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。”马云说。

彭蕾是阿里巴巴创始人之一,也是目前凝集阿里巴巴人才的“艺术家”。她是阿里巴巴集团首席人才官兼人力资源总裁。这个当初被马云叫去看简

历的大学老师,经过十年磨练,如今掌管着集团事务、行政、市场及人力资源等部门。在阿里巴巴高速成长过程中,彭蕾肩负着集团架构持续发展以及保存集团价值文化的重任。

文化是dna

文化是阿里巴巴最独特的地方,我们一直把文化作为整个公司基因,就是我们的DNA。

——金建杭

如果企业是人的身体,企业文化就像是人的免疫力。有了免疫力,就是不吃药也不会生病。

——王涛

Q:从“六脉神剑”到“阿里橙”,阿里巴巴的企业文化非常有意思,且丰富多彩,在其形成过程中,哪些人和哪些事起到了决定性作用?

A:首先,我从不觉得文化是做出来的。文化和业务规划不同,无法计划。企业文化可以先有个指引、感觉,但它只能随着公司发展慢慢“长”出来,拥有自己的味道后,你再看有意思的地方,因势利导,进而做成体系结构。

阿里巴巴现在的一些文化从我们创业时就有,但当时未上升到文化的高度,只是在做事过程中形成的一种默契。

2000年,公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想,如果单靠口口相传是无法持续和复制的。正好当时关明生加入阿里巴巴,于是我们引入GE框架,慢慢浓缩,最后形成“独孤九剑”。这对于阿里巴巴文化的形成非常关键。

在阿里文化形成过程中,马云肯定是最核心的,当然这个文化也留下我们每个创始人的烙印,是关明生帮我们从无知无觉到有意识地去“做”文化。

后来马云觉得9条有点多,比较难记,于是变更为“六脉神剑”,但“六脉神剑”和“独孤九剑”有很多解释都是一样的。

子橙文化”建设是我在去年发起的。阿里巴巴子公司化以后,每个子公司都有各自鲜明的业务特性。比如淘宝做网上交易,非常活泼,讲究个性,更加年轻;B2B面对的是企业,贴近中国草根;支付宝偏金融,强调严谨„„每个子

公司因业务差别,文化痕迹不同,如果全部套用“六脉”文化,文化在子公司很难落地。“六脉神剑”是大的基石,在这个基石上每个子公司有独立、区别于其他子公司的分支。

秘诀:虚事实做,实事虚做

许多公司都提使命感、价值观,但价值观很容易流于形式,最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于:虚事实做,实事虚做。

——曾鸣

Q:您是怎样将企业文化这个“虚事”实实在在地做起来的?

A:企业文化是很虚的。如果没有行动,没有可感知的东西,每个人都不知道怎么做,最终只会是墙上文化。

??阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法,就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”,包括现在各个子公司的“子橙文化”,都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作?团队合作有一条就是决策前充分发表意见,决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述,就会像很多公司,开会时没意见,会后牢骚满腹,无法保证整个团队的执行力。每一条价值观,包括后来对领导力的解释——“九阳真经”,都有非常实在的行为描述。

??公司内部还有很多组织和活动都很实在,每个员工都可以参与其中,比如“周年庆”、“阿里日”。通过这些活动员工们可以看到,我们讲的价值观到底是什么?比如“非典”事件,这虽不是我们策划的活动,但我们发现里面有很多行为非常自然地和我们的价值观联系起来。在每次活动后,我们会和员工、客户交流,把具体的行动和价值观做链接。

第一招:胡萝卜加大棒的“价值观”考核

公司的文化价值观是用来弥补制度的不足,而文化价值观本身也需要制度的保障。

——马云

没有人的价值观是天生的,绝大部分是后天训练出来的。阿里巴巴怎么

训练?胡萝卜加大棒。

——卫哲

阿里巴巴的价值观不是凭印象。管理者对员工进行打分的时候,都要说出理由,即所谓的案例。这某种程度来讲也是对我们的管理者提出更高的要求,不仅要拿到结果,还要拿到过程。阿里巴巴有句名言:只有过程没有结果,你什么也不是;只有结果没有过程,那是不可复制。

——金建杭

Q:在阿里绩效考核中,企业文化和价值观考核占据了50%的比重,这50%的比重是如何量化的?在考核过程中如何保证实施效果?

A:2003年开始推出的这个考核系统,我是始作俑者。文化如果只是通过一些活动和培训,无法让一个年轻团队真正了解。一个企业的发展,就像一个小孩的成长,一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做,不该怎么做。价值观不是惩罚人的工具,而是做事情的准则。

我们考核的目的是要大家去看价值观的解释。被考核的不是文化,而是你在公司中行为处事的准则。比如敬业的最好表现是什么?大家看到绩效考核之后就知道怎么做。

在定制度时,我的理想是3年后就不用考核价值观。考核不是目的,而是要使之深入人心。但3年后发现不行,每年的员工人数都在翻倍,如果不用一种矫枉过正的方式去推文化,文化就无法坚持。我的理想是让我们的价值观形成大家的一种自然行为。

当然一开始推行这个绩效考核体系也很困难,各种各样的争议都有。推行一年后,大家才慢慢接受。

在价值观考核推出之后也有一种不好的苗头,即价值观成为领导批评员工的借口。价值观是用来激励人的工具,而不是惩罚人的工具。所以从2005年开始,我们严禁用价值观惩罚人。在评分时,主管必须用具体事例说明,不能笼统地定义价值观不好。

在整个价值观考核的推动中,我们做了大量培训,教员工如何做到与价值观推导的行为相结合。

第二招:大小政委体系下的HR牧师团

阿里巴巴的hr(人力资源)是时尚、尖端、富于挑战的职业。今天阿里巴巴对于HR的定位已不再是事务性的,而是业务部门的战略合作伙伴,变革的推动者,员工的知心人和行政专家。

——岳屏

整个政委的体系对文化的保留、传承、弘扬都起到很大的作用。马云个人的影响力再大也无法感染到公司每一位员工。这一大批散落在公司各个脚落的政委们起到了巨大的文化传输作用。

——王涛

Q:HR在阿里巴巴整个系统中占据什么样的地位?HR如何与其它部门协调合作?

A:2005年马总让我们看了一部电视剧《历史的天空》。剧中的政委是一个很有意思的角色,只管思想政治工作。于是我们在阿里巴巴内部建立了政委体系。

政委像牧师一样,要发现人的心灵作用。业务主管像爸爸,政委像妈妈。政委要对业务和战略有一个透彻的理解,才能更好地帮助“爸爸”工作。

有意思的是,有时候“爸爸”更像“妈妈”。我们大区总经理对于员工的关注并不亚于HR,而政委的思考方式会偏向于业务考评。也有人说我更像首席财务官,会考虑成本。这种换位思考可以让大家思路更宽。每个人都不能只局限于自己的角色。

Q:您对于HR的员工有什么具体的要求?

