阿迪达斯品牌介绍

阿迪达斯品牌介绍

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【专家解析】阿迪达斯品牌介绍

【优秀范文】阿迪达斯品牌介绍

范文一:阿迪达斯的品牌成功

阿迪达斯的品牌成功

姓名 学院 班级 学号

【摘要】 adidas依然秉承Adi Dassler完美制鞋的理念,不断的与世界顶尖运动家与教练

交换心得与需求,经过一连串反复测试与考验,发展符合人体工学的各项产品,不但能帮助

各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质商品的需求。今年来,

adidas不仅在设计上、功能上有新的突破,代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另

一股风潮,席卷时下的年轻新世代形成流行新风格,带领全球运动商品迈向更多元化的远景。

关键词:品牌 营销 策略 成功

一、阿迪达斯的简介

阿迪达斯是德国运动用品制造商。阿迪达斯以其创办人阿道夫·阿迪·达斯勒命名。阿

迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条在其标志上亦可见3条间条是阿

迪达斯的特色。目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二。Adidas

的商标上一句广告语便是“没有不可能”。

二、阿迪达斯与奥运

阿迪达斯最初参与奥运营销颇具传奇色彩。1928年阿迪•达斯勒得知荷兰阿姆斯特丹奥

运会的消息之后就带上手工缝制的样品鞋来到了阿姆斯特丹进行推销。当时他的想法很简

单只要有足够多的运动员在奥运会上穿他的鞋子,凭借“阿迪达斯”鞋的品质就会使全

世界的人肯定他的产品。这位年轻的作坊主成功了,在他的努力游说下,阿迪达斯跑鞋终于

成为这届奥运会的比赛用鞋,并和奥运会运动员一起被人们津津乐道。8年以后阿迪达斯

抓住奥运会在本土柏林举行的机会进行了一次后来载入奥运营销史册的经典传播。柏林奥运

会举行前,阿迪找到极有希望夺冠的美国著名短跑运动员杰西•欧文斯全力建议他试穿阿

迪达斯钉鞋。这一试穿让欧文斯如获至宝。最后他穿着阿迪达斯的钉鞋连夺四枚奥运金

牌让全世界为之震惊。阿迪达斯也因此得以名扬五大洲。 阿迪达斯赞助奥运会的历史已

近80年并且对奥运营销有着悠久历史和独特情结。奥运营销一直都是阿迪达斯最为有利

的杀手锏“借助奥运营销”。阿迪达斯迅速成长为全球最成功的体育用品公司之一 。因此奥

运与阿迪达斯相互作用,相互影响。

三、阿迪达斯的成功因素

阿迪王它的成功有自身的原因,可以从两个方面来看:首先阿迪王在成立之初就对自己

的品牌进行了正确的定位,将自己的受众定位和渠道下沉到三四线的市场,这种市场对运动

品牌的认知还不太敏感,消费者更看重的一是价格,二是产品的质量。阿迪王本身的质量还

是有起码保证的,另外阿迪王比国内其他运动品牌价格便宜,因此阿迪王就很快占领了市场。 另外一方面,阿迪王的另类营销方式也造就了它的成功,这应该归功于年轻一代消费者

反传统的消费观念。阿迪王看准了机会,选择了一种非常冒险的网络营销策略。市场不是已

经审美疲劳了吗?那咱们就试试审丑营销,它直接告诉消费者,我就是山寨的,很直接。它

能让咱们的消费者,特别是消费这种品牌,这种价格层次的消费者有一种共鸣感。我认为阿

迪王成功的原因基本上就是这两个方面。

四、阿迪达斯与耐克之比较与借鉴

从阿迪达斯的历史来看,它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。 现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。

作为阿迪达斯的核心竞争力之一 耐克,市场营销不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。

耐克的竞争优势:在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。另一方面,在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

阿迪的领先优势:市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持在鞋类市场的核心竞争力的法宝 。

五、存在的自身因素

可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果:

1. 内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。

2.内部劣势:阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁:忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)机遇:轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。

六、阿迪达斯公司如何重新崛起?

阿迪达斯公司的失败是必然的,他不能充分认识周边环境的变化,骄傲自满,固步自封,因此即使没有耐克公司,也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。往事如风,

阿迪达斯辉煌不再。假如我现在(从本案例的角度上看,应该是在20世纪80年代初)继任阿迪达斯的总经理,要使阿迪达斯的市场重新扩大,恢复当年盛力,我认为应该从以下三方面着手推进: 第一,改变股份结构,重建阿迪达斯。众所周知,阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司,在创立初期乃至初期发展阶段,家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展,阿迪达斯的公司已经遍布全球,因此家族的概念应该逐渐被淡化,国际股份的形象应该树立,从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象,这对一个体育用品公司来说大有裨益。 第二,实施营销新策略,产品细化,市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的,即运动鞋类、运动服装类等,建议改为按运动项目分类,例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样,作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者,并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员,还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯,从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。 第三,全面开展广告攻势。

