阿米巴经营

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范文一:阿米巴经营

稻盛和夫

阿米巴经营

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关于稻盛和夫

2

稻盛和夫简介

• • • • 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)(时年 27岁) 1984年创办第二电电公司(原名DDI,现名KDDI。目前在日本为仅 次于NTT的第二大通讯公司), (时年 52岁)  这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 • 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元,税前利润约5000亿日元。 • 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开 表态愿意重新出山。他提出了两个条件:一是以零薪水出任日航CEO; 二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛 和夫重新出山的决定,在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个 事件显示了日本政府的果断和有为,还提升了在民意调查中的满意度。

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稻盛和夫简介(2)

• 在日本四大“经营之圣”中,他是年龄最小(也是目前唯 一在世的)而被尊为“圣”的。 (另三位分别是松下公 司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本 田公司的创始人本田宗一郎) • 稻盛和夫与原日本民主党代表小泽一郎交往甚密,其也是 热心的民主党支持者之一。2008年9月21日小泽再度当选 民主党代表时,稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。 • 事业成功之余,稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”,同时 更创设「京都赏」,每年表扬对人类社会发展具有卓越贡 献的人士。此外,并出任以年轻一辈经营者为招收对象的 「盛和塾」校长,培育新世代经营者不遗馀力,其经营哲 学被日本企业界奉为圭臬。

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稻盛和夫与中国

• 1975年首次访华 • 1985年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府 要员组成的访日团,并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳 能发电设备” • 向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支 持 • 开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 • 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地 区有代表性的12所大学的学生提供奖学金 • 2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲 • 2009年受邀参加国庆观礼

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成功方程式

人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力

“能力”,是指才能或智能等先天性的资质; “热情”,是指努力的意愿或热心等后天的努力; “思考方式”,是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。 “对于我来说,最重要的是思考方式,因为能力和热情只有0分到100分, 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”

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经营之道

企业最重要的在于三个要素:专业人才、 金钱、

技术,只要有这三项要素,就有经 营。在这三者之中,人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人 才齐聚一堂,让大家团结一致,就一定能 够成就大的事业。

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商业理念

• “君子爱财,取之有道。” • “君子散财,行之有道。” • 稻盛和夫说:“这是利他之心的回报,为 对方着想似乎伤害了自己利益,但却带来 意想不到的成果。”

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思维方式

• 他建议: 领导者的选拔标准是德要高于才,也就是居人上 者,人格第一,勇气第二,能力第三。 • 他指出: 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作,只 要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心, 而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的 人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

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什么是“阿米巴”?

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生物学意义上的 “阿米巴”

变形虫是一种单细胞生物,又

音译为“阿米巴”。属原生动物, 主要生活在清水池塘,或在水流 缓慢藻类较多的浅水中,以至一 般泥土也可找到,亦可成寄生虫 寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成,没有 固定的外形,可以任意改变体形, 因此得名。

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“阿米巴”经营组 织

根据市场需求开发 新产品

研发

阿米巴

制造

阿米巴

通过生产出令客户满意的 产品,创造附加价值

管理 支持阿米巴

阿米巴

销售

阿米巴

通过营销活动(从接单到货 款到账),创造出附加价值, 同时提高客户满意度

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为什么采用“阿米巴”?

• 阿米巴的产生与发展

– 当企业发展到200多人的时候,经营力不从心。开始划 分独立的经营单位。 – 京瓷公司现有3000个阿米巴。

面对浪费,为什么大部分的人不着急? 成本过高,为什么管理者也麻木不仁?

 当事人不是老板   没有采用“阿米巴”经营 

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阿米巴经营的三个目的

– 确立与市场挂钩的部门核算制度 – 培养具有经营者意识的人才 – 实现全体员工共同参与经营

每一位员工都是主角

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确立与市场挂钩的部门核算制度

• 核心:

– 与市场挂钩(实现全员参与经营)

• 关键:

– 需要现在的数字

• 形式:

– 小经营单元 – 公司内部购销机制

• 追求目标:

– 销售额最大化同时经费最小化 – 直接传递市场动态,即刻做出应对

公平,公正,正义,勇 气,诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博 阿米巴作为一个核算单位 , 爱…… 是一个拥有明确的志向和 目标、持续自主成长的独 立组织。

• 共同标准:

– “做人何为正确”

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培养具有经营者意识的人才

• 核心:

– 伙伴

• 形式:

– 共同经营 – 有较高自由度,更需要经营理念

经营权下

发给阿米巴领导

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实现全体员工共同参与经营

• 目的:

– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共 同参与经营。

• 化解劳资对立的“大家族主义”

– 告诉员工公司实情

• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

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怎样实现阿米巴经营?