A:去年,我提出来HR要有三个原则。

第一,要做“真正”的HR。

“真”是真诚,“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像个职业经理人:流程——制度——原则,一点人情味都没有。我的理想是要找到一个触动心灵的方式来帮助个人成长。通过个人成长带动团队成长,再通过团队成长带动整个集团成长。这和儒家思想里的修身、齐家、治国、平天下一样。我们需要有心灵的

HR。

做HR最基本的要求是正直。HR会接触到很多敏感的信息。如果你把自己的情绪放在工作里,你就根本不适合做HR。

第二,要平衡不要折中,要原则不要偏执。

HR是在做一件很艺术的工作。很多时候需要寻找平衡,这就要求HR超越技术,有胸怀和成熟度,以及对事物认知的穿透力。另外,在工作中有很多原则性的东西。我们要追求原则,但决不能被原则牵着走。

第三,要知其然,更要知其所以然。

首先,HR要透过现象看本质。如果HR不去探索追问,就很容易被一些细节或表面的东西牵着走,做出草率的决定。HR要用看透一步的方式去了解工作和员工。其次,做沟通时,HR要多讲一些,要让沟通的人知道更多背景信息。很多矛盾的产生,不是因为事情本身,而是大家没有得到充分的信息。沟通到位,很多冲突和矛盾可以避免。

第三招:打造学习型团队

阿里巴巴的培训体系相当完善。各个子公司对新入职的普通员工都有“百年大计”的企业文化培训。入职后,公司还有大量的部门培训、分享。公司还办有夜校,如同正规夜校一样,阿里巴巴的夜校也有选修与必修之分。

——王涛

我们培训的形式多种多样,新员工甚至有可能被组成团队自筹创业基金去做社会公益。我们还为新员工设置3个月的关怀期。每个新员工在关怀期内都会有一个业务导师和一个生活导师,在入职6-12个月还可以选择“回炉”接受再培训。

——岳屏

组织部活动就像高僧打坐,通过和别人分享,你可以回顾自己、审视自己。别人讲的对与不对并不重要,关键是别人对你的触动是什么。悟性需要修炼。

——王涛

组织部的争论产生了很多的创意。“又猛又持久,很傻很天真。”这两

句形容阿里人激情和理想主义色彩的名言就是在争论中出现的火花。

——邱昌恒

Q:马云说未来有潜力的企业必定具有全球化的视野,阿里巴巴也正逐渐成为全球化的企业。随着公司外籍人士的增多,公司将如何把现有的价值观输入给分布在各地的外籍员工?

A:外国人也好,中国人也好,只要不是外星人,就没有什么本质的差异。无论是“六脉神剑”还是“九阳真经”,总结归纳的都是全人类共通的东西。很多人以为国外的企业会讨厌形式化,喜欢个性化。其实在美国沃尔玛,每天早上都有晨会,大家站在操场上喊口号。

我们向外籍员工传递文化首先要克服心理障碍。我坚决反对假定他们不一样的想法。如果这个文化对阿里巴巴的未来或新商业文明非常重要,我们就要坚定不移地去执行。当然我们在具体做的时候,要照顾到外籍人士的地域文化。西方人比较注重隐私,阿里人可能比较八卦,但这些都不是问题。最重要的是价值观保持一样。

Q:阿里巴巴用人的一大特色是“空降”,如何使“空降兵”尽快融入到企业氛围中去?

A:“百年湖畔”是针对“空降”高管进行的培训。在为期一个月的培训期里,马云和各个子公司的总裁亲自讲解企业文化、阿里历史、“九阳真经”等内容,但很少会讲到业务。

“降落计划”也是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后,集团负责人会和他做一次“回炉”沟通,并在公司内部找到一个与他经历、级别相似的伙伴,帮助他解决困惑。

针对高管,阿里巴巴还有一个组织部。组织部定期进行讲座。卫哲这个周末就会为大家讲《从职业经理人到合伙人》。组织部也会组织考察,这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里,新高管可以和老管理人员沟通,大家也可以互相对照。

高管这些人非常成熟并有经验,世界观、价值观难以改变。在道的层面上有更为透彻的领悟对于他们很重要。当他们把自己悟透后,融入根本不是问题。所以我正在做一个尝试,下半年会请儒道释三个大师来做三个讲座,让大家从道的层面更好地了解自己。越成熟的人越追求自我的宁静和平衡,对于自我的悟性

要求更迫切,想看得更透,使自己身心达到一种平衡。

第四招:言传身教

马云的创业团队非常相信文化、价值观。他们用他们的光和热,让很多员工为之感染。„„一大批对文化很相信的人又把文化传播给了新的员工。

——王涛

真正的企业文化在于你是否真的相信,和你是否真正地去做,老的员工是否在实践你说的东西。

——邱昌恒

Q:阿里巴巴的凝聚力在哪里?

A:马云和我们这些人都是真诚的人。我们不会用是非成败来决定一个人,交流和信任的前提永远存在。

我们在美国时,一天晚上大家喝了点小酒,蔡崇信提议大家互相点评一下,你如何看我,我如何看你。我们从晚上8点谈到凌晨1点,感觉很好。你自己以为的自己和你周围人的看法是不一样的。这相当于是一个照镜子的过程。

我们现在有很多会,但很少有触及灵魂的谈话。有些公司在那里开会,我就会不爽。他们在说我们这个月的工作怎么分解,项目时间表怎么安排,但我明明感觉到他们之间互不信任。这些是“群脑会”、“群手会”、“群脚会”。我希望公司里的人有更亲密的关联。

所以美国回来后,我就开始推广这种“群心会”。总裁们先在各家子公司里互相评价,然后再对集团高管进行评价。在一个工作环境里面,心跟心之间的交流是不多的。把我对你的看法毫无保留地说出来,大家的讨论变得很开放。

阿里巴巴从一开始就用一种矫枉过正的方法推文化,也有很多人在身体力行。这些人不是完人,但在阿里巴巴这个环境里,很多东西都是真实的。真实是信任最重要的前提。优点、缺点、强项、弱项,所有东西都透明。在阿里巴巴什么都可以,唯一难受的就是“装”。在阿里巴巴工作过的人可能很难在别的公司混下去。不是说阿里巴巴这个环境适合所有的人,而是阿里巴巴吸引的是有理想主义光芒的一群人,一群比较真诚的人。

成就伟大的机会

和马云一样,1999年加入阿里巴巴之前,彭蕾做过5年的大学老师。和我们交谈时,她会习惯性地拿起笔在办公室的白板上为我们写下关键词。

但十年前,她对马云说的创立一家中国人的伟大企业“既很茫然也没太大兴趣”,“我只是比较享受和那么一群人兴致勃勃地去做一件事情的过程。”

如今,虽然平台更大了,但彭蕾坦言自己的心态和在湖畔花园创业时并无太大差别,“我不希望阿里巴巴团队只看业务、效益、项目、数字,我希望我们带着一种美好的体验去达成一个伟大的目标。”

当然现在的彭蕾已经看到阿里巴巴成就伟大的机会,“整个世界最有可能诞生伟大公司的地方是中国。当然,我可以大言不惭的说是阿里巴巴,但也可能是别的公司。”

美国之行让彭蕾看到,美国公司经受多年成熟市场机制运作后出现的疲态。她说:“固有的模式已没有活力。他们更多的是在看数字、专业和结果。”

今年5月,马云在股东大会上提出“新商业文明”的概念。彭蕾告诉我们,新商业文明,不只是商业,更重要的是文明。虽然市场经济把很多美好的东西否定了,比如诚信、开放、诗性地工作,但近几年文化的复苏让中国人和中国企业慢慢回归本质。

