阿里巴巴企业价值观

阿里巴巴企业价值观

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【优秀范文】阿里巴巴企业价值观

范文一:阿里巴巴的企业文化和价值观

阿里巴巴的企业文化和价值观 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。

阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。新员工加入阿里巴巴集团的时候,需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观,而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。无论公司成长到哪个阶段,这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。

阿里巴巴集团使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴的愿景:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业:“活102年”

阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。

阿里巴巴的价值观

阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

阿里巴巴集团有六个核心价值观,是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为:

1.客户第一——客户是衣食父母

1)尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象

2)微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题

3)与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿

4)站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意

5)具有超前服务意识,防患于未然

2.拥抱变化——迎接变化,勇于创新

1)适应公司的日常变化,不抱怨

2)面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合

3)对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事

4)在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

5

3.团队合作——共享共担,平凡人做非凡事

1)积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作

2)决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持

3)积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难

4)善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则

5)有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围

4.诚信——诚实正直,言行坦荡

1)诚实正直,表里如一

2)通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳

3)不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”

4)勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正

5)对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

5.激情——乐观向上,永不放弃

1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化

2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

3)以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩

4)始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队

5)不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着,精益求精

1)今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情

2)遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误

3)持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向

4)能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事

5)遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果

中小企业未来不可或缺的三种企业文化

企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。

企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。因此,中小企业的企业文化发展一定要注意发展以下三种企业文化:

第一种企业文化:顾客文化

顾客文化是以“满足顾客需求”为特征的企业文化。顾客是企业发展的源头与活水,是市场的基本组成单元。离开顾客,企业不可能发展得起来。因此,中小企业特别需要加强顾客文化的建设,将企业文化建设和顾客文化建设有机的结合起来。

从某种程度上说,企业发展的过程就是不断满足顾客需求的过程。企业只有不断满足顾客与时俱进的需求,顾客手上的钱才会源源不断地流入企业的“钱袋”。但是在现实生活中,很多企业并没有做好“满足顾客需求”这一点,这是企业以自我为中心的人的劣根性在作怪!

在践行顾客至上的企业文化方面,天天电子、中天科技等企业就做得很有特色,使得这些能在细分市场上独领风骚。可见顾客文化的重要性。

第二种企业文化:速度文化

俗话说,眼快不如手快。这就要求企业在执行上的速度要快。速度文化是以“强化市场嗅觉、提高执行能力”为特征的企业文化。速度文化讲究的是反应快、出手快。在市场竞争中,中小企业要及时和广泛捕捉有关信息,对收集到的信息作快速处理,争取在第一时间内推出应对举措,抢占先机。

大多数中小企业在市场竞争中都处于弱势地位,原因是他们市场嗅觉不够灵敏、执行能力难以提高。这些中小企业想要成为一流品牌企业,在市场竞争中与强者争锋,就需要速度,等到竞争对手想到的时候,我们早已捷足先登,抢占了战略据点。中小企业要加强速度文化建设,做到立即做、快速做和持续做,并且要正确地做。

第三种企业文化:创新文化

创新是企业发展的动力。一个企业发展的过程,从某种程度上说也是不断创新的过程。时过境迁,企业要是不创新,不紧贴时代脉搏,即使是最美好最有价值的事物也会淡出消费者的视线。因此,中小企业务必学会要创新,让创新成为一种企业文化。速度创新是指快的技巧。“快”也要创新,不会创新的“快”就也不能出奇制胜。

由此可见,中小企业要脱下企业文化的华丽外衣,构建起这三种不可或缺的企业文化,让文化走下神坛进入实际事物当中,让文化更加简单有效。在营销制胜的历史上和品牌林立的市场上,企业文化的力量不容小视。

在面试细节中判断企业文化 面试是求职朋友走向职场的第一步,也是企业招聘人才的第一步。在这短短的数十分钟内,如何判断企业的文化理念,也许能从以下一些细节中略之一二。

前台

前台是一个企业的“脸面”,其中包括:前台接待人员、前台布置。前台是给求职朋友们入公司的第一印象。

前台接待人员的衣着、言行、办公台面是体现一个企业的人才的基本标准之一。如果台前接待对求职朋友比较热情、大方且接待礼仪都比较到位,如需要等待也会礼貌地请坐并赠茶,则说明该企业在职场礼仪是比较讲究的。也说明了该公司对员工的职业素养有一定的要求与标准。 有部分公司,求职朋友到前台时,前台爱理不理,你着头做自己的事并半天才丢出一句话:应聘什么职务?谁通知你过来的?通知时间是几点?证件带了吗?怎没有带原件?先在旁边坐坐等一下。全过程,前台接待一直在做自己的事(或者与他人在交谈或聊天)没有抬头看一眼求职者,特别是对前来应聘职务较低的求职者。这样的企业则说明,该公司不重礼节,管理无序到杂乱无章,工作作风懒散,如果你是一个热血求职者或是没有强有力的心理承受能力,就不用去参加面试浪费时间了。

前台布置能直接反应了公司的风格。前台简洁明了且合理布置,给人一种相对的温馨感,则说明该公司比较重示员工的对企业的归属感受。前台接待处,有为客人准备舒适的沙发、公司内刊或其他报刊杂志,则说明该公司在工作中比较重视员工的个人感受,即比较尊重员工。公司的LOGO鲜明、突出,灯光搭配合理,则说明公司比较注重事情的优先顺利,有良好的流程管理意识,也是权责相对明确的。

面试官

面试官一般是人力资源部的招聘专员、经理或者是用人部门的负责人,他们可以说是公司的精英之一,也是入职后能影响你工作的关键人员,因此,面试官的言行对你是至关重要的。如果面试官语气咄咄逼人,不能求职者一些回复的余地,则说明这个人很自我,也很刚愎自用,是一个很难应付的人,共事也会很难。如果面试官能善于循环引导,总结与沟通,则说明该管理都是一个善于培训下属人管理者,与之共事能学到东西,值得去争取。

面试地点在一般情况是在接待室、会议室等地方进行。如果面试地点是在面试官的办公室,则说明面试官比较自我,比较强权的人,不会轻易放权(如果公司会议室另有他用,并且有说明的除外),作为其下属则可能无法进行有效地沟通。

提升中国人敬业精神需要培养教练文化

调查显示,只有6%的中国工作者在工作中达到了“敬业”程度;相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”程度。提升敬业程度不仅关系到个人的幸福,公司的发展,甚至会影响中国是否能够在未来50年顺利成为全球新的经济领袖。

中国将在未来半个世纪成为全球的经济领袖,这已经不是什么秘密。中国经济将继续以惊人

的速度增长,至2040年中国GDP预计将达到70万亿美元——而目前全球GDP约为60万亿美元,其中15万亿来自美国。当然,万事无绝对,在中国树立全球经济主导地位的过程中,一系列因素可能成为其绊脚石,其中包括但不限于:银行业泡沫、环境问题、工资上涨和政治不稳定性等等。

然而,随着越来越多的工作者从最低工资岗位向高科技行业和办公室工作转变,有一个因素正给中国带来越来越大的压力:工作场所员工敬业度明显不足。一份著名的盖洛普研究曾将员工划分成三种类型:敬业、从业与怠业。研究认为,敬业员工——即“工作充满激情,感觉自己与公司存在深刻关系”的员工——更有可能实现高效率工作,更积极主动,对公司更有益,也更可能留在公司长期发展。相反,从业与怠业的员工通常会成为公司的负担,他们不仅给其他员工带来麻烦,而且会以一种漠不关心、甚至完全敌对的态度来对待业务。

中国的敬业度问题源自中国人对于权威与权力所赋予的文化重要性,根源是中国延续数千年的儒家文化价值体系——结果是大多数公司都表现出“命令与控制式”的领导风格。对于激发与培养员工,促进公司的发展,只要无法直接转变成经济效益或个人利益,中国的管理者们通常都兴趣缺缺。

最近的一份盖洛普调查明确证明,中国的敬业度问题不容低估。虽然中国的劳动力在这方面表现出逐步改善的趋势(2012年,6%的中国工作者在工作中达到“敬业”,而在2009年则仅有2%),但中国要想达到令人满意的敬业度水平,仍有很长的路要走。相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”。随着越来越多的中国员工发现公司的管理者水平低下,而中国快速扩张的经济又日益依赖白领工人的生产效率,敬业度问题将使中国的稳定面临更大的挑战。

造成敬业度低的原因是什么?我们如何解决这些问题?盖洛普公司(Gallup)主席兼CEO吉姆•克里夫顿的回答非常简洁:不论是在中国还是世界其他任何地方,“造成敬业度低的主要原因均是源于员工瞧不起自己的顶头上司。”在全新的全球化工作场所,员工要求自主权和自由思考的权利,自上而下的管理策略已经不再有效。“命令与控制式”管理方法根本不可能带来积极变化。

中国以及其他同样存在糟糕管理的地区怎样才能解决这个问题?答案就是教练制。凡是已经认识到导师与搭档的价值的资深员工们,一直将高管辅导作为一种重要工具,因为导师和搭档可以从不同的角度为他们提供宝贵的见解。

职业教练固然极具价值,但他们的影响力通常仅限于一部分人——尽管他们作为个人有可能会影响许多人的生活。我认为,教练制的价值在于,任何人都可以成为导师——任何人只要掌握了正确的工具,都能够成为同事或下属的搭档、顾问或导师。而拥有高明的导师将给所有机构都带来巨大的好处:

教练制是团队成员之间的一种双向沟通过程,旨在培养技能、积极性、态度、判断或执行力,以及为组织目标付出的意愿。

想象一下,你所在公司的所有管理者是否能够:

• 与员工建立积极的支持性关系?

• 帮助其他人接受、适应和获得组织变革的主人翁精神?

• 激励其他人积极寻找机会,主动寻找方法,为自己和其他人带来影响?