划分阿米巴

委任负责人

根据情况变化

制定核算模式

阿米巴运行

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划分阿米巴

• 两个任务:

 把组织细分为事业组成单位  阿米巴之间定价

三个原则:

– 合理划分

定价原则: 有明确的收入,同时能够 从最终售价倒推 根据市场的变化和对手的 计算出为获取这些收入而 参考该业务的市场价格 并非越细越好 动态 所需的支出。

• 第一个条件:独立核算 • 第二个条件:独立完成业务 • 第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针

– 时刻不断地调整组织 – 做出公平公正的判断

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划分阿米巴(2)

职能 基本作用 • 四个标准: – 集体小,职能明确 通过生产出令客户满意的产品, 创造附加 制造 – 组织灵活,能应对市场 价值

变化 通过营销活动(从接单刀货款到账),创造 销售 – 经营者能够全盘掌握业 出附加价值,同时提高客户满意度 务状况 – 支持阿米巴经营的经营 研发 根据市场的需求开发新产品好心技术 管理部门

支持阿米巴的业务活动,促进公司整体的流 管理 畅运作

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划分阿米巴

委任负责人

根据情况变化

制定核算模式

阿米巴运行

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委任责任人

• 让有实力的人来担任领导

– 实力主义原则,不问年龄和阅历

• 不撒谎、不欺骗、要正直 • 领导应该成为公正的裁判 • 领导就是阿米巴的经营者

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划分阿米巴

委任负责人

根据情况变化

制定核算模式

阿米巴运行

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制定核算模式

– 区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 – 独特的单位时间核算制 – 三个方法

• 收入掌握方法 • 费用掌握方法 • 时间掌握方法

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制定核算模式(2) ----京瓷会计原则

• • • • • 不拘泥于会计常识,回归事实本质。 一一对应原则

– 物资一流动,马上开具票据

双重确认原则

– 至少由两人确认数据(保护员工)

完美主义原则 肌肉型经营原则

– – – – 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎

• • •

提高核算原则 现金本位经营原则

– 会计利润PK现金

玻璃般透明的经营原则

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制定核算模式(3) ----独特的单位时间核算制

• 追求“两化”:

– 销售最大化 – 经费最小化

阿米巴只控制自己能够控制的

• • • • • • • •

以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是

盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时

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阿米巴领导的工 作重点: 提高单位时间盈 利能力

制定核算模式(4) ----三个方法

一.收入掌握方法

售价-成本=利润 与市场价格挂钩

制造 部门 成本 订单生产 方式下的 内部结算 方法 制造成本

结算销售额

售价

销售佣金

销售部门收入

结算收益 销售经费

制造部门

销售部门

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制定核算模式(5) ----三个方法

销售部 门售价 结算收益 销售经费 库存销售方 式下的结算 方法 制造部 门售价

结算销售额

销售成本 制造成本

制造部门 销售部门

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制定核算模式(6) ----三个方法

公司内 部购销 工序A 工序B 工序C 对外出货

内部 订货 工序A 对外出货 内部销售 30万 70万 工序B 工序C 100万 制造科合计 100万 100万 物资 与资 金的 流动

内部采购

生产总值 30万

30万

40万

70万

30万

100万

100万

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制定核算模式(7) ----三个方法

工序A 对外出货 内部销售 内部采购 生产总值 支付佣金 获取佣金 销售佣金负 担额 3万 30万 3万 30万 70万 30万 40万 7万 3万 4万 70万 30万 10万 7万 3万 工序B 工序C 100万 制造科合计 100万 100万 100万 100万 20万 10万 10万 10万 销售部门

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制定核算模式(8) ----三个方法

二.费用掌握方法

– 在采购时计入经费 – 由获益者来负担(间接部门发生的公共费用转嫁给直 接部门) – 细化经费(比如:水电费,细化成“水费”和“电 费”)

