阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

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范文一:阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

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范文二:阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享

阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享 《人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南》 柏明顿:董事训练(第 35 期) 长期有效

领衔导师:胡八一博士 阿米巴院长:魏海燕 阿米巴院长:陈名扬

· 柏明顿咨询集团总裁、 首席顾问, 中国是阿 米巴经营落地实践第一人。 · 工信部“人人成为经营者”特邀讲师, 多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师; · CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾, · 从事管理咨询工作十五年运用阿米巴经营 模式能够帮助某家二十多年历史、6000 多人 年销售额几十亿的电子企业,在一年内销售增 长 260%、利润增长 398%这就是稻盛和夫 所创造阿米巴管理系统。

· 柏明顿咨询集团副 总、 阿米巴经营研究院 院长。 · 柏明顿高级管理顾 问。 · 中国人资协会特邀 专家。 · 发展至今共有顾问 团队 100 多人,得到 1000 多家企业的认可 支持

· 柏明顿咨询集团副 总、 阿米巴经营研究院 院长。 · 柏明顿高级管理顾 问。 · 中国人资协会特邀 专家。 · 发展至今共有顾问 团队 100 多人,得到 1000 多家企业的认可 支持

(www.wenku1.com)【企业见证】柏明顿辅导落地实施“中国式阿米巴”项目的部分公司!

(www.wenku1.com)【阿米巴经营模式】阿米巴管理系统是什么?能解决哪些问题?

阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力, 发挥每名员工和每个阿米巴组织 的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

京瓷 50 余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统!

让每个员工都成为主角

寻找问题的根源

阿米巴管理系统最终目的:

让员工获得物质丰富、精神充实;

客户体会到质量上升、价格合理;

股东感受到收益率高、收益持续;

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。

阿米巴管理系统的特点:

运营:(包括每一个部门:生产研发、销售、研发、财务、行政人事)

如何把内部成本分摊

如何做到从交付→交易

如何把公司细分成许多个“阿米巴”?

(www.wenku1.com)如何让各个巴独立核算、独立经营?

如何从内部选拔“巴长”?并给予授权?委以经营重任?

如何培育出许多具有经营者意识的领导人?

如何让人人都成经营者?

【课程收益】

掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤!

阿米巴管理系统最终的魅力和价值!

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益!

(www.wenku1.com)第一章 见证中国式阿米巴

第一节 课前预习 阅读国际著名企业的经营哲学阅读柏 明顿咨询案例的客户的经营哲学了解 经营哲学形成、传播、持续的方法 课前练习:初步形成自己的经营哲学 个人五大修炼、经营八大准则

阿米

巴经营模式千人盛会落地中山现 场

第二节 阿米巴经营模式 阿米巴经营模式的核心思想是什么。 中式与日式阿米巴在实施中有哪些区 别。 阿米巴经营模式空前绝后的三大优势。 实战演练:我的企业所面临的困境有哪 些。

第三节 中国企业如何实施阿米巴 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的 标志。 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同 点。 实施阿米巴的四个必备条件。 实战演练:实施阿米巴的流程与方法。

第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享 7000 人规模的企业为何还能 398%的增长。 行业老大每年开设 2-4 个工厂背后的 秘密 产生 300 个老板、收入增长 2 倍、成本降低 60%。 终端店阿米巴裂变奇迹:1:3: 15:77

(www.wenku1.com)第二章 如何让哲学形成生产力

第一节 为何经营需要哲学 物质与精神、利益与责任的对立统一 中、日、美文化差别的根源是什么? 为什么在日本有效的不一定在中国有 效? 实战演练:如何将理念分解成可见证的 标准?

柏明顿绍兴阿米巴经营落地

第二节 如何建立经营哲学 实战演练:领导的哲学与员工的哲学 如何协同阿米巴的人文精神与中国员 工现状。 以孝治国的成功

第三节 如何传播经营哲学 传播经营哲学的三大渠道 驱动经营哲学实施的四股力量 持续渐进的五大步骤 实战演练:我公司传播经营哲学的规划

经验是否能够推行到企业? 实战演练:建立切合本企业实际的经营 哲学。

第四节 将经营哲学转化为生产力 阿米巴的选材标准与传统的区别 阿米巴的激励机制与传统的区别 阿米巴的考评标准与传统的区别 实战演练:将哲学转化为生产力的 具体做法

(www.wenku1.com)第五节 总结:课后实施 建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步? 推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?

如何检查每个环节的实施状况及如何修订? 实战演练: 如何设计人人能用的检查量表?