【参考文献】

海平 阿迪达斯的成功秘密 《中国信息导报》 2009年07期

房熤 阿迪达斯的快速反击战 《中国企业家》 2011年17期

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/33918359.html
阿迪达斯的品牌成功

姓名 学院 班级 学号

【摘要】 adidas依然秉承Adi Dassler完美制鞋的理念,不断的与世界顶尖运动家与教练

交换心得与需求,经过一连串反复测试与考验,发展符合人体工学的各项产品,不但能帮助

各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质商品的需求。今年来,

adidas不仅在设计上、功能上有新的突破,代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另

一股风潮,席卷时下的年轻新世代形成流行新风格,带领全球运动商品迈向更多元化的远景。

关键词:品牌 营销 策略 成功

一、阿迪达斯的简介

阿迪达斯是德国运动用品制造商。阿迪达斯以其创办人阿道夫·阿迪·达斯勒命名。阿

迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条在其标志上亦可见3条间条是阿

迪达斯的特色。目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二。Adidas

的商标上一句广告语便是“没有不可能”。

二、阿迪达斯与奥运

阿迪达斯最初参与奥运营销颇具传奇色彩。1928年阿迪•达斯勒得知荷兰阿姆斯特丹奥

运会的消息之后就带上手工缝制的样品鞋来到了阿姆斯特丹进行推销。当时他的想法很简

单只要有足够多的运动员在奥运会上穿他的鞋子,凭借“阿迪达斯”鞋的品质就会使全

世界的人肯定他的产品。这位年轻的作坊主成功了,在他的努力游说下,阿迪达斯跑鞋终于

成为这届奥运会的比赛用鞋,并和奥运会运动员一起被人们津津乐道。8年以后阿迪达斯

抓住奥运会在本土柏林举行的机会进行了一次后来载入奥运营销史册的经典传播。柏林奥运

会举行前,阿迪找到极有希望夺冠的美国著名短跑运动员杰西•欧文斯全力建议他试穿阿

迪达斯钉鞋。这一试穿让欧文斯如获至宝。最后他穿着阿迪达斯的钉鞋连夺四枚奥运金

牌让全世界为之震惊。阿迪达斯也因此得以名扬五大洲。 阿迪达斯赞助奥运会的历史已

近80年并且对奥运营销有着悠久历史和独特情结。奥运营销一直都是阿迪达斯最为有利

的杀手锏“借助奥运营销”。阿迪达斯迅速成长为全球最成功的体育用品公司之一 。因此奥

运与阿迪达斯相互作用,相互影响。

三、阿迪达斯的成功因素

阿迪王它的成功有自身的原因,可以从两个方面来看:首先阿迪王在成立之初就对自己

的品牌进行了正确的定位,将自己的受众定位和渠道下沉到三四线的市场,这种市场对运动

品牌的认知还不太敏感,消费者更看重的一是价格,二是产品的质量。阿迪王本身的质量还

是有起码保证的,另外阿迪王比国内其他运动品牌价格便宜,因此阿迪王就很快占领了市场。 另外一方面,阿迪王的另类营销方式也造就了它的成功,这应该归功于年轻一代消费者

反传统的消费观念。阿迪王看准了机会,选择了一种非常冒险的网络营销策略。市场不是已

经审美疲劳了吗?那咱们就试试审丑营销,它直接告诉消费者,我就是山寨的,很直接。它

能让咱们的消费者,特别是消费这种品牌,这种价格层次的消费者有一种共鸣感。我认为阿

迪王成功的原因基本上就是这两个方面。

四、阿迪达斯与耐克之比较与借鉴

从阿迪达斯的历史来看,它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。 现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。

作为阿迪达斯的核心竞争力之一 耐克,市场营销不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。

耐克的竞争优势:在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。另一方面,在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

阿迪的领先优势:市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持在鞋类市场的核心竞争力的法宝 。

五、存在的自身因素

可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果:

1. 内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。

2.内部劣势:阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁:忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)机遇:轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。

六、阿迪达斯公司如何重新崛起?

阿迪达斯公司的失败是必然的,他不能充分认识周边环境的变化,骄傲自满,固步自封,因此即使没有耐克公司,也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。往事如风,

阿迪达斯辉煌不再。假如我现在(从本案例的角度上看,应该是在20世纪80年代初)继任阿迪达斯的总经理,要使阿迪达斯的市场重新扩大,恢复当年盛力,我认为应该从以下三方面着手推进: 第一,改变股份结构,重建阿迪达斯。众所周知,阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司,在创立初期乃至初期发展阶段,家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展,阿迪达斯的公司已经遍布全球,因此家族的概念应该逐渐被淡化,国际股份的形象应该树立,从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象,这对一个体育用品公司来说大有裨益。 第二,实施营销新策略,产品细化,市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的,即运动鞋类、运动服装类等,建议改为按运动项目分类,例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样,作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者,并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员,还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯,从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。 第三,全面开展广告攻势。

【参考文献】

海平 阿迪达斯的成功秘密 《中国信息导报》 2009年07期

房熤 阿迪达斯的快速反击战 《中国企业家》 2011年17期

范文二:阿迪达斯的品牌策略

阿迪达斯的品牌策略

阿迪达斯品牌技术上不断创新,成功地借助奥运会和著名运动员广告效应以及金字塔型的品牌推广模式

众所周知,阿迪达斯是当今世界著名的体育品牌之一,与耐克、锐步等品牌占据了全球体育用品消费的主要市场份额。阿迪达斯从1920年创立以来(“ADIDAS”商标注册于1948年),既有过成功的辉煌,也有过失败的教训。这些商战中的起落,与其品牌的定位和发展策略有着密切的关系。审视阿迪达斯的发展历史和品牌经营过程中的得与失,对于我国方兴未艾的体育用品产业的发展,无疑具有重要的借鉴价值。

从初创到世界体育用品一流品牌——扩张性的品牌策略频频奏效

阿迪达斯公司初创时,虽然还只是一个作坊式的小企业,但其眼光已瞄准了世界大市场。所以,在公司发展早期,阿迪达斯就将产品技术创新作为开拓市场、提高品牌知名度的动力。“功能第一”,“给运动员最好的”是公司品牌发展的原则。阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者,也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家,阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的,他先后共获得700项的专利。同时,阿迪·达斯勒也是世界运动鞋制作领域的开先河者。1920年,阿迪就发明了世界上第一双训练用运动鞋,在他领导下的阿迪达斯诞生了世界上第一

双冰鞋和胶铸足球钉鞋。阿迪达斯研制的旋入型钉鞋是个非常革命性的创新,人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。

阿迪达斯品牌扬名世界始于1936年在其本土德国柏林举行的奥运会上。此届奥运会前夕,阿迪找到极为希望夺冠的美国短跑运动员杰西·欧文斯,并向他保证钉鞋对其比赛肯定大有帮助,但当时被欧文斯拒绝了。于是阿迪又建议他可以在赛前训练中试穿。结果,使用效果使欧文斯如获至宝,并在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋,结果他连夺四枚金牌震惊了世界。虽然欧文斯本身的实力是毋庸置疑的,但他毕竟在众多跑鞋中选择了阿迪达斯跑鞋参赛。欧文斯的成绩令观众席上的阿道夫·希特勒大为光火,由于全世界对纳粹德国的一致痛恨,拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传。在确立世界知名体育用品品牌之后,阿迪达斯的品牌发展仍与技术革新保持着紧密的联系。1956年墨尔本奥运会上,阿迪达斯推出了一个附属品牌——“墨尔本”,这个品牌用来命名阿迪达斯新研制的改进型多钉扣型运动鞋。在那届奥运会上,穿阿迪达斯运动鞋的选手共获得72枚金牌,从而使阿迪达斯品牌知名度得到了更大的提高。 阿迪达斯长子霍斯特·达斯勒具有营销的禀赋,他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下,阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司,第一家与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的公司,使人们在

许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。同时,阿迪达斯积极赞助全球性的体育盛会。由于奥运会在人们心中的崇高地位,使之不仅为最优秀运动员提供大舞台,也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好机会。因此,奥运会被阿迪达斯确定为最理想的赞助对象。阿迪达斯与可口可乐、Visa卡等其他赞助商不同,阿迪达斯运动鞋作为一种商品能实质性地融入比赛。同时,阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作,使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系,而其他与体育无关或间歇赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。

在公司发展过程中,阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推广模式,在三个层次产生影响。首先,该品牌吸引了许多想出成绩的运动员,这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要,更在于阿迪达斯的不断革新,为选手们发挥高水平给予了技术上实质的支持。其次,阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现,激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员的需要。在这个层次上,真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。第三,上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者群中,而这却是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式,加之阿迪达斯已具有的强大市场基础,其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。 阿迪达斯品牌通过技术上不断创新,成功地借助奥运会和著名运动员广告效应以及金字塔型的品牌推广模式等品牌发展策略,到上世

纪60年代和70年代,阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势,成为世界体育用品一流品牌。

鼎盛之后经营受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑战

1978年阿迪·达斯勒去世后,阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯勒·达斯勒的离世使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的管理者。1989年之后的3年,阿迪达斯公司先后卖给了法国商人伯纳德·塔皮尔和法国的一家银行财团,先后两任新老板的接手并未给阿迪达斯公司经营发展注入新的活力。而就在这个时期体育用品消费市场发生的变化,需要阿迪达斯做出品牌策略上的相应转变,而遗憾的是阿迪达斯却没有。