三.时间掌握方法

– 关注总的时间

• 总的时间在阿米巴之间可以调整,比如阿米巴之间的调拨人员 互相支持

– 总时间=∑(员工正常工作时间+加班时间)+部门内公 共时间+间接公共时间

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制定核算模式(9) --业绩管理要点

市场调查 谈判 订单 业绩 管理 余额 管理

• 部门活动结果反映在核算表中 材料准备 制造订 单余额 制造 • 公平、公正、简约 销售订 制造出货 制造 单余额 • 用“业绩”和“余额”掌握业务流程 生产

接收 业绩 库存 销售 业绩 应收账 款余额 包装

销售

接单 业绩

经营管理

出货发送 应收账款 管理 要求付款

销售

入账

入账 业绩

票据 余额

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阿米巴运行

----打造激情四射的集体

• 用意志来制作核算

– 制定年度计划

• • • • • 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖:销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望

– – – – – –

整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志

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阿米巴运行(2)

----

打造激情四射的集体

• 经营哲学

– – – – – – – – – – – 定价为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 用将来时看待能力 兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒,不能完全放手

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销售的使命就是看清客 户能够欣然接受的最高 价格

“追求全体员工物质与精神两方面 幸福的同时,为人类好社会的进 步与发展做出贡献。”

阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动

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除了我们自己, 谁能阻碍我们前进的步伐?

39

谢谢!

40

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/19186450.html

范文二:阿米巴经营

阿米巴经营模式的实施

摘要:稻盛和夫创立了两家企业——京都陶瓷株式会社公司和日本电信公司,并独创了阿米巴经营模式对两家公司进行管理,最终使得企业发展壮大。本文对阿米巴经营模式的成功之处进行研究,发现阿米巴经营模式的成功首先得益于它灵活的组织设计。其次,阿米巴经营的成功和它的经营理念密不可分,它坚持以市场为中心,灵活迅速的贯彻对市场的应对方法,并且致力于调动每一名员工的积极性,而且各阿米巴之间形成良好的信息沟通体制,从而实现各阿米巴的利益与公司整体利益相一致。本文重点分析介绍了阿米巴经营的另一个成功之处,创新的业绩评价机制——单位时间核算制。第四部分,阿米巴经营模式在日航公司获得了成功。

关键字:组织设计 市场中心 信息沟通 单位时间核算

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的小集体核算制度。稻盛和夫创立了两家世界五百强企业——京都陶瓷株式会社公司(Kyocera Corporation)和日本电信公司(KDDI Corporation),它们在2012年世界五百强排名中,分别位列451名和232名。在这两家企业的成功发展中,阿米巴经营模式的作用功不可没。

一、阿米巴经营模式的组织设计

阿米巴的成功首先归功于它的组织设计。组织是企业经营的基础,是一项非常重要的要素,组织的构建是经营之本。阿米巴经营中组织设计的根本,就是基于“根据职能设立组织”的原则,根据最基本的必要职能,构建人尽其用的组织。 在京瓷公司设立初期,并没有设置财务、人事、总务、资材等独立的部门,而是将其他各类事务性工作归到一个管理部门,并集中人力以确保最基本的制造、研发、销售职能。随着公司发展,京瓷公司又将制造部门进行细化,分成精密陶瓷零部件、半导体零部件和电子零部件3个组织,而销售部门则是一个同意的精密陶瓷销售组织。将制造部门内部进行细化,方便各品种产品进行考核管理;而对其他部门进行整合,既使得财务、人事等方面的信息交流速度加快,又减少不必要的支出。这其中的每一个部门及其细化的下属部门都是一个阿米巴。 京瓷公司对每一个职能部门进行细分成阿米巴,需要满足三个条件。第一,它必须是一个独立核算单位;第二,能够独立完成业务;第三,把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。

二、阿米巴经营模式的经营理念

阿米巴经营模式的成功和它以市场为中心灵活的经营理念分不开。

(一)以市场为中心

为了实现阿米巴经营的目的之一,迅速应对市场需求,阿米巴的经营形成了一个特点就是“现场必须对领导的决定立即作出反应。如果认为‘这个办法不错’,那就立即着手实施”。由此,每一个阿米巴领导人可以根据市场作出的决策,然后以最快的速度得到实施,而不必等待大区经理或者单位总经理作出决策再行动,这就让他们在市场竞争中处于有利地位。

(二)全员参与

由于阿米巴按照小集体独立核算制来开展业务,阿米巴内部的每一个人都可以通过简单的计算了解自己的工作成绩,因而可以调动公司每一个人的积极工作,提高效率,发挥主人翁精神。