优秀的教练制是优质管理不可分割的一部分,它可以直接提高员工敬业度。管理者通常会忽视一个事实,即实现经济效益的最好方法,实际上是刺激其他人实现各自的目标。教

练制能在辅导者与“被辅导者”之间形成开放畅通的沟通渠道,建立互助友爱的关系,继而形成一种双赢的合作关系。如果在一个办公环境中,员工将上司视为实现共同成长与成功的合作伙伴,而另外一个环境中,员工与上司相互厌恶,甚至妨碍彼此的工作,两种环境下工作效率的差异自然不言而喻。

或许有人会说,中国未来的成功或失败都取决于中国人的幸福程度与精神状态。一个国家的劳动力是其命脉,如果血液腐败了,身体自然会崩溃。低敬业度和管理不善每年给美国经济造成约3,000亿美元的损失。如果中国经济按照经济学家们预测的速度增长,十年内,中国的GDP水平将达到目前美国GDP的四倍;中国的劳动力数量也将是美国的四倍,但(如果一切照旧的话)敬业度却仅有美国的五分之一。它意味着,仅仅因为中国人在工作中找不到幸福,就会造成数万亿美元的损失。

敬业度会直接影响到工作效率、品质、客户互动与满意度、员工保留率、安全感、盈利能力、长期稳定性和发展潜力。由于无法从根本上而且也不可能改变中国的文化传统,因此将管理者转变成导师,将工作关系转变成双赢的合作关系,才是目前最有希望解决中国敬业度不高问题的方案。教练制能够改造一切工作场所的文化。如果中国公司开始注重培养管理者,激励、培养其他人,争取进行长期的、可持续的转变,中国成为全球领导者的潜力将得到彻底的释放。到时候,欧美历史将在中国重演,中国人也会真正富裕起来。 企业留人:薪资还是文化? 员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

案例:

2003年以来,日化产品生产企业A公司面对激烈的竞争,公司业绩一路下滑。2004年第四季度,公司财务巨亏,营业收入较上年同期下降35%.为扭转发展颓势,公司领导决定从节约人工成本入手,将本就低于行业水平的员工收入再降20%,引起员工强烈不满。公司本来就管理不善,缺乏激励,即使业绩突出的员工也很难晋升到更高职位;部门及员工权责不分,有事互相推诿。员工积极性遭受严重打击,不断有员工特别是公司核心骨干陆续离职,2005年底,公司员工离职率更是高达50%.

案例解析:

四大漏洞失人才

为何A公司人才流失率如此之高?经深刻剖析,我们不难发现,造成A公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发,避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。

企业留人:薪资还是文化?

由于存在信息不对称,组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约,形成内在激励才能达到。如A公司对进入企业的员工,会有意无意地违背隐含的承诺,从表面上看一切依旧,但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上,即准备离职。他们认为,这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。深入分析,这种心理契约的缺失主要反映在以下四个方面:

薪资福利待遇不满意

作为人力资源管理者,大家都知道,薪资具有刚性,尽管企业经营不佳,但A公司采用降薪方式来达到节约人工成本和提升公司业绩的目标,也一定会导致员工的强烈不满。此外,A公司薪资与福利方面的问题还表现为:薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低,不具有留住、吸引核心人才的竞争力,导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时,待遇的内部公平性问题更是突出,做多做少都一样,业绩突出的员工却得不到应有的激励,员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了,基本上没有涉及,即使有规定也得不到落实。

职业规划难实现

对企业长期雇用的员工来说,好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的薪酬一样重要。在A公司,被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗,也少有机会从低到高逐级上升,迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说,如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

工作职责设计不合理

A公司工作权责不分,有的工作无人做,有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计,导致只对计件制员工按工作量发放加班工资,而对那些技术和管理岗位的员工,特别是工作表现突出,占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面,因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,如某些技术、管理人员24小时开机待命,随叫随到,人为地增加了工作强度。即使在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择“要命不要钱”!

企业文化出问题

开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因,但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化,大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。A公司部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍,有事互相推诿的现象随处可见,使员工感觉工作交流少,相互合作少,自己处于未能有效共享工作信息的状态中,感觉很孤立。

另一方面,企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度,当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。A公司领导对员工批评的多,表扬的少,工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评,却不给予正确的引导,引起员工的反感情绪,将工作当作一种负担,滋生离职心理。

专家支招:

两大策略留人才

要想留住人才,A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性,这样才能从根本上解决问题。同时,面对企业已经出现的人才流失问题,我们也应该采取积极主动的方法予以应对。建议A公司采用以下策略来留住人才:

策略一:关注员工个体的管理

第一,提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利,建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计,员工个人对职业素养和能力的不断重视,使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇,组织是否关注员工的薪金和福利,有没有稳定员工收入的行动和计划,组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡,即在企业内部,要让员工自己与其他员工所做的贡献相比,获得合理的薪酬;在企业外部,要让员工与同行业员工相比,获得有竞争力的薪酬,从而更有效地激励员工。

第二,通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益,也要提高员工的个人待遇,改善员工的工作和生活条件,从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴,在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。

第三,通过优化工作设计,提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性,员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度,方法为:激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感,从而降低离职率。

工作设计可以采取以下三种措施:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换,可给员工更多的发展机会,让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能,增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率。工作丰富化,通过在工作内容和责任层次上的基本改变,使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任,增强员工对工作的参与度,是工作的一种纵向扩张。工作扩大化,旨在向员工提供更多的工作,即让员工完成更多的工作量,是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时,提高其工作量,同时相应地提高待遇,员工会获得更大的成就感。

第四,通过工作满意度调查了解员工真正的内在的需求。人才的需求在一定程度上表现出共同的趋向,但就个体来说,其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求,是留住人才的基础。管理中一些错误的认识常常导致管理行为上的直接错位,找不到问题的根本所在,也就谈不上有效地、有针对性地满足人才的需求了。因此,管理者可采取简易工作描述指标问卷(见表1)来真正了解员工的工作满意度和需求,客观、主动地观察员工的表现,认真细致地倾听员工的心声,避免主观臆断,这样才能有的放矢地留住人才。

第五,通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。抱怨的产生既有客观因素,如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥;也有主观原因,如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足。员工抱怨时,常会有一些反常的言行举止。作为管理者,须留意属下的言行,观察下属的工作态度和思想状态,及早处理员工的抱怨,将人才流失诱因消灭在萌芽状态中。

策略二:实现员工个体与组织的良好匹配

第一,建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型,它能否被员工认同和接受,是影响员工离职的关键。因此,让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织,才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的,员工才会有认同感。

第二,协调部门之间、员工之间的关系。

防止企业内部拉帮结派,积极倡导诚信的企业文化,在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

第三,主动应对人才流失产生的后果。

虽然卓越的人力资源管理可以增强人们对组织的信心,但当人们对组织

老板永远是对的!? 老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

不知哪位仁兄问了句:“董事长,请问经济危机对我们企业发展有什么影响”?

老板回答:“经济危机关我屁事”!

很明显,老板不想回答这个鬼问题!

一个刚毕业的大学生自以为学贯古今,谈天论地,自以为知晓天下,谈资很多,确不知道怎么做好眼前的工作,好高骛远是年轻人成长之大忌!

后来,老板讲了句很不客气的话:“从今天起,不要以为你们读了几本破书就有什么了不起!书上的不一定能能用,不一定好用,工作实践、社会实践这本书才有用。你们现在最重要的是做好自己的事情,大的事情不用你们操心”!

记得前老板专门写了篇文章专门分析了为什么老板总是对的,原因有三:

1.信息不对称;

2.资源不对称;

3.目标任务不对称。

老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

现在想想非常受益,牛逼的公司一般情况都是强势管理,令行禁止。

看看蒙牛的企业文化《管理篇》其中有一条:

公司永远是对的!老板永远是对的!

要改变、提升员工的观念——令行禁止,对公司的政策、运作无条件接受、配合,否则再好的事情,执行力度也会打折扣。

道理很简单,因为这个世界上许多人都认为自己很聪明,但真正聪明的人很少,智慧的人就更少了!

马云曾在阿里巴巴内部网站发表了一封信,名为《我想和还没有成三年阿里人的同事们谈谈看法》的邮件主要针对的是入职阿里巴巴不满3年的员工。马云写到:“刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里巴巴发展大计,谁提,请谁离开!”

年轻的员工往往犯一个毛病,没上班几天就开始指责和批判一切。中国一直不缺批判思想,今天的社会能说会道的人很多,能忽悠大家的很多,但真正完善建设的人太少,建设性的破坏要比破坏性的建设更有意义。公司其实缺的是把战略做出来的人,把想法变现的人。把批判变建设性完善行动的人!

年轻员工应该常常反思三个问题:

1.我有什么,我凭什么;

2.我要什么。

3.我必须放弃什么。

修正自己,调整自己,用自己的努力和智慧去完善一切的不尽人意!

想想自己,我其实也傻逼过一次,刚进公司,老板把大学生骂的一大糊涂,我举手想辩解一下,刚站起来老板噼里啪啦一句:“你凭什么”?!

我无语:“老板,这是我的错!对不起”!

现在想想,确实也对,老板永远是对的,为什么要辩解呢?

辩解只能证明你的无知和愚蠢!

最近服务客户,客户老板也讲了这个问题:“老板永远是对的”!

老板、领导的的心思你不要猜,不要咸味吃萝卜淡操心。

员工要知道自己该知道的,领导会主动告诉你的,不该知道的不要问。

有意见会上提,会后少废话,对于决策后的东西员工一定要严格执行,执行就是! 不明白的东西可以问,先听后问!

老板是就是老板,不要决策会后议论应该这个应该那个,你不是老板,你和老板差N个等级呢!

多观察,多思考,少发言!

时刻要认清自己的位置,不要忘了谁是老板,谁是老大!