进入上世纪80年代后,阿迪达斯的金字塔品牌推广模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场,金字塔底那部分消费者参加跑步健身的人数激增,耐克抓住时机,大获成功。尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐,穿阿迪达斯运动鞋参加纽约马拉松的选手从1970年的150人增加到1979年的4000人,一项70年代末的调查还显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯运动鞋。但事业的顺利使其忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。阿迪达斯被成功者常见的想法束缚了——为什么要在陌生的领域投资呢?此时的阿迪达斯认为:慢跑不是群体性或竞技性运动项目,它和公司熟悉的市场不一样——慢跑健身者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次消费群体中。而

对于属于大众健身的慢跑者群体,阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。

范文三:阿迪达斯审核类型介绍

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范文四:阿迪达斯:心有品牌,展望未来

阿迪达斯:心有品牌,展望未来

【来源:环球鞋网|http://www.shoes.net.cn】 【2011-06-10 11:14】

【环球鞋网-品牌谋略】进入2009后的中国运动品市场冷清了不少,曾经活跃一时的运动产品却不知道奥运后该如何营销了。也许是下一热点出现前的短期失措,也许是愁云惨雾的景气下的短暂失序,也许是尚无品牌精髓统领下的短促失策……

风不但没停,反而越来越大了,只不过这回刮的是逆风。习惯了顺风使船的企业这时变得无所作为。反而是阿迪达斯和耐克等国际品牌却表现出超常的耐心和耐力。 好兄弟,相当铁

正如那首老歌:“团结就是力量……比铁还硬,比钢还强…… ”,阿迪达斯继续高举团队大旗,真有把团队精神做到尽善尽美的势头。

06年的“It take five(相信5)”全球篮球市场推广,接下来,阿迪达斯将团队精神再升华,在全球掀起了“无兄弟,不篮球”的团队篮球热潮。在08年中国赛开赛之际推出了自己2008-2009赛季的篮球宣传理念 “够NBA,够兄弟”(NBA Tested. Brotherhood Ready),坚决同耐克强攻篮球优势,并且近来这股团伙势利还在加强和延伸。

“无兄弟,不篮球”(Basketball is a Brotherhood)体现着篮球运动的核心内涵:每当有人身先士卒、其他人都会紧紧跟随,互相信任,互相协助,每场比赛都是为了身边的队友兄弟而战,没有人会在乎自己的得分高低,所有人只在乎球衣前胸前的队名而战,而不是为背后的名字而战。兄弟情谊将每位球员紧紧联系在一起。相信团队相信兄弟,就没有不可能! 果真如此,篮球不是一个人的!单打独斗怎能赢得比赛?篮球也不是五个人的!没有一支冠军球队只依靠先发五虎的力量,深厚的板凳实力和凝聚每个人的团队意识,才是一支超级强队的最大资本。

没错,篮球是兄弟们的。“球一弹起来,就看兄弟间的合作了……这里每个人都能找到他们的好兄弟,关系很铁,相当铁。”正如adidas.TV中“无兄弟,不篮球”中的对白。在“不

是我,是我们”、“携手并进”、“兄弟之情”、“大家庭”等短片中,我们还能发现更多精彩的语言:“we not me”“every team need a hero,every hero need a team”……句句都堪称广告金句。

2008年5月24日开始,阿迪达斯“真兄弟,篮下结义”夏季篮球联赛,在广州、北京、上海、武汉、成都、沈阳六个城市展开,是对“无兄弟,不篮球”这一阿迪达斯篮球核心概念的延续和再度阐述。

北京奥运会刚刚落下帷幕,中国男篮在赛场上的顽强拼搏,让广大中国球迷看到了中国篮球新生力量的出色表现,其中孙悦的突出发挥吸引了阿迪达斯的目光。阿迪达斯决定将孙悦纳入旗下。阿迪达斯大中华区市场部副总裁毕宝元先生说,“孙悦是个具有非常强烈团队风格的球员,和阿迪达斯篮球推崇的„无兄弟,不篮球‟的精神十分契合。”

前不久,6名中国顶尖的篮球少年,奔赴阿迪达斯中国兄弟营,在麦迪的带领下,感受真正的顶尖篮球的气氛。麦迪请来一支顶尖的队伍,中国少年们在教练麦迪的领导下和他们进行比赛,开始一直处于下风的少年脸上满是焦急,但是在麦迪的指导下,渐渐稳住阵脚,开始有效反击,在这场比赛中,麦迪授课内容叫做:团结。

比赛结束了,少年们在彼此的鞋上写下了“兄弟”两字。麦迪在一个篮球上写下了“brotherhood”,这是兄弟,麦迪用一个NBA全明星球员的身份告诉你:无兄弟,不篮球。

范文五:阿迪达斯三叶草官网和线下新品介绍

阿迪达斯三叶草官网和线下新品推介

作为国际级运动品牌,阿迪达斯应该算是很多人都比较喜爱的品牌,对大部分人来说都是鞋柜中不可或缺的一个牌子。作为新时代的年轻人,笔者大多数时间都会用来关注时尚和网络,在阿迪达斯三叶草官网或新闻上查看近期三叶草的相关产品和活动。最近就有两个阿迪达斯三叶草的新系列抓住了笔者的眼球。

1. ZX Flux

都市纷繁带给年轻人的是快节奏的工作和生活,想要进行运动就需要强有力的恒心,在穿着方面也需要颇为讲究,特别是在跑步过程中,如果穿着不适宜,就有可能造成足部不适。阿迪达斯三叶草官网推出的ZX Flux系列就非常适合这种都市运动风尚,在保留原有的 SoftCell 和 Torsion 科技以保障穿着的舒适度之外,还运用丰富创意十足的配色,潮得不行。

2. adidas Originals NMD

很多年轻人都认为时尚和舒适不能两全,特别是那些心性时常转变的年轻人,虽然不喜欢被束缚,但却又渴望舒适,即便不愿随波逐流,也要追逐时尚潮流和美感。adidas Originals NMD拥有万众瞩目的缓震科技和Primeknit 鞋面材质,是对古典工艺的完美传承,而且还采用吸睛配色,适宜各种搭配环境,是潮人的不二之选。今年3月,NMD系列即将强势回归,到时候估计又会被全球潮人疯狂追捧。

对于这两款鞋,ZX Flux系列可以在阿迪达斯三叶草官网或者在线下购买,而NMD目前只能在线下购买。不管怎么样,就时尚度而言,它们都会是潮人们心仪的单品。

范文六:阿迪达斯物流情况介绍以及对李宁的借鉴意义

一、 阿迪达斯的财务状况

2008年,阿迪也遭遇了高库存的危机。北京奥运会的运动品牌赞助商由阿迪获得,由于对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场,积累了大量存货,加上全球经济形势较差,因此全球销售增大,出现了大规模的高库存危机,由此阿迪达斯也开始了漫长的修复期。然而近些年来,我们可以从阿迪达斯的年报销售数据看出,阿迪达斯的净销售额逐年增长,阿迪达斯的高库存危机是如何化解的呢?