(三)信息沟通

快速的信息沟通,统一协作。各个阿米巴之间形成了共同的利益链,进而推进了阿米巴组织的管理效率,使得各个阿米巴的利益和公司的整体利益一致。下面举例说明。如果生产阿米巴的生产能量为50个产品,为了提高本阿米巴的业绩,它可能会以最大生产能力生产产品。但是此时的市场需求较小,销售阿米巴能够拿到的订单只有30个,这样一来,公司就会产能过剩,储存、保管成本增加,给公司造成更多的费用支出,减少了利润。因此,生产阿米巴应该和销售阿米巴进行充分的沟通,按照销售阿米巴的订单进行生产。

三、阿米巴经营模式的业绩评价机制

(一)阿米巴的业绩计算采用单位时间核算制度

稻盛和夫建立的“每一个小的阿米巴都是一个独立的利润中心,可以及时计算自己的利润。”按照部门不同“单位时间核算”分为两种方法:制造部门单位时间核算和销售部门单位时间核算。

1、制造部门单位时间核算方法如下:

总出货=对外出货+内部销售

生产产值=总出货-内部采购

结算销售额=生产总值-费用

单位时间=结算销售额/总时间

单位时间销售额=总出货/总时间

2、销售部门单位时间核算方法如下:

总收益=订单生产+库存销售

订单生产=销售额-获取佣金

库存销售=销售额-销售成本

结算收益=总收益-经费合计

单位时间=结算收益/当月总时间

单位时间销售额=(订单生产销售额+库存销售销售额)/总时间

定价是经营的基础,收入对于单位时间核算制来说至关重要,阿米巴经营模式形成了自己独特的定价理论。对于最终的销售阿米巴来说,收入定价可以按照市价进行。但是内部各道工序的阿米巴组织之间形成的半成品购销关系,却没有直接的市价来完成工作,因此必须设定阿米巴之间的售价。阿米巴经营模式的内部各阿米巴组织的售价是从销售给客户的最终售价进行倒推计算。

比较单位时间和单位时间销售额,就可以看出阿米巴生产是盈利还是亏损。在制造部门核算中,总出货和生产产值的核算方法比较容易理解,但结算销售额的计算就和常用的利润计算方法不同。这是因为在计算结算销售额时,使用的费用项目不同于传统会计核算中的费用项目,阿米巴的费用项目包括原材料、水电费、利息 折旧费、内部技术费等,但是不包括劳务费,也就是我们熟悉的应付职工薪酬。这样的业绩评价方法得出的结果直观的展现了工人每一时创造出来的价值。和制造部门一样,销售部门在扣除费用时也没有扣除员工工资,这就给比较每小时销售额和每小时的费用提供了基础。

(二)单位时间核算制与薪酬机制

对大多数公司而言,业绩评价模式服务于企业的薪酬机制,良好的业绩通常会带来丰厚的薪酬。财务管理中常用的业绩评价方法有投资报酬率、剩余收益、经济增加值、社会增加值等。单位时间核算制和上述业绩评价方法不同。一方面,因为单位时间核算制是在实践过程中应用的一种和经济增加值、市场增加值评价体系而言,计算简单、易于理解的业绩评价方法;另一方面,是因为它不与薪酬挂钩,它的运用是为了让阿米巴内部的每个员工都清楚的了解自己的工作创造的价值,以及如何提高自己工作的价值,并为全员参与管理提供了基础。

从心理学和社会学的角度来看,业绩不与个人薪酬挂钩,虽然在一定程度上会降低员工为提高薪酬努力工作的信心,但是部门的业绩与全体员工的薪酬挂钩,一方面避免了职员间的攀比,使得业绩提高的部门人员的荣誉感,另一方面促使全体员工有了为了企业和公司所有人的薪酬而努力的决心,把员工的个人利益和公司全体的利益保持一致,这也是稻盛和夫经营哲学的体现。

四、阿米巴经营模式的推广

日本最大航空公司日本航空(JAL)于2010年1月19日宣告破产重建。1月25日,日本政府宣布接管日本航空,78岁的日本京瓷名誉董事长稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO。这次,稻盛和夫将阿米巴经营模式带到了日本航空,它的经营模式和京瓷公司以及日本电信公司完全不同,但日本航空2010财年年终决算显示, 日航的利润1884亿日元,使日航成为当年全世界航空公司中利润率、准点率、服务三项世界第一。2011财年,日航营业收入12048亿日元,营业利润2049亿日元,利润率17.0%,比上一财年高出3.2个百分点。

阿米巴经营模式在京瓷公司、日本电信、日本航空公司得到了成功运用,吸引了大批经营者慕名学习。在北京,盛和塾成立,教授学院阿米巴经营模式的成功经验,这一在日本获得成功的经营模式也将在中国大展拳脚。

参考文献

[1]卢昌崇:《管理学》[M],大连:东北财经大学出版社,2010.