最后,分享马云同志提出的新员工和年轻人发展五步骤:

1.看;

2.信;

3.思考;

4.行动;

5.分享。

范文二:阿里巴巴的企业文化和价值观

阿里巴巴的企业文化和价值观 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。

阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。新员工加入阿里巴巴集团的时候,需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观,而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。无论公司成长到哪个阶段,这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。

阿里巴巴集团使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴的愿景:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业:“活102年”

阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。

阿里巴巴的价值观

阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

阿里巴巴集团有六个核心价值观,是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为:

1.客户第一——客户是衣食父母

1)尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象

2)微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题

3)与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿

4)站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意

5)具有超前服务意识,防患于未然

2.拥抱变化——迎接变化,勇于创新

1)适应公司的日常变化,不抱怨

2)面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合

3)对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事

4)在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

5

3.团队合作——共享共担,平凡人做非凡事

1)积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作

2)决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持

3)积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难

4)善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则

5)有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围

4.诚信——诚实正直,言行坦荡

1)诚实正直,表里如一

2)通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳

3)不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”

4)勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正

5)对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

5.激情——乐观向上,永不放弃

1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化

2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

3)以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩

4)始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队

5)不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着,精益求精

1)今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情

2)遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误

3)持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向

4)能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事

5)遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果

中小企业未来不可或缺的三种企业文化

企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。

企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。因此,中小企业的企业文化发展一定要注意发展以下三种企业文化:

第一种企业文化:顾客文化

顾客文化是以“满足顾客需求”为特征的企业文化。顾客是企业发展的源头与活水,是市场的基本组成单元。离开顾客,企业不可能发展得起来。因此,中小企业特别需要加强顾客文化的建设,将企业文化建设和顾客文化建设有机的结合起来。

从某种程度上说,企业发展的过程就是不断满足顾客需求的过程。企业只有不断满足顾客与时俱进的需求,顾客手上的钱才会源源不断地流入企业的“钱袋”。但是在现实生活中,很多企业并没有做好“满足顾客需求”这一点,这是企业以自我为中心的人的劣根性在作怪!

在践行顾客至上的企业文化方面,天天电子、中天科技等企业就做得很有特色,使得这些能在细分市场上独领风骚。可见顾客文化的重要性。

第二种企业文化:速度文化

俗话说,眼快不如手快。这就要求企业在执行上的速度要快。速度文化是以“强化市场嗅觉、提高执行能力”为特征的企业文化。速度文化讲究的是反应快、出手快。在市场竞争中,中小企业要及时和广泛捕捉有关信息,对收集到的信息作快速处理,争取在第一时间内推出应对举措,抢占先机。

大多数中小企业在市场竞争中都处于弱势地位,原因是他们市场嗅觉不够灵敏、执行能力难以提高。这些中小企业想要成为一流品牌企业,在市场竞争中与强者争锋,就需要速度,等到竞争对手想到的时候,我们早已捷足先登,抢占了战略据点。中小企业要加强速度文化建设,做到立即做、快速做和持续做,并且要正确地做。

第三种企业文化:创新文化

创新是企业发展的动力。一个企业发展的过程,从某种程度上说也是不断创新的过程。时过境迁,企业要是不创新,不紧贴时代脉搏,即使是最美好最有价值的事物也会淡出消费者的视线。因此,中小企业务必学会要创新,让创新成为一种企业文化。速度创新是指快的技巧。“快”也要创新,不会创新的“快”就也不能出奇制胜。

由此可见,中小企业要脱下企业文化的华丽外衣,构建起这三种不可或缺的企业文化,让文化走下神坛进入实际事物当中,让文化更加简单有效。在营销制胜的历史上和品牌林立的市场上,企业文化的力量不容小视。

在面试细节中判断企业文化 面试是求职朋友走向职场的第一步,也是企业招聘人才的第一步。在这短短的数十分钟内,如何判断企业的文化理念,也许能从以下一些细节中略之一二。

前台

前台是一个企业的“脸面”,其中包括:前台接待人员、前台布置。前台是给求职朋友们入公司的第一印象。

前台接待人员的衣着、言行、办公台面是体现一个企业的人才的基本标准之一。如果台前接待对求职朋友比较热情、大方且接待礼仪都比较到位,如需要等待也会礼貌地请坐并赠茶,则说明该企业在职场礼仪是比较讲究的。也说明了该公司对员工的职业素养有一定的要求与标准。 有部分公司,求职朋友到前台时,前台爱理不理,你着头做自己的事并半天才丢出一句话:应聘什么职务?谁通知你过来的?通知时间是几点?证件带了吗?怎没有带原件?先在旁边坐坐等一下。全过程,前台接待一直在做自己的事(或者与他人在交谈或聊天)没有抬头看一眼求职者,特别是对前来应聘职务较低的求职者。这样的企业则说明,该公司不重礼节,管理无序到杂乱无章,工作作风懒散,如果你是一个热血求职者或是没有强有力的心理承受能力,就不用去参加面试浪费时间了。

前台布置能直接反应了公司的风格。前台简洁明了且合理布置,给人一种相对的温馨感,则说明该公司比较重示员工的对企业的归属感受。前台接待处,有为客人准备舒适的沙发、公司内刊或其他报刊杂志,则说明该公司在工作中比较重视员工的个人感受,即比较尊重员工。公司的LOGO鲜明、突出,灯光搭配合理,则说明公司比较注重事情的优先顺利,有良好的流程管理意识,也是权责相对明确的。

面试官

面试官一般是人力资源部的招聘专员、经理或者是用人部门的负责人,他们可以说是公司的精英之一,也是入职后能影响你工作的关键人员,因此,面试官的言行对你是至关重要的。如果面试官语气咄咄逼人,不能求职者一些回复的余地,则说明这个人很自我,也很刚愎自用,是一个很难应付的人,共事也会很难。如果面试官能善于循环引导,总结与沟通,则说明该管理都是一个善于培训下属人管理者,与之共事能学到东西,值得去争取。

面试地点在一般情况是在接待室、会议室等地方进行。如果面试地点是在面试官的办公室,则说明面试官比较自我,比较强权的人,不会轻易放权(如果公司会议室另有他用,并且有说明的除外),作为其下属则可能无法进行有效地沟通。

提升中国人敬业精神需要培养教练文化

调查显示,只有6%的中国工作者在工作中达到了“敬业”程度;相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”程度。提升敬业程度不仅关系到个人的幸福,公司的发展,甚至会影响中国是否能够在未来50年顺利成为全球新的经济领袖。

中国将在未来半个世纪成为全球的经济领袖,这已经不是什么秘密。中国经济将继续以惊人

的速度增长,至2040年中国GDP预计将达到70万亿美元——而目前全球GDP约为60万亿美元,其中15万亿来自美国。当然,万事无绝对,在中国树立全球经济主导地位的过程中,一系列因素可能成为其绊脚石,其中包括但不限于:银行业泡沫、环境问题、工资上涨和政治不稳定性等等。

然而,随着越来越多的工作者从最低工资岗位向高科技行业和办公室工作转变,有一个因素正给中国带来越来越大的压力:工作场所员工敬业度明显不足。一份著名的盖洛普研究曾将员工划分成三种类型:敬业、从业与怠业。研究认为,敬业员工——即“工作充满激情,感觉自己与公司存在深刻关系”的员工——更有可能实现高效率工作,更积极主动,对公司更有益,也更可能留在公司长期发展。相反,从业与怠业的员工通常会成为公司的负担,他们不仅给其他员工带来麻烦,而且会以一种漠不关心、甚至完全敌对的态度来对待业务。

中国的敬业度问题源自中国人对于权威与权力所赋予的文化重要性,根源是中国延续数千年的儒家文化价值体系——结果是大多数公司都表现出“命令与控制式”的领导风格。对于激发与培养员工,促进公司的发展,只要无法直接转变成经济效益或个人利益,中国的管理者们通常都兴趣缺缺。

最近的一份盖洛普调查明确证明,中国的敬业度问题不容低估。虽然中国的劳动力在这方面表现出逐步改善的趋势(2012年,6%的中国工作者在工作中达到“敬业”,而在2009年则仅有2%),但中国要想达到令人满意的敬业度水平,仍有很长的路要走。相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”。随着越来越多的中国员工发现公司的管理者水平低下,而中国快速扩张的经济又日益依赖白领工人的生产效率,敬业度问题将使中国的稳定面临更大的挑战。

造成敬业度低的原因是什么?我们如何解决这些问题?盖洛普公司(Gallup)主席兼CEO吉姆•克里夫顿的回答非常简洁:不论是在中国还是世界其他任何地方,“造成敬业度低的主要原因均是源于员工瞧不起自己的顶头上司。”在全新的全球化工作场所,员工要求自主权和自由思考的权利,自上而下的管理策略已经不再有效。“命令与控制式”管理方法根本不可能带来积极变化。

中国以及其他同样存在糟糕管理的地区怎样才能解决这个问题?答案就是教练制。凡是已经认识到导师与搭档的价值的资深员工们,一直将高管辅导作为一种重要工具,因为导师和搭档可以从不同的角度为他们提供宝贵的见解。

职业教练固然极具价值,但他们的影响力通常仅限于一部分人——尽管他们作为个人有可能会影响许多人的生活。我认为,教练制的价值在于,任何人都可以成为导师——任何人只要掌握了正确的工具,都能够成为同事或下属的搭档、顾问或导师。而拥有高明的导师将给所有机构都带来巨大的好处:

教练制是团队成员之间的一种双向沟通过程,旨在培养技能、积极性、态度、判断或执行力,以及为组织目标付出的意愿。

想象一下,你所在公司的所有管理者是否能够:

• 与员工建立积极的支持性关系?

• 帮助其他人接受、适应和获得组织变革的主人翁精神?

• 激励其他人积极寻找机会,主动寻找方法,为自己和其他人带来影响?