数据摘自 adidas Group annual report 2009-2012

2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后,随着美国次贷危机向全球扩展,阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观,这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化,经销商不愿购进新货,如此一来销售终端缺乏提振力,产品积压形成了恶性循环。” Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。

由于难以盘动的库存,2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%,存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素,阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%,北美市场销售额同比减少10%,以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%,仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%,但也只有4.43亿欧元,大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持,迫于经营压力,甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式,这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款,如果坚持提货,就会有倒闭危险;一些小的经销商干脆放弃,退出这个市场。

二、 阿迪达斯如何化解库存危机

为了化解这场库存危机,阿迪达斯中国采取了一系列的措施

1、与经销商共度难关

(1)盘点经销商存货,实行以旧换新

当时为了使存货不再是一潭死水,阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点,削减库存,并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上,财务部作为整个公司的智囊团支持部门,在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。

(2)利用通信POS系统,及时获得库存信息数据

POS系统即销售时点信息系统,是指通过自动读取设备(如收银机)在销售商品时直接

最早应用于零售业,以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业,利用

POS系统的范围也

阿迪达斯为了扭转库存带来的问题,对库存下了一剂猛药,使用新的信息系统。为使信息系统发挥功效,阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统,以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑,很多经销商在推广初期并非一呼百应,甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行,阿迪达斯全力推广POS系统,通过多方沟通,以阿迪达斯自营店为试点,经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点,随着双方在观念上达成一致,POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据,双方都能及时判断出哪些产品滞销,哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢,快速采取措施进行促销或者降价,会快速消化经销商和自身的库存。

(3)关掉缺乏竞争力的经销商,建立精良的经销商队伍,共同消化库存。

另外一方面阿迪达斯经过自然的优胜劣汰,自由组合才形成今天的数量少而精的经销商梯队,使得管理难度降低,也利于库存的优质管理。

”关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后,阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍,数百人被派往各个门店,检查产品陈列和摆放是否符合规范,人员是否到位,服务是否达标。

最终经过努力,阿迪达斯帮助经销商成功消化库存,实现高效的资金回流,彻底铲除了高库存带来的痼疾。

2.整顿营销渠道、加大营销力度

由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题,因此阿迪达斯在2009年也很卖力地做促销,它可以为渠道商提供相应的促销资源。同年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开。阿迪达斯将销售部门分为“分销”(wholesales)和“零售”(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的“地产团队”。

在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,“公司已经进化成有相当零售能力的公司”,而零售则被视为其未来发展的“战略性业务”。从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。

当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时,上述的“渠道整顿”势在必行。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%;其中中国市场尤为典型,2009年阿迪达斯在中国的分销业务下降20%,与此同时零售业务则猛增57%,不论降幅还是增幅均为阿迪达斯全球之冠。

阿迪达斯还希望通过新的销售渠道来实现“开源”,电子商务便是其选择。阿迪达斯在淘宝网上的官方旗舰店正式上线,借此机会,阿迪达斯有机会通过互联网来了解和满足中国消费者的消费需求。

此外,阿迪达斯还注重与世界级的赛事结合,2010年世界杯在南非举行,在本次世界杯营销上,阿迪达斯采取了如下营销手段:阿迪达斯的世界杯活动在2010年5月1日就已拉开序幕。首先,各国家队球衣在阿迪达斯全球3000个POS销售点高调亮相;5月24日,F50球鞋在280个POS销售点全面发布;6月11日开赛前,播出了首支世界杯电视广告。这一系列的活动为阿迪达斯打造了属于其自己的世界杯狂热。

通过与世界杯官方转播机构中央电视台的合作,阿迪达斯F50球鞋的电视广告将能够渗透到中国所有的低线城市。同时,阿迪达斯的户外广告连同世界杯广告牌覆盖了168个城市。不仅如此,在全国主要媒体中,阿迪达斯也通过印刷体广告和公关活动吸引了众多眼球,拔得头筹。此外,也通过与顶尖门户网站的合作,达成了对年轻消费市场最为广泛的覆盖与渗透。

在世界杯期间,阿迪达斯也通过与中国顶尖的网络社交平台-人人网和QQ的合作来开展与中国消费者的互动,并且将它们的全球“match up”视频内容最大化。数字营销活动早在6月初就已登陆阿迪达斯网站adidas.com.cn,同时也在包括门户网站、视频分享网站、及游戏网站等媒体合作平台上推出。

阿迪达斯可谓借助“世界杯”大手笔投入让其赚足了世人的“眼球”,对其门店销售有较强的拉动作用,加上原料成本降低,除大中国区外,阿迪达斯打折清货产品销售额占总销售额的比例减少,这些因素促使阿迪达斯毛利润等财务指标得以大幅反弹。阿迪达斯集团上半年毛利润率增长3.7个百分点至48.8%,毛利润率增加使阿迪达斯集团今年上半年的毛利润达

到27.27亿欧元,与去年同期的22.69亿欧元相比,大幅增加20%。毛利润增加使阿迪达斯集团营运利润率上半年增长5.5个百分点达到8.1%,去年同期仅有2.6%;营运利润从去年上半年的1.29亿欧元猛增至今年上半年的4.54亿欧元,增长251%。

3、 加强库存管理的信息化,同时引进专业库存管理人才预测产能变化

引进专业库存管理人才来准确预期产能变化,加强包括存货在内的资产管理的信息化建设,建立存货管理的信息系统。 阿迪达斯充分利用计算机等现代化先进的管理工具对资产管理的作用,组织企业的技术人员,开发针对企业资产特点的管理系统,实现资产管理的动态跟踪和掌控,通过本系统建立存货资产管理的终身档案,从存货的购入、库存、领用和出产等环节,做到全程跟踪的实时管理,深层次挖掘资产管理的潜力。并加强与其他各部门之间的联系和合作,进而制定出科学合理的财务目标,从而使市场供求状况、企业资金营运状况、预期销售状况与本公司的库存状况相协调。,保证生产经营连续性,又要保证尽可能地少占用资金。

在此基础上严把质量关,阿迪达斯针对本公司出现的质量问题,生产部门应该加强质量监管力度,降低不合格品、残次品的出现概率,逐步消除广大消费者对其产品的抵触情绪,增强消费者的购买欲望。

4、外包物流和扩大网

(1)外包物流保障阿迪运转

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现,阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展,已建立了良好的物流基础设施,使用自己的物流系统;ADIDAS经过成本核算,更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。 近年来,阿迪达斯业务持续地快速增长的背景下,其供应链经受着严峻考验。他们渐渐意识到,对于时效性非常强的新款运动鞋、运动服以及运动配饰来说,高效与及时的配送服务是至关重要的。

2006年,阿迪达斯并购锐步品牌后,为新建配送中心提供了契机。合并后最大的难题是重新界定和重组其在欧洲北部区域的配送业务,以便为在英国、爱尔兰以及比利时、荷兰、卢森堡三国的经济联合体的零售门店提供服务。然而在对合并两家公司的配送网络这一想法作了细致详尽的分析后,阿迪达斯认为这样可以整合包括阿迪达斯、锐步、TaylorMade、Rockpot和Ashworth在内的5个品牌的库存货品,进而提升配送效率。面对挑战与机遇共存的局面,阿迪达斯决定将原有的4个传统仓库整合为一个自动化配送中心,并将该配送中心选址于曼彻斯特的Trafford。