彭蕾相信那些美好能重新生长出来,而她要做的是:“让制度和体系里面都有心灵的东西在,而不只是头脑的一个产物。”

阿里巴巴独特的企业文化

阿里巴巴的企业标识和新大楼

第一章:案情介绍

1.1阿里巴巴简介

阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务最好的品牌之一,是目前全球最大网上交易市场和商务交流社区之一,目前已融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户。阿里巴巴成立于1998年年末,总部设在杭州市区,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支。2007年10月在香港证券交易所上市。良好的定位、稳固的构成、优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有220万商人的电子商务网站,成为全球商人网络推广的第一网站,被商人们评为“最受欢迎的企业间网站”。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人们的关注。WTO第一任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问,美国商务部、日本经济产业省、欧洲的中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴集团公司有5个子公司,合并被称为达摩五指-----阿里巴巴(B2B)、淘宝网&阿里妈妈&口碑网(广告平台)(C2C+B2C)、支付宝 (第三方支付平台)、中国雅虎(新闻媒体)、阿里云(商务管理软件)。

马云先生为阿里巴巴集团的主要创办人,自1999年成立以来一直出任阿里巴巴集团的董事局主席及行政总裁。马云先生负责阿里巴巴集团的整体策略及方针。

1.2阿里独特的企业文化

阿里的成功不仅来源于这个市场的空白, 更来源于阿里独特的文化。当世人把阿里的成功归于马云时, 马云却对大家说: “企业文化和价值观才是阿里巴巴保持快速稳健发展的重要原因之一”。

1.2.1阿里的核心价值观

早在2000年的时候, 阿里巴巴就推出了“独孤九剑”的价值观体系, 随着公司的发展和中国市场的发展, 阿里巴巴的企业文化也有所修改, 但其宗旨和核心是不变的。现在, 阿里巴巴的核心价值观为: 客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业----被尊为“六脉神剑”。

阿里有一个坚定不移的目标信念----要做102年(走过三个世纪)的企业,实现 “让天下没有难做的生意!”的使命。

1.2.2阿里的“武侠”文化特色

阿里巴巴企业文化的最大特点是在它的公司中仿佛自己身在江湖,而不是现实中,他们的许多员工都有一个属于自己的独一无二、耳熟能详的武侠花名, 并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”,出没于阿里员工之间,其真名则往往被大家忽略。在阿里巴巴,员工讨论公司大小事,不是聚首“光明顶”, 就是笑傲“侠客岛”, 因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。“光明顶”是比较重要的会议室,“侠客岛”则是比较轻松的会议室。每逢盛会,所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派,争夺“天下第一帮”称号。

1.2.3阿里文化的渗透性

阿里巴巴一直主张:企业文化要做到“润物细无声”,不要挂在墙上,而要印在员工心里;不依靠任何大张旗鼓的宣传,于细节处施以点点滴滴的影响,浸润每一个员工。比如, 关心员工的生活起居,策划阿里员工的集体婚礼、趣味运动会、单身舞会,建立STAFF CLUB,

创办内部邮件杂志“感动阿里”,内刊“阿里人”等等。

1.2.4阿里文化与人才招聘

在招聘新人时,公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。它们要的是那种个人价值观能够与公司价值观相一致或相近的人。它们认为只有这样的人才是阿里巴巴需要的人才, 做事之前要先学会做人。这是阿里巴巴一贯的作风。一个成长型的企业, 处于一个新兴的行业里,思想的统一性与文化的统一性是必须的。

阿里巴巴的招聘广告

----招聘销售代表

职位描述:

面对国内出口型企业,销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告,为客户提供专业的海外推广服务。

职位要求:

1、大专以上学历,一年以上销售工作经验,年龄23-30岁;

2、开拓能力强,能承受工作压力,上进心强,敢于挑战高薪;

3、有企业直销经验者优先,有网络广告、电子商务销售工作经验者优先;

4、入职后需在杭州总部接受1个月的上岗培训(带薪,公司承担食宿和交通) 我们提供:

1、延续102年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化;

2、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇;

3、关注员工的学习和发展(如:入职后在总部一个月的带薪培训),完善的内部晋升体系,广阔的职业发展空间;

4、行业内极具竞争力的薪酬福利体系;

工作地点:北京

招聘邮箱: b2b_beijing@yahoo.com.cn

1.2.5阿里打造“学习型组织”

阿里巴巴在人员的培训方面, 与其说是在培训还不如是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中, 阿里巴巴根据员工的层级、职能,将笼统的学习细分为:阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部,另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门,“送课下乡”项目确保了培训学习资源到达一线员工。

1.2.6阿里的组织氛围

阿里巴巴为了让员工有一个很好的工作氛围,打造了一个年轻有活力的集体。每一个阿里人都可以在公司自发成立兴趣小组, 开展自娱自乐的活动, 阿里巴巴称之为“兴趣派”。其中最有名的是“阿里十派”, 其中囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、摄影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派, 在这里大家玩得不亦乐乎。员工关系部不放弃每个节日、纪念日, 充分利用一切可利用的资源,让员工快乐起来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历SARS考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精神,每年的 5月

10日被打造成阿里精神纪念日,阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去,从写字楼办公室,把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友, 共同体会造就共同的理想;愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互相找乐的好机会。只有员工快乐工作,才能快乐生活,才能更有激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段,也是人生中充满激情、享受其中的过程。

第二章:案例导读

2.1教学用途

本案例适用于有关“企业文化主要构件、企业文化的渗透性特征、文化管理”等内容的讨论教学,要求学员对“企业文化主要构件、,文化管理的实施”进行分析和讨论。

通过案例讨论主要实现以下教学目的:(1)理解企业文化的主要构件;(2)理解企业文化的渗透性特征;(3)通过案例引导学生对“企业文化与企业人力资源管理关系”的思考。

2.2讨论思考题

2.2.1阿里巴巴企业文化有哪些独特个性?

2.2.2阿里巴巴企业文化是如何做到“润物细无声”的?

2.2.3阿里巴巴企业文化与其人力资源管理的关系如何?

2.2.4阿里巴巴的招聘广告有何特点?

2.3要点分析

2.3.1阿里文化的独特个性:清晰的企业愿景、“六脉神剑”的核心价值观、诙谐的“武侠”特色、极强的渗透性、学习型组织的打造、文化与管理的有机结合等等。

2.3.2阿里文化的“润物细无声”。阿里文化建设能落地生根的主要原因是:

抓住了价值观塑造这一核心;

外在的活动、形式与内在的内容、细节并重;

独特的文化个性为保证企业文化的生命力提供了基因;

文化建设与人力资源管理的有机结合;

良好的员工素质;

学习型组织的打造为文化的导入和培育提供组织保障;

2.2.3阿里文化与其人力资源管理有机结合:在人员招聘、培训方面体现得较充分。

人力资源管理以企业文化为导向,企业文化又成为人力资源管理的一种手段和方式,为人力资源创造良好环境。

具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:

首先,将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中,选择对本企业文化认同较高的人员。

其次,将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训,也包括非职业培训。尤其是非职业培训,要改变以往的生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。

再次,企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时,以业绩指标

为主,即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价的各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成立业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象,由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。

最后,企业文化的形成,要与企业的沟通机制相结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成公司人力资源管理的整体能力,从而形成核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