优秀的教练制是优质管理不可分割的一部分,它可以直接提高员工敬业度。管理者通常会忽视一个事实,即实现经济效益的最好方法,实际上是刺激其他人实现各自的目标。教

练制能在辅导者与“被辅导者”之间形成开放畅通的沟通渠道,建立互助友爱的关系,继而形成一种双赢的合作关系。如果在一个办公环境中,员工将上司视为实现共同成长与成功的合作伙伴,而另外一个环境中,员工与上司相互厌恶,甚至妨碍彼此的工作,两种环境下工作效率的差异自然不言而喻。

或许有人会说,中国未来的成功或失败都取决于中国人的幸福程度与精神状态。一个国家的劳动力是其命脉,如果血液腐败了,身体自然会崩溃。低敬业度和管理不善每年给美国经济造成约3,000亿美元的损失。如果中国经济按照经济学家们预测的速度增长,十年内,中国的GDP水平将达到目前美国GDP的四倍;中国的劳动力数量也将是美国的四倍,但(如果一切照旧的话)敬业度却仅有美国的五分之一。它意味着,仅仅因为中国人在工作中找不到幸福,就会造成数万亿美元的损失。

敬业度会直接影响到工作效率、品质、客户互动与满意度、员工保留率、安全感、盈利能力、长期稳定性和发展潜力。由于无法从根本上而且也不可能改变中国的文化传统,因此将管理者转变成导师,将工作关系转变成双赢的合作关系,才是目前最有希望解决中国敬业度不高问题的方案。教练制能够改造一切工作场所的文化。如果中国公司开始注重培养管理者,激励、培养其他人,争取进行长期的、可持续的转变,中国成为全球领导者的潜力将得到彻底的释放。到时候,欧美历史将在中国重演,中国人也会真正富裕起来。 企业留人:薪资还是文化? 员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

案例:

2003年以来,日化产品生产企业A公司面对激烈的竞争,公司业绩一路下滑。2004年第四季度,公司财务巨亏,营业收入较上年同期下降35%.为扭转发展颓势,公司领导决定从节约人工成本入手,将本就低于行业水平的员工收入再降20%,引起员工强烈不满。公司本来就管理不善,缺乏激励,即使业绩突出的员工也很难晋升到更高职位;部门及员工权责不分,有事互相推诿。员工积极性遭受严重打击,不断有员工特别是公司核心骨干陆续离职,2005年底,公司员工离职率更是高达50%.

案例解析:

四大漏洞失人才

为何A公司人才流失率如此之高?经深刻剖析,我们不难发现,造成A公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发,避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。

企业留人:薪资还是文化?

由于存在信息不对称,组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约,形成内在激励才能达到。如A公司对进入企业的员工,会有意无意地违背隐含的承诺,从表面上看一切依旧,但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上,即准备离职。他们认为,这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。深入分析,这种心理契约的缺失主要反映在以下四个方面:

薪资福利待遇不满意

作为人力资源管理者,大家都知道,薪资具有刚性,尽管企业经营不佳,但A公司采用降薪方式来达到节约人工成本和提升公司业绩的目标,也一定会导致员工的强烈不满。此外,A公司薪资与福利方面的问题还表现为:薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低,不具有留住、吸引核心人才的竞争力,导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时,待遇的内部公平性问题更是突出,做多做少都一样,业绩突出的员工却得不到应有的激励,员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了,基本上没有涉及,即使有规定也得不到落实。

职业规划难实现

对企业长期雇用的员工来说,好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的薪酬一样重要。在A公司,被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗,也少有机会从低到高逐级上升,迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说,如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

工作职责设计不合理

A公司工作权责不分,有的工作无人做,有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计,导致只对计件制员工按工作量发放加班工资,而对那些技术和管理岗位的员工,特别是工作表现突出,占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面,因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,如某些技术、管理人员24小时开机待命,随叫随到,人为地增加了工作强度。即使在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择“要命不要钱”!

企业文化出问题

开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因,但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化,大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。A公司部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍,有事互相推诿的现象随处可见,使员工感觉工作交流少,相互合作少,自己处于未能有效共享工作信息的状态中,感觉很孤立。

另一方面,企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度,当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。A公司领导对员工批评的多,表扬的少,工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评,却不给予正确的引导,引起员工的反感情绪,将工作当作一种负担,滋生离职心理。

专家支招:

两大策略留人才

要想留住人才,A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性,这样才能从根本上解决问题。同时,面对企业已经出现的人才流失问题,我们也应该采取积极主动的方法予以应对。建议A公司采用以下策略来留住人才:

策略一:关注员工个体的管理

第一,提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利,建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计,员工个人对职业素养和能力的不断重视,使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇,组织是否关注员工的薪金和福利,有没有稳定员工收入的行动和计划,组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡,即在企业内部,要让员工自己与其他员工所做的贡献相比,获得合理的薪酬;在企业外部,要让员工与同行业员工相比,获得有竞争力的薪酬,从而更有效地激励员工。

第二,通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益,也要提高员工的个人待遇,改善员工的工作和生活条件,从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴,在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。

第三,通过优化工作设计,提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性,员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度,方法为:激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感,从而降低离职率。

工作设计可以采取以下三种措施:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换,可给员工更多的发展机会,让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能,增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率。工作丰富化,通过在工作内容和责任层次上的基本改变,使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任,增强员工对工作的参与度,是工作的一种纵向扩张。工作扩大化,旨在向员工提供更多的工作,即让员工完成更多的工作量,是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时,提高其工作量,同时相应地提高待遇,员工会获得更大的成就感。

第四,通过工作满意度调查了解员工真正的内在的需求。人才的需求在一定程度上表现出共同的趋向,但就个体来说,其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求,是留住人才的基础。管理中一些错误的认识常常导致管理行为上的直接错位,找不到问题的根本所在,也就谈不上有效地、有针对性地满足人才的需求了。因此,管理者可采取简易工作描述指标问卷(见表1)来真正了解员工的工作满意度和需求,客观、主动地观察员工的表现,认真细致地倾听员工的心声,避免主观臆断,这样才能有的放矢地留住人才。

第五,通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。抱怨的产生既有客观因素,如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥;也有主观原因,如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足。员工抱怨时,常会有一些反常的言行举止。作为管理者,须留意属下的言行,观察下属的工作态度和思想状态,及早处理员工的抱怨,将人才流失诱因消灭在萌芽状态中。

策略二:实现员工个体与组织的良好匹配

第一,建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型,它能否被员工认同和接受,是影响员工离职的关键。因此,让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织,才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的,员工才会有认同感。

第二,协调部门之间、员工之间的关系。

防止企业内部拉帮结派,积极倡导诚信的企业文化,在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

第三,主动应对人才流失产生的后果。

虽然卓越的人力资源管理可以增强人们对组织的信心,但当人们对组织

老板永远是对的!? 老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

不知哪位仁兄问了句:“董事长,请问经济危机对我们企业发展有什么影响”?

老板回答:“经济危机关我屁事”!

很明显,老板不想回答这个鬼问题!

一个刚毕业的大学生自以为学贯古今,谈天论地,自以为知晓天下,谈资很多,确不知道怎么做好眼前的工作,好高骛远是年轻人成长之大忌!

后来,老板讲了句很不客气的话:“从今天起,不要以为你们读了几本破书就有什么了不起!书上的不一定能能用,不一定好用,工作实践、社会实践这本书才有用。你们现在最重要的是做好自己的事情,大的事情不用你们操心”!

记得前老板专门写了篇文章专门分析了为什么老板总是对的,原因有三:

1.信息不对称;

2.资源不对称;

3.目标任务不对称。

老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

现在想想非常受益,牛逼的公司一般情况都是强势管理,令行禁止。

看看蒙牛的企业文化《管理篇》其中有一条:

公司永远是对的!老板永远是对的!

要改变、提升员工的观念——令行禁止,对公司的政策、运作无条件接受、配合,否则再好的事情,执行力度也会打折扣。

道理很简单,因为这个世界上许多人都认为自己很聪明,但真正聪明的人很少,智慧的人就更少了!

马云曾在阿里巴巴内部网站发表了一封信,名为《我想和还没有成三年阿里人的同事们谈谈看法》的邮件主要针对的是入职阿里巴巴不满3年的员工。马云写到:“刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里巴巴发展大计,谁提,请谁离开!”

年轻的员工往往犯一个毛病,没上班几天就开始指责和批判一切。中国一直不缺批判思想,今天的社会能说会道的人很多,能忽悠大家的很多,但真正完善建设的人太少,建设性的破坏要比破坏性的建设更有意义。公司其实缺的是把战略做出来的人,把想法变现的人。把批判变建设性完善行动的人!

年轻员工应该常常反思三个问题:

1.我有什么,我凭什么;

2.我要什么。

3.我必须放弃什么。

修正自己,调整自己,用自己的努力和智慧去完善一切的不尽人意!

想想自己,我其实也傻逼过一次,刚进公司,老板把大学生骂的一大糊涂,我举手想辩解一下,刚站起来老板噼里啪啦一句:“你凭什么”?!

我无语:“老板,这是我的错!对不起”!

现在想想,确实也对,老板永远是对的,为什么要辩解呢?

辩解只能证明你的无知和愚蠢!

最近服务客户,客户老板也讲了这个问题:“老板永远是对的”!

老板、领导的的心思你不要猜,不要咸味吃萝卜淡操心。

员工要知道自己该知道的,领导会主动告诉你的,不该知道的不要问。

有意见会上提,会后少废话,对于决策后的东西员工一定要严格执行,执行就是! 不明白的东西可以问,先听后问!

老板是就是老板,不要决策会后议论应该这个应该那个,你不是老板,你和老板差N个等级呢!

多观察,多思考,少发言!

时刻要认清自己的位置,不要忘了谁是老板,谁是老大!