[2]稻盛和夫。阿米巴经营[M],北京:中国大百科全书出版社,2009.

[3]秦山、张嬴:《阿米巴经营模式体现的管理会计理念》[J],现代营销·营销学苑,2011年第六期

[4]张星:浅析阿米巴经营模式的优点及实施条件[J],企业研究,2012年第22期

[5]三矢裕、谷武幸、加护野忠男:《创造高收益的阿米巴模式》[M],北京:东方出版社,2010.

[6]稻盛和夫:《创造高收益》[M],北京:东方出版社,2010.

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/7B805C6160B5A793.html

范文三:阿米巴经营

>读后感

营销三部 李建忠

>是“日本经营之圣”稻盛和夫经营哲学系列著作,从多个方面详尽阐释了稻盛先生提高经营者思想和精神,进而成功提升事业。以“作为人,何谓正确”这一宏观出发点,通过丰富的细节和实例,生动地讲述了稻盛和夫缔造两家世界五百强企业、又成功拯救日航的至高经营哲学。稻盛先生成功缔造两家世界500强,制胜法器,就在确立了企业经营哲学,以此基础上展现了稻盛先生的经营。尤其是京瓷从一家街道小企业成长为世界响当当的大企业,就在于“阿米巴经营”的指导,迅速成长起来的名企,就在于明示企业意义、目标及经营方法。书里写了不少稻盛创业时的艰辛和他凭借独特的经营哲学克服困难的故事,因为他自己已经取得了很大的成就,所以也显得十分可信。让人觉得,能够靠着对自身人生哲学的坚持,创立2个世界500强企业,这样的人实属不易。书中提到的人生哲学,不止应用于经营企业,为人处事不顺利时,也大有帮助。要多尊重他人,站在为社会做出贡献的基础上,为人,处世。现在的社会已经非常浮躁,如果能有更多的人认可、遵守这些并不复杂的准则,或许我们自己和我们的生活,都会变得更好。

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,

从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

>读后感

营销三部 李建忠

想要经营好企业不是只要看财务报表那么假单,但是也没有难倒非要懂得极其专业的会计学知识,稻盛的书一向深入浅出。即使不懂会计也能建立正确的会计制度,并且控制好成本,让企业有序运营.本书阐明7条经营原则:

1. 以现金为基础的经营;

2. 贯彻一一对应原则; 只要物资出现流动就马上出具票据,经确认同时发出给票据。无论任何人都把物资和票据一一对应起来。

3. 筋肉坚实的经营原则; 即买即买的原则——准确的物流计划,需要时按需订货。而不要形成过多的库存,开源节流、降低成本;不投机,靠坚实的基础经营成长。

4. 贯彻完美主义:不允许有“虽然没有完成100%,但达到99%就相当不错啦!”的想法。

5. 双重确认的原则:为了保护员工,必须有两人对数据进行双重确认。

6. 提高核算效益;

7. 玻璃般透明经营的原则;全员参与经营,全体员工都了解公司的经验情况,致力于透明经营。

稻盛和夫的阐述直达问题的本质,所以总体上感觉书中内容也不难理解。同时,我还认为,如果读者是对会计学有所了解的人,可能会有更多的感触和收获。因为越是精于此道,反而越容易被此道所限,此时若看到一些跳出框框之外的不同见解,则很可能恍然大悟。 最后,书中让我特别有感触的一点,是“双重确认”这条原则,稻盛和夫说,这么做的意义在于构造一个严格的制度,使员工犯罪防患于未然,这样才能充分保护公司和员工,顺利经营企业。原来,用人不疑乃是基于有一套可以防止人们暴漏出人性弱点的制度之基础上的。

让现场的每一位员工意识到时间的概念,在岗位形成紧迫感和快节奏,实现灵活应对市场、追求效率、绩效考核、员工激励、成本控制等。所有的员工明确目标,想着同一个目标奋进,打造一支激情四射的团队。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/FE87B61D44D2A4B8.html