阿迪达斯在为自动化系统方面投入了2000万英镑后,该配送中心正不负重望如其所料地验证了阿迪达斯在欧洲以及更宽泛的市场上制定配送策略的初衷。从实际使用后的情况来

看,阿迪达斯收益颇丰。首先,自动化立体仓库能够在相对狭小的空间内处理大量货物,这使得仓库租金及其关联成本不断下降。其次,配送中心有助于提高现有人工和资源的利用率,解决了需求高峰和低谷的人工和资源配置。最后也是最重要的一点,自动化系统灵活性特别高,大到整箱货品小到一双鞋的拣选都适用,而且拣选的准确性能大幅提升。 Trafford新配送中心的新拣选策略

德马泰克与阿迪达斯通力合作,在18个月内位于曼彻斯特Trafford占地32500m的新配送中心竣工,打造出了一座高效的、空间利用率高且极具成本效益的配送中心。配送中心整体规划了托盘和料箱堆垛机以及高效的货到人(GTP)拣选站。集成了高速货到人拣选站后,操作员可以一次同时拣选24个订单。拣选速度平均达500件/小时,最高可达1500件/小时,如今阿迪达斯每天拆零拣选货品件数可超过40,000种。

消除了拣选面和补货区

自动化的系统不仅能轻松处理慢物动量的货品,而且对于大量拆零的货品拣选也得心应手,这使阿迪达斯的人工拣选面减小了2/3。对于70,000多种品规,要进行人工拣选的话,拣选面是非常大的,但对于这个季节性非常强的行业,在淡季时不需要如此大的拣选面,所以阿迪达斯一直想改变现状,并感受到自动化确实使得作业效率提高了三倍。

托盘存储空间利用率高

大宗货物存储区设有20000个托盘位,配有5台德台泰克的托盘堆垛机。全自动高货架作业。码盘的货品出库后,一个去向是发货,另一个去向就是输送到四个纸箱拣选站中的一个。 2

料箱和纸箱存储密度高

全自动德马泰克料箱立体库高20米,有300,000个货位,12台堆垛机作业,每台堆垛机配有一个双深位载货装置,同时可搬运四种不同尺寸的货品。该系统每小时可以执行800次双循环作业,速度之快令人惊叹。

自动料箱拣选

纸箱被自动拆包后,再由德马泰克的DC Director仓库控制系统送至高速货到人拣选系统。每套货到人拣选系统配有24个高速播种式存放站,共有4套。每个工作站代表一个客户订单的存放位置,因此拣选员一次最多可处理24个不同订单。料箱堆垛机与集成输送系统按准确的先后顺序将物品源源不断地输送到拣选员手中,供拣选员一次完成订单要求。料箱或纸箱到达拣选站后,将向上抬升到预定位置,以供操作员进行作业。

高速货到人“播种式”拣选站作业

每个“播种式”拣选站上都有一个屏幕,用于显示订单拣选指令品规应放入24个订单料箱中的哪一个料箱。完成的订单料箱会推入卸放输送机并输送到包装工位,而对于只完成了部分拣选的订单料箱,将送到自动暂存库,等待订单完成。为了确保准确性,每个拆零拣选的货品在包装发往发货纸箱之前,都必须在配送中心的22个包装工位中的其中一个进行扫描。

仓库控制管理

对自动化系统的控制采用DC Director,它集成到阿迪达斯的曼哈顿WMS中。阿迪达斯的项目经理很推崇DC Director,他觉得使用起来比之前见过的其他系统都要简单得多。他介绍道:“德马泰克的软件团队包容性很强,与他们合作非常轻松,而且他们非常有创造力,使系统得到最充分地利用。

(2)增加仓储网点与结合代工的保障供应链战略

进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;此外,一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月,较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单,现在正在变成每星期下一次订单;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点和仓储网点。阿迪达斯也在增加网点,但是非常有意思的就是由于中国的加工成本的增加,阿迪开始转向越南、柬埔寨等国家设立工厂,在华的工厂也关闭了。但是却加紧了在华的仓储建设,2013年还在天津建立了全国最大的物流仓储中心,辐射大半个中国。 有业内人士认为,阿迪达斯一面关停苏州工厂,一面又加强物流配送,正是外资运动品牌减轻代工生产、加重供应链及销售拓展思路的体现,因为在现代服装产业化运营中,供应链体系(包括物流、配送等)已成为决定企业和品牌成败的关键因素。

另一方面,Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的,鞋样并不是一经设计后,马上就可以投入生产,而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中,由于品牌公司只有设计和销售能力,必须和制造企业保持紧密合作。产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质,然后研发中心的人负责开发模具,按照要求采购原料,在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后,首先要在Adidas内部高层进行审核,提出反馈意见后修改,经过关键 客户 评价,然后再经过产品最后评价。在成本核算方面,研发中心可以提出建议,比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下,尽管Adidas事先已经指定了材料,也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

三、 阿迪达斯给李宁的借鉴意义 1、 与经销商共同解决高库存问题

2、 整顿营销策略

3、 采用自动化的物流系统

4、 扩大物流中心建设、与代工厂紧密结合运作一、 阿迪达斯的财务状况

2008年,阿迪也遭遇了高库存的危机。北京奥运会的运动品牌赞助商由阿迪获得,由于对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场,积累了大量存货,加上全球经济形势较差,因此全球销售增大,出现了大规模的高库存危机,由此阿迪达斯也开始了漫长的修复期。然而近些年来,我们可以从阿迪达斯的年报销售数据看出,阿迪达斯的净销售额逐年增长,阿迪达斯的高库存危机是如何化解的呢?

数据摘自 adidas Group annual report 2009-2012

2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后,随着美国次贷危机向全球扩展,阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观,这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化,经销商不愿购进新货,如此一来销售终端缺乏提振力,产品积压形成了恶性循环。” Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。

由于难以盘动的库存,2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%,存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素,阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%,北美市场销售额同比减少10%,以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%,仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%,但也只有4.43亿欧元,大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持,迫于经营压力,甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式,这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款,如果坚持提货,就会有倒闭危险;一些小的经销商干脆放弃,退出这个市场。

二、 阿迪达斯如何化解库存危机

为了化解这场库存危机,阿迪达斯中国采取了一系列的措施

1、与经销商共度难关

(1)盘点经销商存货,实行以旧换新

当时为了使存货不再是一潭死水,阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点,削减库存,并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上,财务部作为整个公司的智囊团支持部门,在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。

(2)利用通信POS系统,及时获得库存信息数据

POS系统即销售时点信息系统,是指通过自动读取设备(如收银机)在销售商品时直接

最早应用于零售业,以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业,利用

POS系统的范围也

阿迪达斯为了扭转库存带来的问题,对库存下了一剂猛药,使用新的信息系统。为使信息系统发挥功效,阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统,以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑,很多经销商在推广初期并非一呼百应,甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行,阿迪达斯全力推广POS系统,通过多方沟通,以阿迪达斯自营店为试点,经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点,随着双方在观念上达成一致,POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据,双方都能及时判断出哪些产品滞销,哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢,快速采取措施进行促销或者降价,会快速消化经销商和自身的库存。