最后,分享马云同志提出的新员工和年轻人发展五步骤:

1.看;

2.信;

3.思考;

4.行动;

5.分享。

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范文三:透析阿里巴巴价值观事企业培训件

    记者观察:见到马云,瘦小的身材、张扬的个性、待人谦逊、热情、但说话却很实在,恍惚间觉得如此瘦弱的身体背负这么多的责任是种负累。    马云是个“狂人”,通过这次对马云的采访,我深有体会。    与金庸武侠小说中的不少武功高强的侠客如出一辙,甚至颇有黄药师的味道,然而马云又有内涵,他自称是“满大街一抓一大把的普通人!不过运气不错,智商一般,但是个福将”。这种外在的狂妄加上内在的涵养,配合其在中国电子商务界举足轻重的影响力,让其成了互联网界独一无二的侠客。    当外界对于2011年初这场阿里巴巴的“大事件”,对马玉诸多指责之时,马云依然我行我素。    他是一个很成功的商人,但又不成功,与大多数企业家对自己企业的遮丑相比,马云绝对是个另类。    “我就这么个人,要么不去,去了以后不讲我比死都难受,至于你们认为我对不对,这是你们的看法,这是‘镜子’的看法。”马云对自己的错误、阿里巴巴的错误从来都是直言不讳。    “做企业不能当侠客,我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO,我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你,那以后,有多少兄弟叫我‘大哥’?我不是‘大哥’。”——马云接受记者采访时表示。    4月22日,由道农研究院和《绿公司》杂志主办,在青岛举办的2011中国绿色公司年会上,阿里巴巴“大地震”之后,阿里巴巴董事局主席兼CEO马云与阿里巴巴前任CEO卫哲首次同台面对媒体。    “我愿意对这件事负责,处理结果不是最好的,但是是最正确的。”马云接受记者采访表示。身穿绿色套头毛衣,目光炯炯,时而做出颇具气概手势的小个子男人,谈及此事有些“张扬”、“手舞足蹈”,但眼神却写满坚定。    2月21日下午,阿里巴巴一场“大地震”经过微博的链式传播,迅速袭击了整个媒体界。阿里巴巴交易平台上爆出2326名“中国供应商”涉嫌欺诈,并有上百名阿里巴巴的销售人员牵涉其中。也在当日,B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖为此事引咎辞职。坊间对阿里巴巴此次“自曝家丑”的猜测五花八门,阿里巴巴的官方解释是为捍卫公司“客户第一”的价值观。    马云坚守的“价值观”    2011年1月中下旬某一天,马云偶然看到某封邮件里有蹊跷。几个阿里老同事在邮件里讨论吃什么,一个女员工在邮件里随口说了句:“他妈的,我还在看一个案子,可能个别员工涉及到欺诈问题。”马云说他当时好奇:什么案子会让一个女孩子说“他妈的”?    马云找她聊了聊觉得有问题,之后他立即找到卫哲。事实上,卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题,也一直在用常规方式调查、处理、防范,并有了一定成效,作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%.但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高,当天晚上,几个关键人物即被马云从外地叫回杭州开会。一聊,马云觉得这个事搞大了。会上决定,立即成立一个小组来调查。    报告结论出来后,上市公司COO李旭晖先站出来:我辞职。卫哲紧接着:我负全责,我辞职。2月21日下午4点,香港股市休市,阿里巴巴开董事会,4点半会议结束,同意CEO卫哲、COO李旭晖辞职,淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲,兼任B2B CEO职务,并将刚升任人事资深副总裁的邓康明降级另用,支付宝CEO彭蕾兼任阿里巴巴集团CPO职务。5点,阿里巴巴集团召开组织部大会,卫哲讲话、表态。    而这一切在外界看来是马云的“阴谋”,因为马云对此事过于高调。    “大家认为一定是经济利益的冲突,我们只求自己相信,这个牌坊(注:阿里巴巴诚信的价值观)很重要,既然扛了就得扛下去。现在的问题是,很多人都难扛了,人家还天天晚上翻墙进来,麻烦大了。从调查一启动开始,我都希望这不是真的!”    马云形容卫哲“这四年里,他的痛苦超过了我们”。痛苦一则来自上市公司业绩的压力,一则是卫哲努力把自己改造成阿里人。    “我很喜欢卫哲,当发现这个事情时,我就开始难过,这件事情一旦确定是真的,真有这么多员工涉及到这个事情的话,解决的方案只有一条,一定有人为此付出代价,而承担最大的代价一定是CEO.否则阿里巴巴价值观就是只针对员工,就是贴在墙上的(废纸)。”马云对此态度坚决。    马云的底线    “这就好比,跟人打架的时候,卸了一条手臂,痛,但不会痛过你把一条好好的手臂砍了,那是更痛。”马云对“斩”卫哲如此形容。    马云认为卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮,谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工,对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候,那是大问题。”    2007年B2B公司上市以后,马云有意识地抽身于各个子公司的内部管理,减少直接干预。用他的版本来说,如果不是他偶然在邮件群里看到那位女员工发那么句牢骚,他都不知B2B正在进行反欺诈调查。    “这几年我花在‘人’身上的时间最多,业务我基本就不太管了。我就干这么几件事,第一,当好这个公司的使命感、价值观的守门员。第二,发现、培养优秀的领导者;第三,把职业经理人赶出去,要让领导者有职业经理人的能力,但是不能有职业经理人的习气。”    回顾自己当时的取舍,马云称,企业家的资源是稀缺的,企业家的兄弟恩情资源更稀缺,但公司出了这样的事,就一定要有人为此付出代价,为此付出代价的一定是CEO.企业家可以培养。也有人说,马云也应在此事件中承担责任,马云称,“我承担的就是卫哲的离开,这是我在阿里巴巴11年来最大的痛,因为是兄弟,失去的是亲情。”    用马云的话来说就是:“这事(诚信)谁也别碰我,其它事都可以讨论”。这是马云的底线,也是阿里巴巴的价值观。    马云给的“伤疤”    生于1970年的卫哲,20岁刚出头就成为“中国证券之父”管金生的秘书。此后十余年间,从金融业到咨询业,再到跨国企业中国总裁,他一路顺风顺水。2006年11月,卫哲正式加盟阿里巴巴。整整一年后,其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上市。    自马云“斩”卫哲之后,2人从未公开同台解释过此事,4月22日,一直在台上侃侃而谈的马云,当听主持人说卫哲就坐在台下时,马云兴奋的有些坐不住了,从椅子上站了起来,而卫哲的上台也让两人彼此间的交流有些微妙。    对于“价值观”事件,卫哲并未言语太多。他总结,阿里巴巴教会自己两件事,第一,中国互联网不需要一个更会赚钱的公司;第二,不要总是想着捕捉机会,而是要找到问题。    卫哲在接受记者采访时也吐露:“我目前正在做投资,已成立一个基金,专门关注投资市场中的‘烂尾楼’,即那些被人遗忘的还没有上市的公司,希望把自己十几年做CEO的经验用来帮助这些企业。”    对于卫哲的新职业,马云表示,离开阿里的卫哲不需要自己帮助,但自己却给了他一个“大礼”,就是这道伤疤。这道伤疤会比他身上任何一个勋章都值钱。    “对于我来说,我现在最大的负担就是我是阿里巴巴的CEO.”马云最后表示。绩效(Performance) 什么是绩效   “绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。   绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。   综上所述:绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点   它具有多因性、多维性和动态性。   1、多因性   多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响,包括外部的环境、机遇,个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构,以及企业的激励因素。   2、多维性   多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。   3、动态性   动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

范文四:阿里巴巴:价值观是企业“金字塔”

阿里巴巴:价值观是企业“金字塔”

文/黄琦

经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴,是什么令其保持稳健发展?

“外界看我们,是阿里巴巴网站,是淘宝,但只有我们自己知道,我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云曾在阿里巴巴2007年的年会上,对外界一直好奇的是什么支撑阿里巴巴不断发展壮大的问题作了阐述。他表示,企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。

培养“侠客文化”

“对阿里巴巴来讲,有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”马云说。据了解,为了最大限度的挖掘这一“最大财富”的价值,阿里巴巴的“锄头”运用得零碎且执着。据介绍,在以“侠客文化”为特点的氛围中,阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围,这又以人均年龄26岁的淘宝网最为独特。在淘宝,所有员工都自冠有“郭靖”“乔峰”“一刀”等金庸系小说人物的名号,谓之“花名”,如外企的“英文名”互称一样。

不光称谓,这种“侠气”几乎蔓延到了公司的日常运营中。平时开会、会客的地方成了“光明顶”“桃花岛”,淘宝周年庆活动被冠名为“武林大会”。每逢盛会,所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派,争夺“天下第一帮”称号。在帮派里,更是完全打乱了原来的层级关系,让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下,一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主,统领原来的上司。

还有“裸奔”。当一个项目按期或超额完成,为了

36MEC2014.7

向员工表示庆祝,该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈,甚至被大家拉着,“裸体”发放喜糖,敲锣打鼓游行。

如此等等,马云给这个不断加速的企业注入了充沛的活力,而此中弥漫的企业文化包容性和多样性,也更是这个年轻企业的力量源泉。

重视统一团队价值观

在尊重多样和包容的同时,在公司扩张过程的文化整合上,马云更加重视集团统一价值观的建设,甚至将其写入了企业“法规”中。

据了解,阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形,“诚信”“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质;而“团队合作”“拥抱变化”则位于第二层基石,最终达到“客户第一”。这一表述为“六字真言”,也是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”。

因此,公司不仅在录用员工的时候遵照这个标准,而且在每个季度对员工进行考核的时候,价值观绩效也占到50%,与个人业绩重要性同等。据介绍,从2007年开始,这一标准由总监以下级别,进一步扩展到包括总监、副总裁级别的所有员工中。