范文四:阿米巴经营哲学

阿米巴经营哲学

哲学判断和价值理念的不同,将直接影响到我们企业构筑的阿米巴经营管理体系的不同。

管理层了解到哲学是阿米巴经营的基础,因此决定从贯彻经营哲学开始,试图让员工们先从认识上提升,达到“哲学共有”。一时间,稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。每天下班前后的一个小时,安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。每天晨会,成了经营哲学的“考试”时间,对前一天大家的学习掌握情况进行考核。

稻盛哲学的根基源自中国传统文化,的确非常符合中国员工的口味。

起初,员工的积极性很高,每次学习过后,还会做交流与分享,进行热烈的讨论,有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了,每天的学习活动还在继续进行着,可是公司的效益并没有上来,公司仍然在困境中挣扎,这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”似乎不是一码事,每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断:“饭都吃不上了,天天学这些东西有什么用!”

公司领导困惑不已,明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”,每天都在分享自己所做的努力,为什么企业状况还是如此窘迫呢?

这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子,即企业无法满足员工的物质需求,如工资水平比同行业低,员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

造成这种情况的原因是多方面的,可能是经营者的吝啬,可能是企业确实效益不佳,但结果只有一个:员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动,理所应当获取应得的薪酬。哲学,是抽象的理念,属于精神层面。哲学共有,是将抽象的理念让人们理解、认同,进而运用到工作中去,让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有,就是在员工物质生活得不到改善的情况下,一味地从精神上灌输哲学理论。

那么,物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时,物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫,精神生活是物质生活的升华,没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持,物质生活就是枯

燥的;没有物质的支持,精神生活也没有存在基础。所以,好的企业中,精神与物质是双丰富的。

现在,我们就能找出案例中的主要矛盾了,员工迫切想要提高物质水平,而A公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。

无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论,同样,不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践,再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品,无法为企业成长提供应有的推动力。

只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了,员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用,老总的话没错”。这样一来,在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升,相互促进。(道成智聚)

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/015AB894555DD5AB.html

范文五:阿米巴经营心得

阿米巴经营心得

阿米巴经营心得在中国企业中运用。中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授结合中国企业实际问题提出解决性的方案。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 中国企业引进阿米巴经营模式、不断取得更大的发展,并且让员工在物质和精神两方面感到幸福,进而使企业经济在严峻的世界竞争中重塑辉煌。

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授根据多年的研究以及不断的与稻盛和夫面对面的探讨,就中国企业的现状特别指定了《阿米巴经营培训》课程,本课程详细的讲授经营管理方面的具体做法。 阿米巴经营培训专家:

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授

阿米巴经营专家预约:

阿米巴经营中国企业培训收益:

 提高员工的成本意识和经营头脑;

 提高员工的职业伦理和个人素质;

 把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。 阿米巴经营的目的:

1.确立与市场挂钩的部门核算制度

阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

2.培养具有经营者意识的人才

共同经营,有较高自由度,更需要经营理念

3.实现全体员工共同参与经营

a) 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营。 b) 化解劳资对立的“大家族主义”

c) 告诉员工公司实情

d) 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

e) 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

阿米巴经营培训的实质:

阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米

巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营在中国企业运用的前提:

1.经营者的人格魅力

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要条件。

2.哲学共有

在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何为正确”这种高层次的哲学。

“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营体系:

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴经营创始人稻盛和夫送给领导者的话:

在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。

在开展“光明正大的经营”的过程中,还需要具备正确的经营哲学的经营管理体系。如果构建起了这样一种体系,那么就能够将对不法行为防患于未然,万一出现了不法行为,也能够把影响控制在最低限度。

为了使企业健康的发展,就必须确立任何人都视为正确的经营哲学,以及基于这样一种经营哲学的经营管理体系。

阿米巴经营新做法

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。

每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十多人组成。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营读后感言:

1.阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣员工会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。 当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

阿米巴经营单位时间核算价值公式:

总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用

每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团

队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。

有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

阿米巴经营培训部分内容

第一章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部?核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体,明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状,进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

阿米巴经营作者稻盛和夫了解:

稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之

一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫经营的理念:

追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/51189355E6463E04.html

范文六:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/530AA944A734BD06.html

范文七:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

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按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

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推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

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1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

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范文八:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