第三章 如何运行阿米巴模式

第一节 课前预习 阿米巴组织划分:多少个、多少级 组建阿米巴委员会 阿米巴授权表与授权管理、监审机制 阿米巴模式与现行信息系统的调整

深圳阿米巴经营千人活动培训

第二节 阿米巴的组织管控 阿米巴组织的划分与分步推进 阿米巴委员会的成立、职能、分工、运 行 如何建立并运行阿米巴审计、监察机制 实战演练:我公司推进阿米巴规划与里 程碑

第三节 组织变革与重新定位 哪些公共资源必须保留在总部 职能部门与阿米巴之间的交易关系 总部与阿米巴之间的分工与配合 实战演练:总部与巴之间、巴与巴之间 的衔接

(www.wenku1.com)第四节 阿米巴流程与授权 总部与阿米巴之间的流程重新设计或 优化 阿米巴内部的高效运行 阿米巴的人、财

、物、业务、信息权限 表实战演练:目标、流程、权限的一体 化设计

第四章 阿米巴的人才激励机制

第一节 课前预习 各个阿米巴的历史数据:产出、成本、 费用 各个阿米巴的人均产出 各个阿米巴的年度目标计划与预算 成立阿米巴后的单位时间产出预测

福建漳州富顺光电集团内训现场 合影

第二节 阿米巴的薪酬设计 期薪:以未来的薪酬激励今天的员工 阿米巴的人力成本分析与控制 阿米巴的“三三制”薪酬设计技术 实战演练:阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计 奖金与薪酬的区别与关联 阿米巴目标任务与超额奖金预测 团队奖金与个人分配设计 实战演练:阿米巴奖金设计

(www.wenku1.com)第四节 阿米巴的股权激励 阿米巴股权与公司股权的区别 阿米巴股权激励设计 阿米巴裂变后的股权激励设计 实战演练:阿米巴及其裂变后的股权设 计

第五节 金牌巴长是如何打造的 从员工到管理者到经营的角色认知与 转变 巴长必备的三大意识与四项能力 快速复制巴长的五个步骤 实战演练:巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设 阿米巴人才梯队建设的体系 培养巴长的“6M 实效模型” 阿米巴裂变后的人才梯队建设 实战演练:如何鼓励培养部属与防止流 失

第七节 阿米巴经营协议 如何设计阿米巴经营协议? 为什么不能只对“巴长”签订协议?还 有谁? 实战演练:设计一份阿米巴经营协议 实战演练: 非常具有激励作用的协议签 订仪式

(www.wenku1.com)第五章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的核算形态 阿米巴组织的四种不同的核算形态 利润巴与成本巴的本质区别与优劣比 较 利润巴转为资本巴的必备条件是什么

第二节 阿米巴组织的划分 成立阿米巴的三个前提条件是什么 划分阿米巴的四个依据有哪些 划分阿米巴的五个维度有何不同

实战演练: 我公司划分阿米巴遵从的维 度

实战演练:四种不同核算形态的适用范 围

第三节 阿米巴组织体系与特点 内部价值链如何取代行政指挥权力 设置多少级别的阿米巴为宜 自上而下设计还是自下而上设计阿米 巴 能够同时存在不同核算形态的阿米巴 吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合 阿米巴内部分级: 一级、 二级、 三级…… 阿米巴平行裂变:A→A+B→ A+B+C…… 上下级部门或上下级阿米巴的整合方 法 平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 柏明顿咨询案例共享 职能制转为阿米巴制:利润增长三倍 成本制转为资本制:三年开设十个工厂 实战演练:我公司的阿米巴组织裂变与整合 从战略出发:由一个车间发展到上市公司 实战演练:设计我公司阿米巴组织

(www.wenku1.com)第六章 内部定价

第一节 从“交付”到“

交易” 阿米巴的内部交易与外部竞争 从“交付”到“交易”的必要条件 为什么必须实现内部交易 实战演练:我公司的交易网络与对象

第二节 公共费用的分摊 哪些费用应该列为公共费用而非阿米 巴费用 如何制定不同阿米巴的公共分摊标 准? 如何消除分摊不公平所带来的内讧? 实战演练: 我公司公共费用的分摊方法 与标准

第三节 内部定价的方法

内部定价的四种方法 内部产品交易定价方法 内部有偿服务定价方法 实战演练:阿米巴之间产品交易定价 实战演练:集团与阿米巴之间产品交易 定价

东莞阿米巴经营管理千人培训现 场

实战演练:阿米巴之间有偿服 务交易定价

(www.wenku1.com)第七章 内部交易规则

第一节 内部产品交易规则 销售巴与生产巴之间的利润划分与 成品巴与半成品巴之间的利润划分 半成品上下工序之间的利润划分 实战演练:我公司的产品交易规则

第二节 有偿服务交易规则 阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易 规则 阿米巴与总部物流中心的交易规则 阿米巴与总部研发中心的交易规则 实战演练: 我公司阿米巴与总部的交易 规则