正是基于对这一“六字真言”的普遍认同,每一个阿里人和产品都成了天然的“布道者”,向企业客户到用户渗透和传递,用户在增进体验的同时,也在不同程度地融入这一价值体系。

在统一价值观这一“虚幻”因素之外,另一方面,阿里巴巴还通过实实在在的激励措施来保障员工的归属感。据了解,为了激励老员工,在阿里巴巴工作满五年的“老阿里”被称作“五年陈”,并赠予一枚白金戒指。在支付宝工作刚满一年的员工还会在公司大堂两侧墙壁上留下“星光大道”式的手印,成为公司一道独特的风景线。

|责任编辑:昀熙mdn802@126.com

阿里巴巴:价值观是企业“金字塔”

作者:作者单位:刊名:英文刊名:年,卷(期):

黄琦

现代企业文化

Morden Enterprise Culture2014(19)

引用本文格式:黄琦 阿里巴巴:价值观是企业“金字塔”[期刊论文]-现代企业文化 2014(19)

范文五:阿里巴巴的价值观管理

阿里巴巴的价值观管理

2010-11-29 8:42:36 作者:zxwh 来源:本站原创 浏览次数:

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对于阿里巴巴这个企业,相信大家都有一定的了解。作为一个迅速发展的互联网企业。从1999年成立至今,经历了初步成长期、快速发展期、业务整合期。他的发展轨迹与我们九州通有不少相似之处。那么,经过10多年的发展,阿里巴巴已成长成为全球最大的B2B网络交易平台,中国最大的网络公司、整体市值超过400亿美元,拥有员工13000多人。那么,是什么支持阿里巴巴获得如此迅速的发展了?马云的一句话揭示了答案,让我们产生了浓厚的兴趣。外界看我们,是阿里巴巴网站,是淘宝,只有我们自己知道,我们的核心竞争力是我们的价值观。

下面,就由我来带领大家来一探究竟,了解阿里巴巴的价值观管理。

要了解阿里巴巴的价值观管理,首先要了解它的价值观是什么其次,我们要探寻它的价值观是如何运作,产生作用的接下来,我们要挖掘阿里巴巴的价值观管理带给我们了什么启示最终,结合启示,我们来一同探讨九州通的文化管理方向

首先让我们了解阿里巴巴的价值观是什么

阿里巴巴的价值观名字很特别,叫六脉神剑,它是阿里巴巴的神功。分别是:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。大家一看觉得可能很简单,其中有几条我们九州通也有啊,比如诚信,我们也很重视。但你结合下阿里巴巴的情况进行琢磨,就可以发现有意思的东西了。三剑是做人的:诚信、激情和敬业;是基础;二剑是做事:团队合作、拥抱变化;它是中间力量;而剩下的一剑,则刺中要害,点名方向,说的是

了解了阿里巴巴的六脉神剑,现在我们在来看看他是如何运用的?这也是本次分享的关键。

阿里巴巴的价值观管理结合企业的三个方面进行了运用。分别是引导战略方向、聚拢优秀人才、促进业务发展。

首先来看价值观运用方式之一:引导战略方向。

用两句话可以概述:都是马云说的,第一句:我们公司的所有战略、策略都源于价值观!从这里可以看出价值观对阿里巴巴的重要性。

第二句:跟着使命走。让经营管理的各个模块都向着价值观引导的方向发展。这里我讲两个例子:第一个是盈利模式,坚决不给回扣。他们将这些钱、这些精力投入到开发更好的产品,帮助客户拉更多买家上。以客户第一,帮助客户发展,让天下没有难做的生意。第二个是企业并购,阿里巴巴在收购雅虎过程中,一开始是想将雅虎的文化完全打破的,结果通过调研发现,雅虎目前的效率文化能够帮助其提高服务水平,帮助客户发展。因此就放弃了重塑,仅进行了整合。

接下来看价值观运用方式之二:聚拢优秀人才

陈总说过,企业管理,重在用人。阿里巴巴的价值观管理也是围绕着人来进行的。主要通过招聘、培训、考核三个模块。在招聘环节,运用价值观来选择合适的人价值观决定了一个人看待事物的标准,如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大的差别,就很难融入到企业的整体氛围中去。怎么判断这个人合适了?在笔试环节,通过问卷调研,确认应聘者做一些选择时候的行为。在面试的时候,将价值观分解到行为上来进行体现,通过结构化面试,有针对性的询问一些问题。来判断应聘者的价值观趋向。阿里巴巴就是通过这样的方式,在招聘中重点选择那些符合公司标准的人。

价值观有了,需要将它注入员工,形成统一思想。重点体现在阿里巴巴培训体系的课程设计上。第一、

第三是抓过程辅导,阿里巴巴引入了价值观评估工具,在过程中影响。用人的前提是要界定标准。马云将阿里巴巴的员工分为三类。猎犬,野狗,小白兔。猎犬,就是做事做人符合阿里巴巴企业文化,业绩又好。这是优质股,是核心。野狗了。天下无贼里有句话很有意思,有组织,无纪律。说的就是这类人,有业绩,但不符合公司的价值观。这是阿里巴巴不能容忍的,就算业绩在好,也会被淘汰。这里有个例子,在一次业务知识考试中,阿里巴巴发现包括一个广东的区域经理在内的几个业务员的试卷答案一模一样,存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说,这是触碰了高压线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。最后就是小白兔,小白兔就是这种符合公司价值观,但业绩不太好的人。只要符合价值观,能力是可以培养的。这样的人在阿里巴巴是可以允许的。

界定了标准,还需要引导了?胡萝卜加大棒的价值观评估发挥了关键作用。阿里巴巴的绩效考核体系中,价值观与业绩各占50%,它的比重是很大的。这个考核季度统计,年底兑现,如果你的价值观考核达不到一定的分数,员工的年底评优、人员晋升产生很大影响。我们来看一个例子,创新,是由六脉神剑中的拥抱变化引申而来的。通过5项分解,代表不同层次。1分:适应工作环境的变化,并付诸行动,最基础的5分:创造变化,并带来公司业绩突破性地提高,这个是最高的你做到哪一个标准就获得相应的分数看上去很软的价值观,阿里巴巴依托具体的分拆性评价,化为可考量因素,制约着每个人。阿里巴巴就要求所有的管理者对员工进行打分的时候必须拿出依据,也就是案例,以事实说话。

阿里巴巴的独特价值观管理,吸引了大量人才,淘宝网员工流失率仅3%正是他强大功能的体现。

再来看价值观运用方式之三,促进业务发展。有两个方面体现:业务拓展与产品优化由于阿里巴巴不但自己讲诚信,也希望诚信能够来为所有的客户创造价值。因此根据诚信原则,开发出了诚信通产品,深得客户认可。在产品优化方面,以前阿里巴巴生产产品的观念是,五年以后收钱,他们当时错误的认为今天搞得复杂一点,以后再简单一些就可以收钱了,结果造成了生意越做越难。后来产品设计简单化后,客户越用越舒服,使用客户也越来越多。 阿里巴巴的价值观运用一定给大家留下了深刻的影响。那么带给我们了什么启示了? 启示一:价值观不是虚无飘渺,而是可以管理的。通过阿里巴巴的案例说明,价值观并

不是无法控制的。只要抓住它的提炼原则、塑造过程,运用方式,就可以进行管理。

启示二、价值观管理可以通过招聘、培训、人事评估等方式运用;通过阿里巴巴的案例证明,价值观管理的运用不仅多样,而且具有可操作性,在招聘环节提供参考、在培训环节帮助强化、在人才塑造,评优选优方面制定标准。

启示三:价值观管理能够对人才的留用、业务的发展提供支持,促进企业可持续发展。对人才留用方面,价值观管理可以帮助企业从源头入手,从过程控制,从而留住核心人才。对业务发展方面,价值观管理可以帮助企业抓住核心优势,拓展业务领域,推动业务发展。通过多个方面的努力,促进企业实施可持续发展战略。

范文六:阿里巴巴价值观

幸福指数最高的企业

“活102年”

阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。

阿里巴巴的价值观

我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

阿里巴巴集团有六个核心价值观,是我们企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为:

客户第一: 关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长

团队合作: 共享共担,以小我完成大我

拥抱变化: 突破自我,迎接变化

诚信: 诚实正直,信守承诺

激情: 永不言弃,乐观向上

敬业: 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

范文七:阿里巴巴价值观分析

对于企业价值观的分析

——以阿里巴巴为例

当阿里巴巴收购雅虎时,马云曾明确指出:“有一样东西是不能讨价还价的,就是企业文化、使命感和价值观。”阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真,认真执行。

公司的文化和价值观用来弥补制度的不足,而文化和价值观本身是需要制度来保障的。阿里巴巴最独特的是把文化和价值观纳入考核,季度考核有50%的业绩是和文化与价值观紧密相连的。

阿里巴巴的价值观名字很特别,叫六脉神剑。分别是:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。其中三剑是做

人的:诚信、激情和敬业,是基础;二剑是做

事:团队合作、拥抱变化,它是中间力量;而

剩下的一剑,则刺中要害,点名方向,说的是

“客户第一”,这个是六脉神剑最深功力所

在。

在企业发展的过程中,价值观对阿里巴

巴的作用主要体现在以下三个方面。

在引导战略方向上,第一阿里巴巴坚持公司的所有战略、策略都源于价值观。从这里可以看出价值观对阿里巴巴的重要性。第二坚持跟着使命走,让经营管理的各个模块都向着价值观引导的方向发展。比如盈利模式上,坚决不给回扣。他们将这些钱、这些精力投入到开发更好的产品,帮助客户拉更多买家上。以客户第一,帮助客户发展,让天下没有难做的生意。

在聚拢优秀人才上,阿里巴巴的价值观管理通过招聘、培训、考核三个模块围绕着人来进行的。其一,在招聘环节,运用价值观来选择合适的人。其二,阿里巴巴通过大量的培训来统一强化价值观,注入统一思想。其三,员工考核中,阿里巴巴把员工分为三类:猎犬,野狗,小白兔。猎犬,就是做事做人符合阿里巴巴企业文化,业绩又好。这是优质股,是核心;野狗说的是有组织、无纪律的人,对于他们业绩再好也会被淘汰;小白兔就是这种符合公司价值观,但业绩不

太好的人,只要符合价值观,能力是可以培养的。阿里巴巴的绩效考核体系中,

价值观与业绩各占50%,它的比重是很大的。

在促进业务发展上,体现在业务拓展与产品优化两个方面。由于阿里巴巴不但自己讲诚信,也希望诚信能够来为所有的客户创造价值。因此根据诚信原则,开发出了诚信通产品,深得客户认可。在产品优化方面,以前阿里巴巴生产产品的观念是,五年以后收钱,他们当时错误的认为今天搞得复杂一点,以后再简单一些就可以收钱了,结果造成了生意越做越难。后来产品设计简单化后,客户越用越舒服,使用客户也越来越多。

正如我们上面所说,阿里巴巴的价值观可以形象地用“六脉神剑”概括,那么它又是如何用实实在在的制度和工具来落实的呢?