2.2.4阿里巴巴的招聘广告特点:注重阿里价值观的传播,招聘中注重将企业的价值观念与用人标准的结合。

范文三:阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并且始终关注于满足客户的需求。 阿里巴巴集团有六个核心价值观,它们支配他们的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时,他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程,该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且,在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。 阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司,强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。 阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴的使命、愿景、价值观 Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意 Vision 愿景 通过小企业的IT化,解决小企业采购、销售、管理和融资的难题 Values 价值观 客户第一 ——客户是衣食父母 尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意 具有超前服务意识,防患于未然 团队合作 ——共享共担,平凡人做非凡事 积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则 有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围 拥抱变化 ——迎接变化,勇于创新 适应公司的日常变化,不抱怨 面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 创造变化,并带来绩效突破性地提高 诚信 ——诚实正直,言行坦荡 诚实正直,表里如一 通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉” 勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正 对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上,永不放弃 喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩 始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着,精益求精 今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情; 遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果 “我认为,员工第一,客户第二。没有他们,就没有这个网站。也只有他们开心了,我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语,鼓励的话,又会让他们像发疯一样去工作,这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录

范文四:阿里巴巴的企业文化

阿里巴的企业文巴

化网转载 文 20080--51 18:55 4阅504 读论1评 字号: 大大 中 中小小 业企文是化什么?业文化就是企业的企价观值行为准则和在中国。许企多,企业业文化开就是始业企创建者和魂人物的灵文化继而是,领导的文化,层后然是才全体工的文化员

。阿里巴巴在,业企化开始文现表马云的价值为和观行为则准,稍表后现为8个1始人的创值观和行为准则,价再表现后上为百名老工员价值观的和行准为则最,表现为阿后巴里2巴05名全0员体的价值观和工行为准。则

阿里巴巴的企文业由使化命、标目、值价、“四项基观本则”原和“个三代”组成表。

表述

里阿巴企业巴文的化标表准述如下:

使:命天让下没有做难的生意目

:标1做20年企的业做世界,1大0网,站是人商就一要用阿里定巴巴

价值观(脉神剑):六客

户第一

团队作合

拥抱化变

激情

诚信

业四“基本项原”则:

一唯变不是变的化

永把赚钱不作为一第的目

客第一、户工员二、第股东第三

永谋不求利暴

三“个代表”

第:一代表户利益客第二

表员工利代益第三代

股表东利益

我们

公司什时么也有候己自企业文的化?年年终大每会黄总在呼吁要有己的自企业化,可是我觉文公司这几年得企在业文化上做什没文章。么做到离舟最山,并把业强做务市外到去的标目还有大很离。加油,博创距!

范文五:阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观,它们支配他们的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时,他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程,该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且,在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司,强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴的远景、使命、价值观

Vision 远景

1、成为一家持续发展102年的公司 2、成为全球最大电子商务服务提供商 3、成为全球最佳雇主公司

Mission 使命 To make doing business easy. 让天下没有难做的生意 Values 价值观

客户第一 ——客户是衣食父母 尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意 具有超前服务意识,防患于未然

团队合作 ——共享共担,平凡人做非凡事 积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则 有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围

抱变化 ——迎接变化,勇于创新 适应公司的日常变化,不抱怨 面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 创造变化,并带来绩效突破性地提高

诚信 ——诚实正直,言行坦荡 诚实正直,表里如一 通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉” 勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正 对损害公司利益

的不诚信行为正确有效地制止 激情 ——乐观向上,永不放弃 喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩 始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

敬业 ——专业执着,精益求精 今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情; 遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果 “我认为,员工第一,客户第二。没有他们,就没有这个网站。也只有他们开心了,我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语,鼓励的话,又会让他们像发疯一样去工作,这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录

范文六:阿里巴巴企业文化

阿里巴巴企业文化

商界的翻云覆雨有着江湖的豪气云天,从刚开始的艰苦创业,无人理会,到环游演讲,宣传企业文化,从原来的“谎言、骗子”到被称为“信息高速公路之父”,从几十个人挤在一个房间起早贪黑,到阿里巴巴香港上市,长相平平的马云让一个帝国平地而起。他大声的向世界说明自己的理想。西湖论剑,进军C2C市场,收购雅虎中国,阿里巴巴正向着“让天下没有难做的生意”这个目标挺进。

阿里巴巴的企业文化:

1、远景目标:成为一家持续发展102年的企业;成为全球十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命:让天下没有难做的生意!

3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系:

客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和咨询,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我

拥抱变化:突破自我,迎接变化

诚信:诚实正直,信守承诺

激情:永不言弃,乐观向上

敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

企业文化的贯彻自上到下由里到外:

作为中国的本土企业,企业家们想打开国际市场的心理是迫切的,而获得这种效果最直接和简单的方法就是跨国并购。几年前联想合并IBM到前段时间的吉利收购沃尔沃,然而跨国的并购案例,整合的实现实际上困难重重,但是马云做到了。在2000

年,互联网泡沫到来的时候,马云从GM挖回了COO关明生,开始了整顿,重新重视企业文化,并进行了三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”,这就是为什么在碰上“非典”的时候,被隔离的全公司成员,依然能保持热情,积极的在家,通过线上联络进行正常的办公。也许,SOHO一族就是这样开始流行的。而这样坚定在所有员工心中的企业文化,就是后来“雅巴联姻”进行企业整合时的基础。“如果文化有冲突,如果意见不一致,即使能力再强,都请离开。”这是马云当时放出的话。一种文化整合另一种文化,同质性再强,也不是一件容易的事情,但是,只经过一两个星期,原雅虎的员工就开始了新的工作。

极具江湖情怀的西方运作管理模式:

阿里巴巴有个流传很广的管理理念,就是东方的智慧,西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺。西方很多东西用制度来保证,而中国用人来保证。因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地“全盘细化”。阿里巴巴有一个规定,要想当主管职位以上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。除CEO马云自己以外,CTO吴炯,CFO蔡崇信都是有海外工作经验的高级人才,而就在2005年12月,阿里巴巴高层发生了人事变动,马云的妻子张瑛也宣布退任。

“我始终认为企业最值钱的是人才。但为了保持企业的竞争力和一支优秀的员工队伍,我们会坚持实行‘末位淘汰’制,将后10%的员工淘汰,因为我们不淘汰他们,市场和股东就会淘汰我们。”马云始终坚持着这种简单而有趣的管理机制,促进企业的所有员工积极努力的工作。阿里巴巴需要高超的技术人员,但同样需要有能力的管理人才,分两条线进行提升,并将所有的提升等级划分清楚,而这也是“东方智慧,西方运作”的精髓之处。

进攻就是最好的防守:

当电子商务领域一定要建立诚信体系时,他们推出了诚信通服务;需要交易市场,他们就建立了阿里巴巴和淘宝网;要能安全支付,他们就打造了支付宝;要能方便找到信息,他们就收购了雅虎中国;而在他们看到,很多中小型企业生意越做越大,需要软件来管理自己的企业时,他们同样义无反顾的开始了阿里巴巴的软件征程。这就是马云坚持的“进攻就是最好的防守”。