(3)关掉缺乏竞争力的经销商,建立精良的经销商队伍,共同消化库存。

另外一方面阿迪达斯经过自然的优胜劣汰,自由组合才形成今天的数量少而精的经销商梯队,使得管理难度降低,也利于库存的优质管理。

”关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后,阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍,数百人被派往各个门店,检查产品陈列和摆放是否符合规范,人员是否到位,服务是否达标。

最终经过努力,阿迪达斯帮助经销商成功消化库存,实现高效的资金回流,彻底铲除了高库存带来的痼疾。

2.整顿营销渠道、加大营销力度

由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题,因此阿迪达斯在2009年也很卖力地做促销,它可以为渠道商提供相应的促销资源。同年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开。阿迪达斯将销售部门分为“分销”(wholesales)和“零售”(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的“地产团队”。

在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,“公司已经进化成有相当零售能力的公司”,而零售则被视为其未来发展的“战略性业务”。从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。

当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时,上述的“渠道整顿”势在必行。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%;其中中国市场尤为典型,2009年阿迪达斯在中国的分销业务下降20%,与此同时零售业务则猛增57%,不论降幅还是增幅均为阿迪达斯全球之冠。

阿迪达斯还希望通过新的销售渠道来实现“开源”,电子商务便是其选择。阿迪达斯在淘宝网上的官方旗舰店正式上线,借此机会,阿迪达斯有机会通过互联网来了解和满足中国消费者的消费需求。

此外,阿迪达斯还注重与世界级的赛事结合,2010年世界杯在南非举行,在本次世界杯营销上,阿迪达斯采取了如下营销手段:阿迪达斯的世界杯活动在2010年5月1日就已拉开序幕。首先,各国家队球衣在阿迪达斯全球3000个POS销售点高调亮相;5月24日,F50球鞋在280个POS销售点全面发布;6月11日开赛前,播出了首支世界杯电视广告。这一系列的活动为阿迪达斯打造了属于其自己的世界杯狂热。

通过与世界杯官方转播机构中央电视台的合作,阿迪达斯F50球鞋的电视广告将能够渗透到中国所有的低线城市。同时,阿迪达斯的户外广告连同世界杯广告牌覆盖了168个城市。不仅如此,在全国主要媒体中,阿迪达斯也通过印刷体广告和公关活动吸引了众多眼球,拔得头筹。此外,也通过与顶尖门户网站的合作,达成了对年轻消费市场最为广泛的覆盖与渗透。

在世界杯期间,阿迪达斯也通过与中国顶尖的网络社交平台-人人网和QQ的合作来开展与中国消费者的互动,并且将它们的全球“match up”视频内容最大化。数字营销活动早在6月初就已登陆阿迪达斯网站adidas.com.cn,同时也在包括门户网站、视频分享网站、及游戏网站等媒体合作平台上推出。

阿迪达斯可谓借助“世界杯”大手笔投入让其赚足了世人的“眼球”,对其门店销售有较强的拉动作用,加上原料成本降低,除大中国区外,阿迪达斯打折清货产品销售额占总销售额的比例减少,这些因素促使阿迪达斯毛利润等财务指标得以大幅反弹。阿迪达斯集团上半年毛利润率增长3.7个百分点至48.8%,毛利润率增加使阿迪达斯集团今年上半年的毛利润达

到27.27亿欧元,与去年同期的22.69亿欧元相比,大幅增加20%。毛利润增加使阿迪达斯集团营运利润率上半年增长5.5个百分点达到8.1%,去年同期仅有2.6%;营运利润从去年上半年的1.29亿欧元猛增至今年上半年的4.54亿欧元,增长251%。

3、 加强库存管理的信息化,同时引进专业库存管理人才预测产能变化

引进专业库存管理人才来准确预期产能变化,加强包括存货在内的资产管理的信息化建设,建立存货管理的信息系统。 阿迪达斯充分利用计算机等现代化先进的管理工具对资产管理的作用,组织企业的技术人员,开发针对企业资产特点的管理系统,实现资产管理的动态跟踪和掌控,通过本系统建立存货资产管理的终身档案,从存货的购入、库存、领用和出产等环节,做到全程跟踪的实时管理,深层次挖掘资产管理的潜力。并加强与其他各部门之间的联系和合作,进而制定出科学合理的财务目标,从而使市场供求状况、企业资金营运状况、预期销售状况与本公司的库存状况相协调。,保证生产经营连续性,又要保证尽可能地少占用资金。

在此基础上严把质量关,阿迪达斯针对本公司出现的质量问题,生产部门应该加强质量监管力度,降低不合格品、残次品的出现概率,逐步消除广大消费者对其产品的抵触情绪,增强消费者的购买欲望。

4、外包物流和扩大网

(1)外包物流保障阿迪运转

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现,阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展,已建立了良好的物流基础设施,使用自己的物流系统;ADIDAS经过成本核算,更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。 近年来,阿迪达斯业务持续地快速增长的背景下,其供应链经受着严峻考验。他们渐渐意识到,对于时效性非常强的新款运动鞋、运动服以及运动配饰来说,高效与及时的配送服务是至关重要的。

2006年,阿迪达斯并购锐步品牌后,为新建配送中心提供了契机。合并后最大的难题是重新界定和重组其在欧洲北部区域的配送业务,以便为在英国、爱尔兰以及比利时、荷兰、卢森堡三国的经济联合体的零售门店提供服务。然而在对合并两家公司的配送网络这一想法作了细致详尽的分析后,阿迪达斯认为这样可以整合包括阿迪达斯、锐步、TaylorMade、Rockpot和Ashworth在内的5个品牌的库存货品,进而提升配送效率。面对挑战与机遇共存的局面,阿迪达斯决定将原有的4个传统仓库整合为一个自动化配送中心,并将该配送中心选址于曼彻斯特的Trafford。

阿迪达斯在为自动化系统方面投入了2000万英镑后,该配送中心正不负重望如其所料地验证了阿迪达斯在欧洲以及更宽泛的市场上制定配送策略的初衷。从实际使用后的情况来

看,阿迪达斯收益颇丰。首先,自动化立体仓库能够在相对狭小的空间内处理大量货物,这使得仓库租金及其关联成本不断下降。其次,配送中心有助于提高现有人工和资源的利用率,解决了需求高峰和低谷的人工和资源配置。最后也是最重要的一点,自动化系统灵活性特别高,大到整箱货品小到一双鞋的拣选都适用,而且拣选的准确性能大幅提升。 Trafford新配送中心的新拣选策略

德马泰克与阿迪达斯通力合作,在18个月内位于曼彻斯特Trafford占地32500m的新配送中心竣工,打造出了一座高效的、空间利用率高且极具成本效益的配送中心。配送中心整体规划了托盘和料箱堆垛机以及高效的货到人(GTP)拣选站。集成了高速货到人拣选站后,操作员可以一次同时拣选24个订单。拣选速度平均达500件/小时,最高可达1500件/小时,如今阿迪达斯每天拆零拣选货品件数可超过40,000种。