第一,客户第一——客户关系管理。

1、帮客户赚钱。阿里巴巴客户文化的实质就是帮客户赚钱,帮客户成长,然后才是赚取合理利润。

2、帮客户成长。措施一是成立“阿里巴巴学院”;措施二是推出了针对中小企业主的“魅力培训学校”;措施三是加大服务资源。

3、为客户思考。马云提出来的阿里巴巴设计原则是,简单。

第二,团队合作——团队管理。

1、唯才是举。马云对于创业团体——18罗汉的管理可谓是有着独到之术。马云坚持用人的原则是唯才是举。

2、及时恰当的处理双方的矛盾。马云提倡在同事之间团队之间,提倡开诚布公,提倡有话直说,提倡面对面解决问题,坚决杜绝“办公室政治”。

3、不组“精英”团队:马云打造团队的过程充分显示了他的用人之道——合适的就是最好的。

4、大规模的校园招聘。大学生容易接受新事物,更容易接受阿里巴巴的公司理念,所以阿里巴巴开始进行大规模的校园招聘。

5、强调执行力。在阿里巴巴团队的管理过程中,马云极度强调执行力的重要性。

6、开展“整风运动”。阿里巴巴的“整风运动”就是统一思想,灌输价值观,将没有共同使命感的员工,统统开除去阿里巴巴。

第三,拥抱变化——创新管理。

1、让目标灵动。在组织绩效方面,除了常规的关键业绩指标,各种“行动”或“计划”是阿里巴巴挑战绩效新高的法宝。

2、引进想法。阿里巴巴这样的全球化公司到一定规模以后,绝大部分创新是在企业以外的,所以要购买创新,新的主意,新的资源配置。

3、制定阿里巴巴基本法。为了完成102年公司存在的壮志,阿里巴巴建立了一个体系——阿里巴巴基本法,这部《基本法》将会决定阿里巴巴未来百年走势,将是对阿里巴巴企业文化和战略框架的一次完整总结。

4、建立政委体系,做“人”的工作。阿里巴巴的人力资源工作分为两块,一块叫做政委体系,一块叫做职能体系。政委们主要做“人”的工作,直接介入考核过程,起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。

第四,诚信——因材施教。

尽管价值观考核占绩效考核的50%,但在实际执行过程中,阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工,除非是越过了道德底线。按照“六脉神剑”的标准,阿里巴巴把员工分为三种类型——猎犬型员工,小白兔型员工和野狗型员工——因材施教,针对不同类型的员工作不同的管理。

第五,激情——工作方式独树一帜。

1、制定高目标。在阿里巴巴,对业绩目标的追求体现了马云狂人风格。其中最经典的当数是2002年的时候马云提出赚一块钱,2003年的时候是一天100万元现金收入,2004年是1天100万元现金利润,2005年是一天100万元税收。结果他们真的做到了。

2、永不言弃的精神。

3、快乐工作,认真生活。

第六,敬业——个人绩效考核打分制。

在个人绩效考核方面,阿里巴巴采用5分制的打分方式,每个季度、每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候,会详细标明不同的业绩目标对应的分值。在阿里巴巴,基本上没有人能拿到五分,就算拿到4分也是很难很难的,不仅意味着12分的努力,还要发挥创造性。在这样严格的打分体制下,员工不得不以敬业的态度对待每一个任务,每一个细节。

马云曾说过:“我们的梦想是通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。”这句话可以理解为阿里巴巴的企业愿景,而所谓的新的生意自然指得是电子商务这一块的内容,阿里巴巴的使命则是“让天下没有难做的生意。”

我们说,企业愿景和企业使命是围绕着价值观展开的,那么,就阿里巴巴来说,它们之间又有怎样的联系呢?还得从六脉神剑看。

一、客户第一。就拿最近的3Q大战来说,腾讯的做法失尽民心,就是因为它不把顾客利益放在首位,强迫顾客。而阿里巴巴如果想实现自己的企业使命:“让天下没有难做的生意。”就不得不时刻将顾客的利益放在首位,拿下最难应付的顾客,才使这句话有了一个实现的基石。

二、团队合作。这主要要求团队成员能有主人翁意识,积极参与,分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。这一条可谓是对企业自身的一种进修,只有让企业不断地成长,不断的发展,才能更好的实现自己的企业愿景和使命。

三、拥抱变化。迎接变化,勇于创新,阿里巴巴的企业愿景“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”本身就是一种对传统经营方式的变革,这种变革方式需要顾客在相当长的一段时间内从适应到过渡,因此阿里巴巴本身就必须对这种变化更快的适应,才能更好的介绍给顾客。因而对于阿里巴巴而言变化是非常重要的,也正是对其愿景的支持。

四、诚信。诚实正直,言出必践和其企业使命是有必然联系的,诚信的企业才能细水长流,不诚信只会让生意越来越难做,又谈何实现其“让天下没有难做的生意”这样的企业使命呢?由此可见,诚信是完成企业使命的保证。

五、激情。事物的发展是一个螺旋式上升的过程,是前进性和曲折性的统一。而变革必然面临的新旧力量此消彼长、争斗交锋的过程。如果不能对未来充满信心,具备不放弃的精神,必然会被一时的挫折所打倒,中途放弃,就无法实现其企业愿景,因此这点也是其企业愿景支柱。

六、敬业。专业执着,精益求精。这是对专业技能的要求和工作质量的保证。归根到底是确保企业生命力的源泉,它间接地影响和保证了企业的愿景及使命。 通过对阿里巴巴六条价值观的一一分析,我们不难发现其价值观与企业愿景和使命之间的关系——可谓环环相扣,相辅相成。

范文八:阿里巴巴价值观

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。 阿里巴巴的使命、愿景、价值观

Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。 Vision 愿景通过小企业的IT化,解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。

Values 价值观

1、客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象。

微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题。 与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿。

站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意。

具有超前服务意识,防患于未然。

2、团队合作

——共享共担,平凡人做非凡事

积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围。

3、拥抱变化

——迎接变化,勇于创新

适应公司的日常变化,不抱怨。

面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合。

对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路。

创造变化,并带来绩效突破性地提高。

4、诚信

——诚实正直,言行坦荡

诚实正直,表里如一

通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳。

不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”。

勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

5、激情

——乐观向上,永不放弃

喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队。 不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。

6、敬业

——专业执着,精益求精

今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情;

遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误。

持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向。

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事。

遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果。

范文九:阿里巴巴企业客户价值分析

阿里巴巴企业客户价值分析

队名:xxxxxx

班级:xxxxxx

队长:xxxxxxxxx

队员:xxxxxxxxxxx

阿里巴巴企业客户价值分析

一.阿里巴巴企业简介 阿里巴巴创建于1998年年底,总部设在香港,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴是目前全球最大的网上贸易市场,已成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站,被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问,美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场。 自从1999年创建以来,阿里巴巴集团茁壮地成长,现已拥有七家子公司。分别为阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、子公司阿里妈妈、阿里学院。

※阿里巴巴网站

阿里巴巴是中国领先的b2b电子商务公司。我们为来自中国和全球的买家、卖家,搭建高效、可信赖的贸易平台。我们的国际贸易网站(www.alibaba.com )主要针对全球进出口贸易,中国网站(www.alibaba.com.cn)针对国内贸易买家和卖家。截至2007年6月30日,中文英文网站共有来自200多个国家和地区的超过2400万用户。

成立于1999年的阿里巴巴B2B公司,是阿里巴巴集团的旗舰业务公司,也是全球领先的电子商务品牌。我们的运营总部位于我国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有我们的销售人员和分公司。2007年6月30日为止,公司共有超过4500名全职员工。

※淘宝网

淘宝(www.taobao.com)是为我国个人消费者提供网络购物的商务平台,使用的公司名称为“淘宝”和“Taobao”(淘宝的英文名称)。截止到2007年6月30日,淘宝的注册用户达到近3990万。淘宝为个人消费者提供包括个人和零售商等形式在内的各种卖家。买的人可以在淘宝网络市场上以定价、竞价或协商价格的形式出售全新或二手商品。消费者可以在淘宝市场上搜索,购买和与卖家实现交易。阿里巴巴集团于2003年在杭州创办淘宝。

※支付宝

支付宝 (www.alipay.com)是中国最领先的在线支付服务提供商,用户数和交易额都在国内占主导地位。它使个人和企业能够安全、轻松、快速地在线收付款项。支付宝用户主要是从事电子商务交易的买家和卖家。截至2007年6月30日,支付宝注册用户达到近4350万人。支付宝是中国市场上被诸多网络零售商、网络消费产品、服务提供商,淘宝和其它的网络支付提供商广为采用的在线支付方式。支付宝与中国的多家银行建立了合作伙伴关系,银行为网上支付提供担保服务,最大程度上降低了支付宝用户电子商务的交易风险。阿里巴巴集团于2004年在杭州成立支付宝。