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范文九:阿米巴经营手册

阿米巴经营

阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 目录

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 1 阿米巴经营概述 2 阿米巴经营的诞生[1] 3 经营理念的确立[1] 4 京瓷集团的阿米巴经

 5 阿米巴经营的优势 6 阿米巴经营的目的 7 阿米巴经营的前提条

 8 相关条目 9 参考文献

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阿米巴经营概述

在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针,就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力,把企业经营得有声有色。另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

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阿米巴经营的诞生[1]

稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先,我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念,以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后,有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作,在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作,并成功实现了商业化。但是,之后与新上任的研究部长,围绕新产品的开发问题产生了意见分歧,我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想,当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持,我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。当时我没有创业资金,是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕,有本钱成立公司的话,恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是,我既没有资金和经验,也没有了不起的技术和设备,有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上,公司才得以成立。

公司在启动阶段,得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说:“我是认为你有坚定的想法,看准你有前途,才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营,你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的

投资,所以让你持有公司股票。”就这样,西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份,使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的,所以值得信赖的伙伴之间的心心相连,就成了京瓷经营的基础。 当时,我对经营一窍不通,所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久,我想到了“人心”这一京瓷创业的基础,以“人心”为基础开展经营,不是很重要吗?人心变化无常,但是一旦人心连接起来的话,将是世上最坚不可摧的,历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时,没有比依靠“人心”更有效的方法了。

阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴(小集体组织)只有齐心协力,才能够使公司成为—个整体。

有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助,就不可能发挥公司整体的力量。因此,前提条件就是从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。

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经营理念的确立[1]

在公司创建的第二年,招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到我这里要求改善待遇,而且还写了血书,向我提出强硬的要求。 其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过:“我虽然还不知道公司能发展到什么程度,但是我想从现在开始拼命工作,把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗?”尽管如此,他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来,我们就辞职”。

我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年,我自己对经营还没有建立起自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。我对这些年轻员工说:“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力。”

但是问题没能在公司里得到解决,之后谈判在我的家里一直持续到深夜,他们决不妥协。改天我又反复强调:“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法,我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话,他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。

当时,我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二,战后家境非常贫寒,长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。

我连自己的家庭都没能给予充分的照顾,却要我保障在公司就职的员工们的将来,我觉得这样做太划不来了。

但是公司已经成立,我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司,这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我。”

谈判一直持续了三天三夜,大家总算信服了,并留在了公司。但自从经历了这场谈判,我不得不重新思考公司存在的意义,即使是这么小的一个公司,年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。

我心情沉重地苦思冥想了数星期之后,终于明白了:“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,但是一旦公司成立之后,员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福,而我必须带头为员工谋幸福,这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。

由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始,我和

员工的关系不是经营者与工人的关系,而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志,在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。 阿米巴经营就是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中,首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

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京瓷集团的阿米巴经营

京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

1963年,稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从

这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为它可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。

1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪: “遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”。

因此,“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以, “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

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阿米巴经营的优势

“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外,“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时,由于责任明确,能够确保各个细节的透明度。

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阿米巴经营的目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

2.培养具有经营意识的人才。

3.实现全员参与的经营。

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阿米巴经营的前提条件

实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确” 这种高层次的哲学。

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范文十:阿米巴经营理念

企业经营战略——阿米巴经营

企业领导人的苦恼

你是不是还认为,作为一个企业的领头羊,需要指挥开发、生产、销售、管理等在内的所有部门,一个人要扮演好几个角色?你甚至想变成孙悟空,拔跟毛分个身该多好。关键是忙得那么不可开交,还不是最重要的,作为企业的最高决策者必须要做出最终的抉择,必须担负责任。其实存在这样状况的,不是你一个人,不管是哪家公司的最高领导人,都会有这样高处不胜寒的孤独感。

阿米应运而生

日本的稻盛和夫先生之前和你一样也有这样的烦恼,但是稻老现在是两家世界五百强的创始人,被称为商界的经营之圣。这其中的缘由便是他创立了独有的“阿米巴经营手法”。

稻盛和夫早年创业时遭遇的困境,当时在日本京瓷公司,稻盛和夫事必躬亲,既负责研发生产,又负责产品营销。但当公司发展到100人以上时,稻盛和夫已经苦不堪言,他非常渴望有更多的管理者可以分担各重要部门责任。于是,在京瓷公司成立5年之后,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫创立了阿米巴经营模式。他把公司细分成许多个“阿米巴”,各个阿米巴组织独立核算,独立经营,并从公司内部选拔阿米巴“巴长”,并给予授权,委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导人,目的就是让人人都成经营者。只有当部门