但曾经,当王峻涛说着,未来的中国很有可能是C2C发展的市场,马云极力反对,坚持自己B2B模式才是中国的未来。而在几年之后,马云也低调的潜入B2C、C2C的领域中。世界在发展,不能以原有的计划束缚自己,一变应变。当老大ebay坚持着付费上架,严格控制买卖双方的联系时,阿里巴巴却开发出了阿里旺旺,打着“上班用旺旺,下班用QQ”的旗号招摇过市。他们从不想着怎么把顾客口袋里的5块钱赚到手,而是想怎么才可以让顾客赚到钱,同时获得自己应得的。敢于最先,勇于突破,以顾客第一为指导自己前进的价值观。阿里巴巴战胜了世界C2C巨头ebay,成功的扩张了自己的版图。

阿里巴巴的“六脉神剑”着实像一条绳子,将企业的所有成员捆绑在一起。正因为如此,和马云一起创办阿里巴巴的18罗汉一直到现在也没有一个离开。他们共担风险,共负盈亏,共同努力,造就了阿里巴巴辉煌的今天。

范文七:苏宁企业和阿里巴巴的企业文化比较

苏宁电器,阿里巴巴

企业文化比较

简介

什么是企业文化?王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》一书上说道企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心,摄取传统文化的精华,创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神,结合当代先进的管理策略,为职工构建的一套价值观念和环境氛围。北京同心动力总经理孙兵认为企业为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。依照这些说法,我们找寻了两家企业文化个性鲜明的企业:阿里巴巴,苏宁电器进行比较对比。

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日,苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。曾两被哈佛大学商学院选为MBA案例,在美国学术界掀起研究热潮,四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一,多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网,被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw, Yahoo, Amazon,eBay,AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。 两家大型企业在各自的行业是佼佼者,这其中,个性的企业文化是其冲向巅峰必不可少的条件。他们各自的企业环境,企业价值观,文化网络形式,经营理念,人才观,竞争观,员工个人行为准则等等各方面就是维系企业发展最重要的因素。

苏宁电器的企业文化以及对自身的影响

苏宁电器的企业文化

1、苏宁的基本法:

如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流,那是苏宁企业文化初始形态,或者说是苏宁企业文化的雏形,《苏宁基本法》是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天,《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是,把流行在老板们口头上的企业战略,作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向,进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号,多了点实际,因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。

2、苏宁的企业管理理念:

“制度重于权力”在大多数人看来,无非也是一句口号。然而,在苏宁电器企业文化的实践过程中,却不是人们想当然的那样。通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度,最直观的感受,那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话,而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台,都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证,才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始,便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓,相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面,我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是,在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通,却充满了礼貌和真诚,同时充分张扬了人我平等,彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中,我们看到了一种制度重于权力,团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为,苏宁人清醒地意识到,工

作也是一种生活,甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间,甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系,将使你的生活更美好!

3、苏宁企业经营理念:

“整合社会资源,合作共赢;满足顾客需要,至真至诚”

在苏宁电器的经营理念当中,他们意识到企业融入社会的重要性;从其经营的宗旨来看,他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为,渠道商,家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业,但是在苏宁电器社会营销的观念看来,上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念,充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。 “合作共赢、至真至诚”,最大限度地满足顾客的需要,说明了苏宁电器发展的方式和目标,如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

4、苏宁企业的价值观:

“做百年苏宁、国家企业员工,利益共享;树家庭氛围,沟通指导协助,责任共当”。

苏宁企业文化发展历程中的四个阶段:一、个人的利益定位是为了个人和家庭;二、群体利益定位是为了员工和朋友;三、社会责任定位是为了社区和国家;

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

沟通、指导、协助的生存方式,让人们感受到团队生存的氛围,而某种意义上说,团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中,只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中,完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。

5、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度;敬业为本,团队第一”

在苏宁电器企业文化氛围当中,屏弃个人英雄主义,提倡团队至上的鲜明特

色,成为苏宁电器员工“人尽其才,才尽其用”最显著的表现。

6、苏宁企业的服务观

服务是苏宁的唯一产品;顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解,特出服务也是产品的创新观点;服务产品的多样性和非物质性,决定了服务无止境的深刻道理。全员服务,追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

7、苏宁企业的竞争观

创新标准、超越竞争;企业精神、员工操守”。苏宁企业精神“执著拼搏,永不言败”。

在这里我们感受到了一种和谐向上,孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分,又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说,苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争,是中国的家电制造业和流通业风光不再,但是,基于创新标准,超越竞争的竞争观而言,相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

苏宁电器的企业文化对自身的影响

以上就是对苏宁企业文化的剖析,另外,总部文化与各分部(店)企业文化的同质、同步,实现总部文化的快速嫁接移植,同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部(店)迅速发展,给越来越多的顾客提供最满意的服务,并获得人们的高度认可,也是最显著的证明。

策划需要营销,在大多数企业将企业文化当作口号宣传的现状下,泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际,泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词,这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中,显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动,总结形成相对完善的企业文化制度的文本体

系以来,苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范,苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

通过近两个月的调查研究发现,苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的,但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前,苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外,更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段,成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天,能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式,笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值,也引起包括众多企业文化研究专家们的高度关注。

阿里巴巴的企业文化以及对自身的影响 阿里巴巴的企业文化:

1、远景目标:

成为一家持续发展102年的企业,成为全球十大网站之一,只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命:

让天下没有难做的生意!

3、阿里巴巴的价值观 :

坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

4、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系(企业的核心价值观):

客户第一: 关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长。客户

是衣食父母,尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象,微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题,与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿,站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意,具有超前服务意识,防患于未然。

团队合作: 共享共担,以小我完成大我 。共享共担,平凡人做非凡事,积极融

入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作,决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持,积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难,善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则,有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围。

拥抱变化: 突破自我,迎接变化。迎接变化,勇于创新,适应公司的日常变化,

不抱怨 ,面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 ,工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 创造变化,并带来绩效突破性地提高 。

诚信: 诚实正直,信守承诺。诚实正直,言行坦荡 诚实正直,表里如一

通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 ,不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉” ,勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正,对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情: 永不言弃,乐观向上。乐观向上,永不放弃 喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业

文化 ,热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩,始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队,不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业: 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。专业执着,精益求精 ,今天的事不推到

明天,上班时间只做与工作有关的事情;遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误,持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向。

5、文化特征:

第一,充满激情。马云本人极富激情,从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度,将这种激情传递给每位员工。

第二,武侠情结。在阿里巴巴内部,比较钟情于武侠小说,曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”,对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。

第三,俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息,很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是:“追求理想,使命驱动,很傻很天真”,“在诱惑下坚持使命,在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点,还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二,自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

6、独到的企业文化建设:

第一, 高层重视,注重总结与提升。

第二, 讲故事。为了重现昨日的激情岁月,以文字、图片、影音等形式客

观展现公司的历史。

第三,事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务,都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长,在新的地方发展。

第四,活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观,如“百年系列”——新员工2周文化培训等。

第五,价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”,都有三个不同层次的行为要求,并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系,占个人绩效评价50%的权重。

第六,沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七,核心与个性化。随着公司的成长,不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。

企业文化对起自身的发展影响:

自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团的六个核心价值观,它们支配他们的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时,他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程,该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。 阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司,强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

如今, 阿里巴巴已是全球最大的网上贸易市场和商人社区以及B2B电子商务交易市场。首页非常全面,布置的非常合理,高计风格简单有个性;最重要的是有“拼音搜索引擎”,这是其它网站所没有的特点。品牌知名度又高,并且具有人性化的服务。阿里巴巴难以模仿的盈利模式 ,完善的运营模式, 管理模式以及商业模式无不显示着企业文化对企业发展的重要性。“企业文化”作为阿