※阿里软件

阿里软件 (www.alisoft.com) 是研发,销售和为中国的中小企业者提供了在线商务管理软件服务的公司。阿里软件为其客户提供各种管理软件产品,包括企业管理工具,如邮件,客户询价和信息管理工具及基本的财务管理工具,如货品计价和账簿服务。阿里软件是“阿里旺旺”版权的拥有者。“阿里旺旺”是专为淘宝用户及国内外使用贸易通进行即时沟通的电子商务使用者设计的即时通讯软件。阿里巴巴集团于2007年1月在杭州和上海创立阿里软件。

※中国雅虎

雅虎中国 (www.yahoo.com.cn)是中文的门户网站,提供邮箱、财经、体育、生活方式、娱乐和搜索服务,用户群主要为中国的个人互联网用户。中国雅虎的付费用户包括购买网站标语广告的广告主,购买文字链广告和竞价排名服务的用户。2005年10月,阿里巴巴在与雅虎美国的交易中,并购雅虎中国,同时雅虎美国成为阿里巴巴集团的股东。在这次交易中,雅虎美国授权阿里巴巴集团为中国“Yahoo!”名称的唯一使用者,并且可以使用雅虎美国拥有的技术,同时,允许阿里巴巴集团的其他子公司拥有这些权益。中国雅虎总部位于北京。

※子公司阿里妈妈

阿里妈妈 (www.alimama.com)是中国领先的网上广告交易平台,为广大中小网站和广告主提供在线的交易服务。阿里妈妈是阿里巴巴集团的全资子公司,她的诞生是为了服务于覆盖了中国互联网流量80%的中小网站。阿里妈妈为网站发布者和广告主搭建沟通和交易的平台,在为广告主吸引目标客户的同时,将网站的流量转化为实际收益。

※阿里学院

阿里学院是阿里巴巴公司于2004年9月10日在其五周年庆典之际,宣布创办成立企业学院,这是中国互联网第一个企业学院。 阿里巴巴首席人力官关明生表示,阿里学院将在中国从事电子商务活动的企业和个人中全力普及电子商务知识,在中国建立第一套完整的企业和个人的电子商务培训和管理体系。 关明生表示,据了解,目前全国能有效利用网络技术的电子商务人才非常奇缺,专家估计,未来5年我国国际电子商务人才缺口至少有100万。

二.阿里巴巴企业对中国邮政储蓄银行(以下简称邮储)贡献度

中国所有的B2B电子商务平台在内容,架构以及操作上是很相似的,而阿里巴巴却做到了第一,做成了老大。并提出了“让天下没有难做的生意”的口号。阿里巴巴是中国最大的B2B平台

阿里巴巴如何营利:

"2002年,阿里巴巴要赢利1元,2003年,要赢利1亿人民币,而2004年,每天利润100万。"2002年4月,正值互联网寒冬,瘦瘦的马云表示,"我之所以敢这样说,是因为阿里巴巴找到了自己的赢利模式。"

好的商业模式一定得简单,阿里巴巴现在的商业模式很简单,就是收取会员费。

据阿里巴巴内部透露出的数据显示,2004年,阿里巴巴净利润6亿人民币。

阿里巴巴上的会员分为两种,一种是中国供应商;一种是诚信通会员。

中国供应商"服务主要面对出口型的企业,依托网上贸易社区,向国际上通过电子商务进行采购的客商,推荐中国的出口供应商,从而帮助出口供应商获得国际订单。其服务包括独立的"

中国供应商"账号和密码,建立英文网址,让全球220个国家逾42万家专业买家在线浏览企业。目前,中国供应商的会员费是6万-8万元/年。

"诚信通"更多针对的是国内贸易,通过向注册会员出示第三方对其的评估,以及在阿里巴巴的交易诚信记录,帮助"诚信通"会员获得采购方的信任。诚信通的会员费是2300元/年。

中国供应商以及诚信通会员除了容易获得买家信赖外,还拥有企业信息的优先发布权,以让客户更快找到企业。"关键在于阿里巴巴必须保证企业的网上身份与真实身份相符,并建立完善的信用评价体系,让大家在一个相互信任的环境里赚钱。"马云说。

"保证诚信的方式有5方面,即第三方认证(企业资信调查机构提供信用认证,认证的内容包括工商部门的合法注册记录,业务授权等);网下的证书和荣誉;阿里巴巴活动记录;会员评价;资信参考人。"马云表示,"中国电子商务要解决的问题主要是诚信问题,这一整套体系就在于确保解决诚信问题。"

阿里巴巴提供的数据显示,除了付费的中国供应商和诚信通会员,阿里巴巴上面还活动着免费的中国商户480万家,海外商户1000万家;去年通过阿里巴巴出口的产品总值为100亿美元,以浙江永康地区为例(全球最大的滑板车供应地),当地企业有70%通过阿里巴巴出口;其中有不少企业出口超过千万美元。

"阿里巴巴的业务没有彩信、网络游戏等政策风险,而且出口是国家鼓励的行业,阿里巴巴上市能获得比新浪、盛大更高的市盈率。"软银中国一位前高管评价。

目前,新浪的市场盈率约为30倍,盛大与网易的市盈率均为35倍。

免费淘宝圈地

阿里巴巴在B2B领域赚得的利润使得它能够养得起一个目前只花钱的"孩子",即阿里巴巴旗下的客户间(C2C)交易网站淘宝。"

C2C网站的收费来源,主要包括交易服务费(包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费),特色服务费(包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费),增值服务费(信息发布费、辅助信息费),以及网络广告等。

支付宝是阿里巴巴旗下的支付宝公司针对网上交易而推出的安全付款服务,支付宝作为信用中介,在买家确认收到商品前,由支付宝替买卖双方暂时保管货款。

淘宝提供的数据显示,截至2005年2月24日,淘宝网有79%

的在线商品交易接受通过支付宝交易。

支付宝是国内领先的独立第三方支付平台,由阿里巴巴集团创办,支持邮储借记卡和活期结算存折支付。

未来阿里巴巴中国站将定位于网上采购批发大市场帮助工厂、品牌商、一级批发商引进大量的买家,包括十万级的淘宝网店掌柜、百万级的线下城市实体店主、千万级的现有批发市场买家,提供一系列交易工具,打造全球最大的批发大市场。阿里巴巴此次推出1688.com,旨在开发更新更大的市场,以方便好记的新域名,吸引更多新老客户。

阿里巴巴极高的市盈率和庞大的财力以及广泛的客户源可以为邮储带来极高的价值利润,使其更好的发展。

三,邮储针对阿里巴巴企业营销和服务战略

作为目前国内金融服务网点最多的金融机构,中国邮政储蓄银行网点覆盖城乡,网络和网点优势明显。信息系统高度集中,确保企业客户资金管理的安全性、统一性,提高资金的利用效率,邮储可为企业客户在全国范围内提供个性化、多渠道的资金归集服务。归集方式包括:电子汇兑、商易通划款、POS收单、绿卡预存代扣、商务汇款、银企直联、现金管理等多种方式。

阿里巴巴企业是邮储的高价值客户,应制定专门的营销和服务策略,配备专职人员,提供个性化的、产品组合式的一揽子金融服务。

支付宝是国内领先的独立第三方支付平台,由阿里巴巴集团创办,支持邮储借记卡和活期结算存折支付。因此要发展并完善网银,促进双方共同发展。

根据阿里巴巴资金管理的需求,中国邮政储蓄银行将有针对性地提供阿里巴巴金融服务解决方案。

根据该企业特色需求量身定制;该企业业务丰富,应设置多种管理渠道;信息管理及时准确;

管理效率全面提升。

范文十:阿里巴巴价值观考核说明

阿里巴巴价值观考核

一、阿里巴巴六大核心价值观——六脉神剑 (1)内容

客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业 (2)理解

客户第一:客户是衣食父母

团队合作:共享共担,平凡人做非凡事 拥抱变化:迎接变化,勇于创新 诚信:诚实正直,言行坦荡 激情:乐观向上,永不放弃 敬业:专业执着,精益求精

二、阿里巴巴价值观考核细则 (1)价值观考核内容及评价标准

(2)考核说明

① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据,说明具体的实例; ② 如果不能达到1分的标准,允许以0分表示;

③ 只有达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数,必须对价值观表达从低到高逐项判断; ④ 小数点后可以出现0.5分;

⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上,经理必须注明事由。

(3)考核周期及程序

① 每季度考评一次,其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;

② 员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价;

③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照,与员工进行绩效面谈,肯定好的工作表现,指出不足,指明改进方向。

(4)评分结果等级说明 ① 优秀 27—30分 ② 良好 23—26分 ③ 合格 19—22分 ④ 不合格 0—18分

(5)价值观评分结果的运用

① 价值观得分在合格及以上等级者,不影响综合评分数,但要指出价值观改进方向; ② 价值观得分为不合格者,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除;

③ 任意一项价值观得分在1分以下,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除。

三、关于公司借鉴阿里巴巴价值观考核的几点看法 (1)公司核心价值观的精炼

精炼公司价值观,以便形成深入浅出的认识和理解。 (2)正确制定价值规则

明确价值观考核的细则,制定员工行为规范准则,告诉员工什么是正确的做事方式和态度,什么是错误的做事方式和态度,以此强化认同感。 (3)价值观同化是一个持续的过程

价值观落地是员工对价值观认知、认同、承诺、行为化的过程,是一个长期性的过程,是价值观成为习惯的过程,价值观体系需要不断的重建和完善,形成全体员工的共同愿景。

设计核心价值观培训材料中,对每一条要讲清楚“是什么?为什么?怎么做?”