消除了拣选面和补货区

自动化的系统不仅能轻松处理慢物动量的货品,而且对于大量拆零的货品拣选也得心应手,这使阿迪达斯的人工拣选面减小了2/3。对于70,000多种品规,要进行人工拣选的话,拣选面是非常大的,但对于这个季节性非常强的行业,在淡季时不需要如此大的拣选面,所以阿迪达斯一直想改变现状,并感受到自动化确实使得作业效率提高了三倍。

托盘存储空间利用率高

大宗货物存储区设有20000个托盘位,配有5台德台泰克的托盘堆垛机。全自动高货架作业。码盘的货品出库后,一个去向是发货,另一个去向就是输送到四个纸箱拣选站中的一个。 2

料箱和纸箱存储密度高

全自动德马泰克料箱立体库高20米,有300,000个货位,12台堆垛机作业,每台堆垛机配有一个双深位载货装置,同时可搬运四种不同尺寸的货品。该系统每小时可以执行800次双循环作业,速度之快令人惊叹。

自动料箱拣选

纸箱被自动拆包后,再由德马泰克的DC Director仓库控制系统送至高速货到人拣选系统。每套货到人拣选系统配有24个高速播种式存放站,共有4套。每个工作站代表一个客户订单的存放位置,因此拣选员一次最多可处理24个不同订单。料箱堆垛机与集成输送系统按准确的先后顺序将物品源源不断地输送到拣选员手中,供拣选员一次完成订单要求。料箱或纸箱到达拣选站后,将向上抬升到预定位置,以供操作员进行作业。

高速货到人“播种式”拣选站作业

每个“播种式”拣选站上都有一个屏幕,用于显示订单拣选指令品规应放入24个订单料箱中的哪一个料箱。完成的订单料箱会推入卸放输送机并输送到包装工位,而对于只完成了部分拣选的订单料箱,将送到自动暂存库,等待订单完成。为了确保准确性,每个拆零拣选的货品在包装发往发货纸箱之前,都必须在配送中心的22个包装工位中的其中一个进行扫描。

仓库控制管理

对自动化系统的控制采用DC Director,它集成到阿迪达斯的曼哈顿WMS中。阿迪达斯的项目经理很推崇DC Director,他觉得使用起来比之前见过的其他系统都要简单得多。他介绍道:“德马泰克的软件团队包容性很强,与他们合作非常轻松,而且他们非常有创造力,使系统得到最充分地利用。

(2)增加仓储网点与结合代工的保障供应链战略

进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;此外,一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月,较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单,现在正在变成每星期下一次订单;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点和仓储网点。阿迪达斯也在增加网点,但是非常有意思的就是由于中国的加工成本的增加,阿迪开始转向越南、柬埔寨等国家设立工厂,在华的工厂也关闭了。但是却加紧了在华的仓储建设,2013年还在天津建立了全国最大的物流仓储中心,辐射大半个中国。 有业内人士认为,阿迪达斯一面关停苏州工厂,一面又加强物流配送,正是外资运动品牌减轻代工生产、加重供应链及销售拓展思路的体现,因为在现代服装产业化运营中,供应链体系(包括物流、配送等)已成为决定企业和品牌成败的关键因素。

另一方面,Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的,鞋样并不是一经设计后,马上就可以投入生产,而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中,由于品牌公司只有设计和销售能力,必须和制造企业保持紧密合作。产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质,然后研发中心的人负责开发模具,按照要求采购原料,在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后,首先要在Adidas内部高层进行审核,提出反馈意见后修改,经过关键 客户 评价,然后再经过产品最后评价。在成本核算方面,研发中心可以提出建议,比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下,尽管Adidas事先已经指定了材料,也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

三、 阿迪达斯给李宁的借鉴意义 1、 与经销商共同解决高库存问题

2、 整顿营销策略

3、 采用自动化的物流系统

4、 扩大物流中心建设、与代工厂紧密结合运作

范文七:户外品牌排行榜,阿迪达斯榜上有名

户外品牌排行榜,阿迪达斯榜上有名

已经告别丹桂飘香的秋天,进入了寒风凛冽的冬天,这是一个更需要运动的季节。很多渴望感受大自然的上班族一定已经开始准备策划自己的户外运动计划了。那么对于户外运动新手来说该如何挑选运动产品?

纵观户外品牌的质量、口碑、性价比,在户外品牌排行榜上较突出的就是一些国外品牌了,其中阿迪达斯榜上有名。那么,其是如何在户外品牌排行榜上占有一席之地的呢?

1、挑战自我的企业精神

首先户外运动是极富冒险性与刺激性的项目,速降、攀崖等都非常危险,需要运动者具有过人意志力与挑战精神。而作为户外运动品牌的企业也需要拥有与运动者相同的开拓精神,以适应不同的项目。比如说terrex ultimate boost ch这款防水高帮冬季靴,不断从现有服装中更新设计。它除了强大的防水防寒功能,鞋底抓地力极牢还有一个抓地力极牢的底部。外底采用奇钉设计,鞋钉犬牙交错,且所有的鞋钉都具备防堵塞的功能,可增强稳定性能。保证在冰天雪地的冬季运动,无论在何种路面都能自如前进。

terrex ultimate boost ch

2性能优越

好的户外运动产品能够帮助运动者成功挑战自我,扁带运动的挑战者陈晖身着阿迪达斯TerrexClimaheatTechrock炽风系列凛冬茄克等阿迪户外装备。在艰险的攀登环境中获得了成功,这不仅归功于他自身的运动天赋及努力,还得益于阿迪达斯产品卓越的性能帮助他在博格达海拔3500米处的冰川上完成40米扁带挑战。

TerrexClimaheatTeckrock炽风系列凛冬茄克

3种类广泛

从头到脚,阿迪达斯户外都有各类装备供你挑选。例如户外装备最基本的防风衣,就有不同季节分类的各种外套,夏天可以穿着轻薄透气的light cpw w1,秋天的话可以选择超防水的htwandertag j户外梭织防风连帽茄克。而阿迪达斯的户外梭织三合一防风雨茄克系列,其可脱卸结构和强大的防水保暖功能,成为了很多户外爱好者秋冬季节运动时不可或缺的装备。

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拥有强大性能的同时,阿迪达斯对外观的设计也非常重视,给运动者提供了很多时尚新颖的款式选择。这也是阿迪达斯稳居户外品牌排行榜的原因之一。

范文八:从新型品牌中心看阿迪达斯零售策略

Gianni Conti 阿迪达斯集团大中华区零售业务副总裁

以Homecourt为概念设计的品牌中心,代表了哪些最新零售趋势,又预示了阿迪达斯在中国市场的哪些零售战略?