里巴巴成为一家持续发展102年的企业的神秘能量来源,与企业愿景的相辅相成,充分展示了发展战略和各种模式的正确性。

苏宁电器和阿里巴巴的企业文化比较

小组总结

范文八:阿里巴巴的企业文化(来自于阿里巴巴高管的演讲)

一、创始人DNA 我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是军人。 老师有个好处,老师的沟通方法,心态非常好,老师是希望学生超过自己。马云是学英语的,他学英语的好处是眼睛能够直接像外看,马云不懂技术和互联网,但马云学英语,才有机会到美国去当翻译,他不是技术出身,为什么要做互联网,所以我想说,创始人的出身,同时又是英语老师,决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩,所以阿里巴巴我感受最深的,是理想主义和现实主义的高度结合。 外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青,他有的是一种老师所有的理想主义。 二、愿景驱动战略 公司的发展与管理一个是战略,一个是执行。跨国的公司的感受是,靠增长推动战略,先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国,那是美国深陷经济危机的时候,我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看,在压力之下才能看到他们有没有恐惧,我们去看了美国的七家公司:谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。 去的人一致将这七家公司分成三类:一类是快死亡的公司,一类是好公司,一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎,他们给我们很大的警示,我们再不小心,有可能也会成为这样的公司,为什么叫死亡的公司?他们地位也很高,利润也很大,还有增长,但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作,他们都是说下个季度会赚钱吗,明天就赚钱吗,连工程师都来和我们谈论怎么赚钱,这个公司每个人都不快乐,那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。 而好公司是微软和通用电器,为什么是好公司?他们也有的增长,但看的不是一个季度或一个年度,谈的是未来三五年的增长,如何保证这么大的公司每年有30%的增长,这才是好公司。 阿里巴巴高管的演讲 ——关于阿里巴巴企业文化

伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克,他们都是有梦想的公司,星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的,谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里,它们不是为了竞争而存在的,(不是)为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到,只有梦想驱动,使命驱动,或者叫愿景驱动战略,才是真正可持续的,对公司来说才是可持续的,对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候,星巴克的财务状况一团糟,但在他们员工的脸上看不出来,他的梦想没变,按财务来看,星巴克是惨的不得了,但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是,谷歌的创始人从来没有离开过,星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去,创始人回来就又拉回来。 我们要问自己一个问题,为什么创始人对公司那么的重要,阿里巴巴的创始人,去年九月集体告别创始人的身份,是一个形式,但是我们一直在问,公司怎么往下发展,离开创始人怎么办?但是我们同时也看到,我们需要做的是“愿景驱动战略”,对我们来说,和增长驱动战略有什么区别?什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样,然后以这个来制定今天的战略,这个是我最大的感受愿景驱动战略。 三、价值观驱动管理 第二是价值观,管理是由价值观驱动,这是最不一样的,刚刚说的是一个大梦想,一个大梦想带来了问题,带来了价值观。你如果觉得很空的话,当然我也觉得很空,但这个是我们看家的本领,这不仅是我们阿里巴巴的看家本领,更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领,这是我美国之行的最大收获,否则我们会沦为一家好公司,但不是一家伟大的公司。 价值观驱动的管理,那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动,流程管理驱动比原来的人治好,其实流程驱动就是法制。确实,法制比人治好,能有没有比法制好,如果以德治会更好,因为中国可能就缺这个。为什么呢,流程一定是发生之后相对滞后,尤其是出于这么高速增长的变化中,如果我们流程多了,我们的管理一定会复杂,阿里巴巴如果概括之所以厉害,原因就是一万八千名员工,但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的,调度好的原因也是快速简单,但公司一大就会慢下来,就会复杂起来,所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的,犯错也不怕,我们也犯过很多错,但为什么犯了错很快调整过来,就是简单,简单如何做到呢?因为信任所以简单。 所以我们的价值观得到了结果,第一个结果是信任,因为信任得到了结果,是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖,这里面造成不信任不简单的罪魁祸首,就是跨国公司最推崇的靠流程管理,不断的完善流程管理,我们和复星的做法不一样,但没办法,我们这样做了,但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业,但各位来了阿里巴巴,我要把最真实的感受告诉大家,我看过那么多行业,做过那么的公司,最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下,叫六脉神剑,加了三条叫九阳真经,为什么武侠那么精彩,因为武侠是愤青,说到功夫要请教武侠,这是

当真的。 我们唯一的制度,价值观倒是要制度来保证,价值观要考核的,考核的时候是很严的,一条条的过,业绩只占50%,价值观考核也要占50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金,价值观要怎么考,员工互评打分?这种做法很小儿科,但是很管用,我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子,举例说明是非常难的事,你要对上级非常的了解,否则是举不出例子的,下级要证明我的得分高,要举个正面例子,但你也要自评,举个反面例子,我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后,我们在正常的业务流程中不断检查,而不是去完善补充增加法制,法制越强,德治就越弱,因为法制是基于对别人不信任。 曾经有一次,从最早一个提出申请的人到我审批,我发现到我是第12个人,那我说,这就没人肯承担责任了,除了第一个人和我,剩下每个人都会说他报给我的,你批了,我向下一层再往上一层就没责任了,这就是流程造成的,所以我们现在基本上,只要超过三个人审批的,都要问一句为什么,有必要吗?三个人还可以,一二三,到第四个人就要问一句,为什么?所以我们的流程是要简单,任何只要超过第三层就要问必要吗,尽可能没有第四层,如果有,一定要问一大堆理由,尽可能避免,减少流程。 每年我们都在看哪些流程可以去掉,否则公司越大,每年就会不断的加流程,有什么用?我们国家颁布那么多法律,会每天把民事诉讼法拿来看一看?但为什么我们绝大多数不会做错事呢?因为我们人有最起码的道德底线,如果是这样,我们是不会犯错误的。 举例1:流程漏洞 我举个例子,07年上市之前我和CFO都想查一查公司的漏洞,从外部来看,漏洞很大,我举个例子,大家要吓死了,我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料,但居然没有一套完整的流程来管理,规定谁可以要改,怎么改,这套规章是没有的。我和cfo都吓坏了,这怎么了得? 幸好我们是搞技术的公司,可以查到,于是我们从07年一直往前查,追溯到2000年,1999年数据都没有保留但2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问CFO公司员工有权利去改,为什么没有想想怎么去改呢?他说我们从来都没有想过要去干这件事。 同样05年我们收购了雅虎在中国的公司,雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料,规章制度有一尺厚来规定谁能改,怎么改,但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事,而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理,为什么呢?每次他要改,都把你这个规章制度研究透了,找到你规章制度里没有的漏洞来改,每年发生这事再按照新的增加规章制度,就群众永远比领导聪明,怎么治的了他,你每年就几个人搞流程,他天天钻你的空子,魔高一尺道高一丈,管理制度就会越来越厚。