把自己变成公司,有经营的动力了,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效。

阿米巴是什么

看到这你应该也明白了不少,稻老的阿米巴经营哲学简单来说就是将公司分成若干个小集体,变成开展业务的的最小组织单位。让组织各自安排领导,独立核算管理。这样一来,人人都是经营者,每个员工也都有了为“大家庭”繁荣富强而努力的动力和责任感。那么作为领导,就再也不是什么事都一肩挑了。

实施阿米巴经营,对企业有什么帮助?

1、实现全体人员参与经营

划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感,容易让员工卷入到部门经营活动中去。

2、根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识

通过迅速的经营结果反馈,能给予员工意识上强有力的影响,激发他们更加努力向上的能量,不断挑战高目标。同时,各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。

3、实现可视化经营

公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落,底层可以清楚地看到企业的经营状况。

4、“自上而下”和“自下而上”的协调

自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营,通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层,底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法,有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。

5、培养有经营意识的人才

让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题,通过数据的核算,培养其经营意识。

联诺式的阿米巴经营

但就目前中国的经济环境下,企业面临着巨大的挑战。资本紧缺、经济效益下滑、人才缺乏等问题无不像绊脚石一样阻碍着企业的发展。联诺领导人为了阿米巴经营模式能在联诺产生更大的效用。因地制宜,对症下药,以稻盛式阿米巴为内核,结合中国文化、联诺企业特点,将内核向外作恰当的扩展,延伸出“联诺式阿米巴”经营模式。阿米巴经营落地导入联诺,实现“销售最大化,费用最小化”,核心是让我们每个人像老板一样思考。

为了践行落实阿米巴经营,联诺邀请黄昱焙老师,为联诺中高层开展《理念+算盘之创造创造高利润阿米巴经营》一天的培训课程。

联诺式阿米巴经营模式与稻老的经营哲学和而不同。他包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系,每个体系下边又分为若干

个模块,根据不同企业的特点进行个性化的组合。联诺要将阿米巴经营顺利落地,除了要熟知阿米巴经营的精髓,同样要了解中国文化背景下的企业经营情况,两者有机结合,才能更大的发挥效益。

联诺式阿米巴经营要求不懈努力地提高“单位时间核算”,其方法有“实现全体人员参与经营”,“削减经费开支”和“缩短时间”,这三大方法在有效地时间内最大限度提高的企业的效益,效益是一个企业的生命线,也是一个企业生存之根本。

实现全体人员参与经营

实现全体人员参与经营,容易让员工卷入到部门经营活动中去。结合项目推进制和清晰岗位绩效要求,比如我的岗位绩效就是,在核心部门:销售和技术研发部,每年不少于各建立一个独立销售部门和技术研发部门,每年一个,十年下来就有十个独立销售部门和十个独立技术研发。提高竞争力的同时,培养出公司集团整体负责的执行副总和公司总经理储备人才。分公司的核心是平行扩大和扩张,集团层面是单一接班,这是企业基业长青的基本套路,在联诺可以中间加多一层综合利益分享,但为了培养更多独立事业部,在综合利益不变情况下,弱化行政上下级关系,培养更多狼性小团队。

降低经费

降低经费就是要减少无谓的浪费。在定价的同时,也要考虑降低成本,

扩大利润空间,而且还要指示制造部门毅然绝然地进行成本削减。为了应对降价的要求,制造部门的领导要代替企业经营者向供货商提出降价要求,而且要带有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命,树立经营者的意识,这样才能从根本上减少无谓的浪费。

缩短时间

缩短时间就是为了要提高工作效率。在阿米巴的体系当中,是高度重视时间的总体把握,关注各部门时间的分配,在单位时间核算表里,详细地记录了各个阿米巴所属员工一个月内的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和,让每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏,营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围,所以在有效的时间内提高工作效率,杜绝员工的浪费时间的观念。目标让联诺员工每个人忙的走路很快,说话很快,上班很早,下班很晚,也很开心,也很充实

企业经营者面对着经营难题,束手无措时,稻盛和夫为企业经营者总结出了宝贵的经验,联诺强企之路从来就不是一个梦想,只要牢牢抓住稻盛和夫的阿米巴经营模式,公司效益将会逐步攀升。

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