2014年伊始,阿迪达斯在北京三里屯启动全新的品牌中心,它不仅是阿迪达斯全球最大的一个品牌中心,而且是第一个运用Homecourt(主场)概念的品牌中心。Homecourt(主场)是阿迪达斯最新的门店理念,这是“生于”北京且被中国市场率先拥有的新型品牌中心,它代表了我们所观察到的最新零售趋势,也显示了阿迪达斯在中国市场零售战略的走向。

趋势:品牌深度、广度并驾齐驱

在这个以体育场主场为设计概念的门店里,我们可以从中看到品牌所预见的几大零售趋势:

● 在每一层设计中心鞋类区,代表鞋类产品将成为阿迪达斯发力的重点品类;

● 阿迪达斯子品牌中,以NEO、阿迪达斯经典(adidasOriginals)为代表的运动时尚系列拥有更多的展示空间,预示了运动时尚系列市场的快速增长;

● 针对女子细分市场的女子运动表现系列产品被专门展示,显示了女子运动产品市场日益重要的地位;

● 虽然逐渐多了时尚的元素,但在门店与消费者的沟通中,阿迪达斯始于体育、植根于体育的核心将不断被加强,这是品牌的深度;

● “店中店”的设计让“adidas is all in”的品牌理念贯穿整个门店,在这里,消费者不仅可以找到专业体育产品,更可为家人选到舒适、时尚的服装鞋类产品,这是“一店式、一站式”的购物体验——消费者购物将不再只买一件单品,而是从头到脚的搭配。这就是品牌的广度。

十几年前,阿迪达斯便开始细分旗下品牌,现已拥有提供专业运动产品的运动表现系列;运动结合时尚的阿迪达斯经典(adidas Originals)、adidas by Stella McCartney、NEO;针对高端市场的Y-3、Porsche Design等的全方位品牌组合。

细分品牌的策略执行多年以来,各子品牌拥有差异化的定位,针对不同的消费群体有非常细分的市场,促进了集团整体业务的增长。2013年前三季度,大中华区销售收入增长7%,运动表现系列和运动时尚系列成为增长的主要驱动力。

沟通:全方位体验加深消费印象

在门店设计上,如何让消费者不仅方便购买到产品,更能够感知阿迪达斯品牌的核心信息和文化?

借助Homecourt门店理念,我们打造了产品展示、品牌与消费者沟通的四大主要区域:中心鞋类区营造了一个释放赛场能量聚焦的中心区域;隧道式入口如同一个大门,带领消费者融入到体育大赛之中;中央大厅展示了阿迪达斯各个品类及子品牌的店面风格,并与消费者充分互动;球队室是店内的试衣间与社交区域。

虽然是线下零售门店,但我们会从消费者体验的角度去思考,哪些互动技术及服务能够方便他们。在Homecourt概念品牌中心北京三里屯阿迪达斯品牌中心里,我们提供了崭新的消费者体验工具“Shoebar(鞋吧)”。它是一个设有两个触摸屏的互动展示桌,可以帮助消费者们找到适合自己的产品或为他们提供更多的信息。

消费者可以在触摸屏旁的桌面上摆放鞋子。通过RFID射频识别技术,系统可以识别出该产品,并在触摸屏上显示出该产品的3D影像。消费者可以将鞋子画面放大,从不同的角度进行观看,甚至还可以深入地了解鞋子中应用的技术,从而了解鞋子将如何帮助他们作出最佳运动表现。Shoebar(鞋吧)还镶嵌了Shoefinder(搜鞋引擎)技术——消费者只要回答3至5个问题,就可以获取符合他们需求的产品推荐。

未来,我们并不排除进一步结合线上和实体店购物,例如线上下单、线下门店提货。我们的最终目标就是保证能够服务我们所有的消费者,无论是在线的还是实体店里的,购物体验将是一致的。

范文九:阿迪达斯稳居户外品牌排行榜前列的秘诀

阿迪达斯稳居户外品牌排行榜前列的秘诀

对于户外爱好者而言,在购买户外运动装备前,大部分都会查看户外品牌排行榜,以了解具体产品,寻找性价比高的户外装备。在各大网站户外品牌排行榜中,知名运动品牌阿迪达斯的身影多次位居前列。它是如何做到的呢?下面笔者就以阿迪达斯2月份全新推出的light hiker为例,为您解密阿迪达斯稳居户外品牌排行榜前列的秘诀。

1、科技含量高。

阿迪达斯是大家较为熟悉的户外品牌,旗下产品因独特的设计、科技含量高,吸引了大量用户的喜爱,也为其争得了户外品牌排行榜的优势位置。light hiker是一双充满高科技的户外徒步鞋,中底采用EVA材料,超轻重量,穿在脚上十分轻盈。而且,鞋子采用超柔软的材料制作,不仅穿着舒适感好,还能起到不错的减震效果,能有效缓解脚踩地面时带来的冲击力。另外,鞋内用了模制Ortholite®先进泡沫鞋垫,具有防臭杀菌、吸湿排汗的功能。加上鞋底外层采用TRAXION®科技,抓地力出色,让你运动自如。

2、设计新颖、便利。

科技改变生活,设计提升感受。light hiker的设计最令人称道的是,其鞋面采用网布与麂皮材质拼接,将高端质感设计与运动元素集合在一起,深邃的藏青色、低调的深褐灰、百搭的远景黑,三款配色让这双鞋充满活力。后跟贴心地设置了拉环,为穿着者的穿脱提供了极大便利。

light hiker

仅仅是一双鞋子,阿迪达斯就为其赋予了如此之多的科技含量和设计灵感,足见阿迪达斯做产品的诚意。有了这些努力,户外排行榜上阿迪达斯怎能缺席?

范文十:解析阿迪达斯登上户外品牌排行榜的优势

解析阿迪达斯登上户外品牌排行榜的优势

现在的户外品牌看似很多,但实际上真正能够满足运动者需求,广受大家喜爱的却并不多。看到最近发布的户外品牌排行榜,很多人会疑惑,这些品牌是凭借什么样的优势才能位列前茅呢?接下来小编为你分析一二:

1、良好的舒适性

由于激烈的户外运动会为运动者的身体带来极大的挑战,那么,在服装、鞋款等装备的选择上就必须要考虑如何减缓人体的负担。所以好的户外品牌一定会保证良好的舒适性,让人们在运动时可以更加轻松。

2、优质的稳定性

户外运动和室内运动有着很大的区别。环境的复杂性,各种地面情况都会对运动者造成巨大的冲击力,损害身体机能。而好的户外品牌,会在产品的性能上做最大程度的提升,保持运动中的稳定性,防止运动伤害。

3、最佳的透气性

我们都知道户外运动的排汗量相对较大,而运动过程中的大量汗液,如果不及时蒸发,会让运动者的身体十分不适。所以户外品牌在户外装备的透气性都是下足功夫,力图让人们在运动中保持清爽。

然而在户外运动中涉水鞋是否透气会成为户外运动挑战的关键。就拿阿迪达斯户外四月推出的多款涉水鞋来说,用户满意度评价颇高,如四月份新款climacool VOYAGER涉水鞋追求舒适性、稳定性相互结合,用创新的技术为运动者打造通风透气系统,让户外运动变得更加轻松。

climacool VOYAGER

对于在户外品牌排行榜上榜的品牌,无一例外都是在为广大户外运动爱好者不断提供

优质产品。阿迪达斯户外之所以能够在户外品牌中位列前茅,也是因为不断为人们提供创

新的户外产品,希望人们在春暖花开的季节出行时,能够更加轻松自在,享受到最好的春意。