当时我来阿里巴巴,我和马云说,把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我,我来之前可以看看,然后就传过来了,一个公司的规章制度都没有压缩一下的,我们管几千个销售的制度没有超过两页,这么简单,所以我想说,制度就是法律,流程就是法律,法律多了,道德一定是不行的。 举例2:孕妇关怀 我再举个例子,阿里巴巴每年要去关怀,我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈,公司的准妈妈也多,我们一万八千人,平均年龄26岁,每年孕妇700-800个,我们搞员工关怀发防辐射服,不管管不管用,都每个孕妇配两件,还买最贵的,印上标志,紫色的, 700-800*300多元,一年就是几十万,行政部总说,领取孕妇服要做个规定,孕妇本人要上报让主管批,但主管怎么知道她怀孕了,还要再有一个保证,需要医院出个证明,一年二年,没有任何抱怨,主管经理批准,医院开单子,然后去行政部领用,好像也没有很复杂。 但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事,第一,衣服没什么好看,夏天穿了热,冬天也不保暖,也不是女孩子要的时尚,第二,我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由,即使她要装,她也装不了三个月,她穿着这衣服,三个月后肚子能不大吗?所以找不到装的理由,后来就把这个流程取消掉了,只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说,万一她自己没怀孕,表妹怀孕了,来领这么办,我们告诉她,这是我们给阿里巴巴员工的一个福利,如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的,那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的,什么是不应该的。 举例3:“免费”的晚餐 第二个例子,我们午饭是免费的福利,晚饭呢当时提出,比如说加班要申领加班晚餐票,,好了问题产生了,什么叫加班,?加多少时间算加班,加班要批准吗?所以加班形成了个批准制,所以当时一到5点半没走,光多吃一顿饭,7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200万出去了,晚饭1200万出不出去?如果加班可以吃免费晚餐,是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗?批加班,发餐券。那不干活了没办法,客户打来电话有什么问题,等等我先把餐券发完,晚饭券领好。 后来我们觉得这是很愚蠢,什么是该做什么是不该做,告诉同事,晚饭是为加加班同事准备的,但是你如果不加班,而你今天真的是没晚饭吃,阿里巴巴这点也很好,你今天比较累回家不想做饭,也不想到外面去吃,你想吃你吃吧,反正公司吃光了是我们大家的。我们现在2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了,我们绝大多是员工都有股份,你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说,每次把道理跟员工讲清楚,这就是德治。然后就是不用来管了,周围员工也会看,这个人实在不像话从来不加班,却天天留下吃完饭再下班,周围同事也会看不起他,这就是道德的力量。我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁 原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉,后来想这是干嘛,又不是我们想开除你,价值观是领导的吗?所谓的价值观,是我们这群人共共同要维护的,因为这我们都很简单,做人都很开心,这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思,我们跟淘宝提出的不一样,我们先在公司做自我尝试,尝试什么呢?尝试学习美国陪审团制度,学习美国校园纪律委员会制度,就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要不要给开除,12个人,只要你在阿里巴巴5年以上,你都可以申请成为这个陪审团,你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情,是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子,也只是我信手捏来的例子,但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处,一是员工开心,向往正气,二是因为法律少管理简单、高效。 阿里巴巴能够走到今天,比较厉害的就一个使命mission 和二个V ,这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象,员工比较快乐啊,比较年轻啊,很有活力,很有创新啊!但这些东西的本质是什么?本质是有价值观和愿景支撑着,才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面,找不到大家看到的有些表面现象,文化本身没有简单两个字,这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二 个字,但创新已经是结果了。文化强调的是过程,你有这个过程,结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强,执行能力很强,阿里巴巴文化里面也没有什么执行,高效执行,没有创新,甚至没有简单,而简单已经是结果了。 四、阿里式创新 那么再,怎么解决阿里巴巴的创新问题?阿里巴巴创新怎么来的?阿里巴巴创新只有两条,。第一招,解决客户、用户的问题,从客户、用户的问题出发,不断去解决它,天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来的?很简单,天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发货。解决掉它,一定要去解决掉它,不要去抱怨,不要去等国家政策,等什么牌照,你就是要解决它,一解决就解决到现在的支付宝, 都是从客户碰到的责任,就是把他的问题当做我们的责任,一定要把它们搞定,不惜一切代价搞定。等你搞定了,事后结尾,哇!创新!我们不是从创新本身出发的,也没有创新小组,没有研究院。创新就是天天需要的问题,把客户产生的问题、不爽、抱怨,解决掉。事后一看,创新来了。 第二个,淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用户的需求出发的。但电子商务,消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的,是没有界限的,说白了当时做淘宝是防止易贝易趣,B2B 。感觉他们一定是向B2B发展的,而B2B是我们老家啊,那怎么办攻出去!自上而下,这种感觉并不是天生的,关键在执行,马云如果当时要竞争,怎么也竞争不过人家。 当时易贝投资3 亿美元,我们才1亿,而且是号称!一亿就是有多少用多

少,可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很少用第二种,就是颠覆,而且是全面颠覆,必须全面颠覆。怎么办?把易贝做的成功的,或最有标志的成功事件列出来。比如交易费,不让买家卖家谈话,不要反正易贝讲YES,我们都讲NO。你为什么不能批判的学习,因为你还没有起步,你可能把人家正确的批判掉,把人家错误的学进来,竞争对手学我们一定死,哪间公司学我们就一定死,我们在西湖区,就连合同也抄我们,网上的公司,阿里巴巴绝对不会抄袭,抄袭的话绝对死,如果对手已经那么强大,那么抄他一定死,只有不一样,你还有一线生机,所以我们当时,他们要网上交费,我们就不做,他们要交易收费,我们就不收,他们不让买家卖家谈话,我们就阿里旺旺,让买家卖家谈的欢,他有限量的陈列商品,我们就无限量的陈列商品,他们做的我们一定反对,今天回头来看,易贝有些是对的,但当时我们都认为是错的。 像毛主席打仗,先要和解放军讲,讲国民党没有什么了不起的,然后把你打败了,请国民党的人来讲话,学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习,因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对,当时要在战略上藐视它,你没有这种藐视,不可能有一线生机,如果你去模仿复制了,那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多,这个创新要符合客户的价值观,应为客户的价值观逼着我们创新。 现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司,阿里巴巴成立于2007年,2000万找人家不要的服务器,员工不超过30个,如果真给他2个亿,就没有现在的阿里巴巴,创新一定在体外,创新的放大一定在体内,在一个成熟的组织里没有办法创新。 大树傍边长不出再一棵大树,只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。不是单纯很追求速度,跟员工讲到道,帮领导讲到理,就差不多了,道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命,梦想是阿里之道,德呢?我们就是价值,道德道德,现有道后有德。以道驱动,以德治企。那么后面讲到创新,首先我们认为创新是结果。后面讲到,我们的组织,组织为业务服务,里面有几个基本原理,太大了就化小,小了要长大再回来,就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。 那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合,阿里巴巴这条价值观的考核管理体系,大家可能没想到,这条体系我们和哪家公司最像呢?通用电器。阿里巴巴是披着武侠文化的皮,做一个通用电器的东西。当我们去通用电器考察时,我们非常失望。我们觉得我是回到延安了,回到延安看看延安是怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。 通用电器两个副总裁出来,我们问价值观是什么?一个说五条,一个说六条,连着东西都将不清楚。我们跑到微软,我问现在微软的使命是什么?他们的CEO说,等等,我找个幻灯片投出来给你看。 他说他背不出来,投影出来给我看,说使命有五句话,我说使命有五句话你就背不出来了?比尔盖兹在的时候,使命很简单,特简单:让每个人的

桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑,但是每个人桌上有台电脑,他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命,微软的使命很崇高。所以微软垄断,其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起,因为操作系统被统一了,这是个好事情。好了,那么微软CEO 没有背出使命,他也需要投影才说的出。 我就开玩笑的说,我创造一个好不好?让每个人桌上再放台电脑。我说为什么不呢?这样微软可以翻一倍。我这样问,他还一下子没有反应过来,这么厉害的人哦。我说你知道么?我家里早就不止一台电脑了,我太太有电脑,我儿子有电脑,我就有两台电脑,我一个人家里就有四台电脑。但我说:你知道吗?我用的 windows居然是一套一模一样的。但我肯定知道,我太太对windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候,那第二台会跟第一台一样吗?你口袋的手机以后就是第二台电脑。 我觉得mission其实应该很简单,让天下没有难做的生意这句使命我根本不需要投影,我真相信这玩意,它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的 mission有五句话,但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记三个代表,我背的出的,三讲还是可以的,但八荣八耻我是根本背不出的。

范文九:阿里巴巴企业文化的力量

阿里巴巴企业文化的力量

企业文化是一种强力粘合剂.通过隐形的人文环境和文化氛围,沟通企业人的思想感情,融合企业人的理想、信念、作风、情操,培养和激发企业人的共同意识,以增强企业的士气和生机.这种良好的人文环境,为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围,让大家共享一起工作、奋斗、进步的欢乐,倍感大家庭的温馨,从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感.

企业文化是一种强度激发剂.优质的企业文化都坚持以人为本的原则,主持通过发展人来发展企业,营造一种

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的着名

品牌,是目前全球最大的网上贸易市场.自1999年创立至今,成长时间不算长,但所取得斐然成绩却让世人刮目相看.从管理的角度审视这些卓越的成就,不难看出,如今阿里巴巴的辉煌,源于阿里巴巴优质的文化基因.阿里巴巴的董事局主席马云先生,自企业诞生日起,就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理,统领企业人的思想与行

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为,随着经营管理的发展,不断创新文化,形成了自身独特的文化环境和工作氛围.也即,优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石,优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业上快速成功的基础。据调查,阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南,更是企业DNA的重要部分.他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观,譬如,在新员工入职前,花费近两周的时间,对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训,促使他们在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务,以此保障正常的企业管理.

固然,阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为一个

拥有超过5,000名雇员的国际化企业.这与它自身用强大的共享价值观,创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的.

(一)阿里巴巴的梦想:

(二)阿里巴巴的使命:

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与核心价值观紧密自成一家.世语说,爱人是爱己,成人则成己.成就了客户,就等于成就了自己的事业.只有如此,才能真正把产业做大,把企业做强,成就一番世人瞩目的伟业.

(三)阿里巴巴的价值观:

(四)阿里巴巴的目标:

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范文十:企业文化成就阿里巴巴

  2013年4月11日,阿里巴巴创业“十八罗汉”之一的戴珊,成为新任CPO(首席人力资源官)。作为马云当大学外语老师时的学生,戴珊对马云这位导师型领袖,会用何种眼光看待?而作为首席人力资源官,戴珊又怎样看待阿里文化,并回应外界对阿里文化的质疑之声?   价值观,融入阿里人的血液   《中外管理》:您作为阿里巴巴的创始人之一,见证了公司成长的全过程。在您看来,阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径?   戴珊:企业文化不是做样子,或喊宣传口号。很多时候,一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的,非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说,他所说就是他所做。这是公司走到今天,依然能充满斗志和激情的重要因素。   在阿里巴巴的初创阶段,马总坚信互联网一定能改变大家的生活,也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”,并在2000年左右将它提炼出来,一直很纯朴地坚持。而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。   2001年公司发展到几百人时,我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观,总结出一个“九阳真经”(又称“独孤九剑”)的核心价值观。到2004年,我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。   《中外管理》:与其他互联网公司相比,阿里文化有哪些独特之处?   戴珊:阿里巴巴的独特之处,就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样,而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。比如:我们提出的“客户第一,员工第二,股东第三”,很多上市公司一定是股东第一的,但为完成“让天下没有难做的生意”的使命,在阿里巴巴历史中,其实做了很多战略上的放弃,包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。   《中外管理》:怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人?   戴珊:阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系,其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑,其实真的不是,我们寻找的就是一帮志趣相投的人。   《中外管理》:能否结合自己的工作经历,谈谈你对阿里核心价值观的理解?   戴珊:价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了,它已经溶入我的血液,所以每当讲起它,我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候,血液里就会本能跳出来一些理念,告诉我这样做是对的,那样做是不对的,要选A不选B。   比如:2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户,我们彻查后发现,一些员工签这些客户时就知道这些情况,但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一,员工第二,股东第三”,所以当时一下辞退了很多员工,因为他们伤害了我们真正的客户。   马总要把阿里做成102年的企业,我们做这样的事情,对客户是有利还是有弊?如果有弊,一定不为!因此,我们“永远不把赚钱作为第一目的”,永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员:“销售人员出去时,不要盯着客户口袋里的5元钱,你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱,然后再从中拿走5元钱。”   《中外管理》:阿里的价值观,在通过什么制度和渠道发挥作用?   戴珊:比如:阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力;上级主管也通过言传身教的方式教给下属;还有我们非常谨慎地选拔干部,有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗,外面问我们为什么能做到?因为背后有阿里巴巴自己独特的文化,彼此之间是信任的,公司轮调你,其实是为了发展你,这不需要我再告诉你,你也不用有什么心理负担,因为公司那么多年一直都是这么做的。   《中外管理》:有人称,阿里是西方治理、东方智慧,也就是东西合璧,是这样吗?   戴珊:马云有这样的话——“东方的智慧,西方的运作,全球的大市场”。他是一位非常全球化的人,但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里,又有很强的西方情结,尊重个体,激发每个个体的潜能,这是阿里成功的最基本要素。所以说,阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。   阿里的文化“活性”   《中外管理》:阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化,对这个现象您怎么看?是在马云推动下形成的吗?   戴珊:马总从来没有刻意创造这种子文化,而是这一文化本来就在那里,只是到了某个时刻被提炼和发现。比如:2003年淘宝刚建立时,与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候,人们坐时间久了脑袋蒙,就到墙边去倒立几下,同时倒立之中也可以换一个角度看世界,看这场蚂蚁对大象的比赛,考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。   包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动,于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动,并率先脱下鞋袜说:“光脚的不怕穿鞋的!从零开始!你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业?!”所以说,“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。   《中外管理》:阿里的文化比较独特,那么在进行外部合作时,怎样选择企业文化相近的公司?   戴珊:比如:阿里在外面有很多投资公司,我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时,阿里要看对方是否“追求客户第一”,以客户价值为导向,追求长远利益,我们才愿意与对这些公司合作。   《中外管理》:现在提起太极文化,大家常会想到倡导者马云。在您看来,阿里文化与太极文化形成了怎样的关系?   戴珊:太极文化讲求阴阳,柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量,且发展速度越来越快,影响力越来越大,这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚,出手要准,要闹中取静,它是一种管理的境界和经营企业的智慧。   具体到与阿里文化的关系,就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业,用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白,任何一个事情总有阴阳两面,有时需要因势利导,借势甚至造势,要知道什么时候该出手,该打出多少力量。   责任编辑:李靖