第三节 内部交易奖罚规则 产品不良处罚规则 产品延期交易处罚规则 有偿服务不满意处罚规则 实战演练:我公司的内部交易奖罚规则

广州阿米巴经营管理千人培训现 场

(www.wenku1.com)第八章 阿米巴的资产负债表

第一节 固定资产与流动资产的界定 阿米巴固定资产的界定 阿米巴流动资产的界定 阿米巴应收、应付帐款的界定与处理 实战演练:各个阿米巴的资产负债表

第二节 总部再投资到阿米巴 EVA(经济附加值)与阿米巴的成长空 间 EVA 考核与利润考核区别及应用 总部如何处理对阿米巴的再投资 实战演练:投资回报计算公式与内涵

第九章 经营目标与费用预算

第一节 课前预习:科目界定 各巴收入的界定、统计口径的确定 各巴成本、费用的详细科目与定义 公共费用的详细科目与定义 各巴固定资产、流动资金盘点

第二节 课前预习:数据收集 数据名称较多,在此不一一列举,报名 后即发各种表格, 学员将本公司填入表 中即可

(www.wenku1.com)第三节 阿米巴经营目标的制订 历史数据在目标制订中的应用 企业战略在目标制订中的应用 不同核算形态的阿米巴如何制订经营 目标? 实战演练:三个不同形态阿米巴的目标 制订

第四节 阿米巴的成本、费用控制 如何确立每个阿米巴的核心原动力数 据? 如何从机制上确保降低四大成本、费 用? 如何确保降低成本的方法持续有效? 实战演练: 不同形态阿米巴的成本降低 方法

第五节 确立以时间为核算单位 什么是以时间为核算单位?为何要这 样? 以时间还是以成本

为核算基数更合适 自己? 实战演练:以时间为核算单位及其结论 实战演练:以单位成本为核算单位及其 结论

第十章 经营会计报表

经营会计与管理会计有什么区别与联 系? 经营会计包含的哪些科目? 如何运用经营会计报表来监控经营过 程 实战演练: 设计三个阿米巴的经营会计 报表

第十一章 课后实践

第十一章 课后实践

实战练习:我的毕业论文--阿米巴实施规划

(www.wenku1.com)部分客户感言

康佳集团股份 黄总 胡老师讲的阿米巴经营课程实用,案例多实操性强! 山东某股份有限公司张总 听过很多大师的课,一路下来,就是听到胡博士的课有感觉。胡博士是我心中真正的导师! 惠州某包线厂王总 当时是公司集团总部引入了阿米巴后,业绩翻了好几倍,我跟他们各个巴都是朋友,就赶快去请教 他们是如何划分的巴,如何内部核算,2 月份我就急着自己调整巴的架构,这次过来听课就是为了 统一下思想,课程下次再安排 24 个中高层分批过来,讲的太好,太实用。后续一定要胡博士来做 项目! 上海某集团副总裁王总 上海某集团副总裁王总发给因出差未来的总裁短信:课好,人好,速来。 腾讯旗下天迈互动总经理 胡博士讲得非常有价值,我是非常认真在听、认真做练习,因为毕竟阿米巴经营落地,最后还是需 要工具来实现的;课程的内容很丰富,给到了很多操作工具,谢谢胡八一博士! 广州怡彩特种印刷有限公司总经理 来到这里,我对阿米巴经营有更深层次的理解和认识,这是我一个层次上的收获;胡博士给了我们 “力”,就是落地的操作工具,让我们获得了走得更强、更远的力量。 大连亿达集团集团副总裁 我这几天跟胡八一博士交流了很多关于阿米巴经营的内容,胡博士给了我很大的信心,特别像我们 这种 IT 行业,实施阿米巴经营会更好;我们这次来也是带着诚意的,希望阿米巴经营能带给我们 很大的改变。 这几天通过老师的讲解、 我们的演练, 给到我们这次听课的四位企业高管十足的信心。 一句话:带着方案,回去好好在企业落地执行。

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范文三:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/530AA944A734BD06.html

范文四:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

编辑

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

编辑

推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

编辑

1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

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范文五:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

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范文六:阿米巴经营模式体现的管理会计理念

【摘要】本文以阿米巴经营模式为例,从多个方面对阿米巴经营模式中所体现出的会计管理理念进行综合的分析,并对这些会计管理理念进行探索,以便使我国企业能够对其进行学习与研究。

【关键词】 阿米巴 经营模式 理念

一、引言

阿米巴模式是由稻盛和夫创立的一种独立核算制度,它是以单位时间核算和阿米巴组织为基础的一种以管理制度作为核心的管理模式。它通过将公司分割成很多个小型组织,在每个小型组织中都作为独立的经营中心,这种组织就叫做阿米巴组织。阿米巴模式不仅仅对领导人进行考核,而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核,尽可能的对员工的企业精神进行挖掘。在本文中,将以阿米巴经营模式为例,对其管理理念进行一定的探讨。

二、成本控制理念

成本控制是作为管理会计工作中一项重要的环节,在当今会计领域存在着很多种成本控制理念。而阿米巴模式所用的售价还原成本法则是将市场价格同其收入进行挂钩。这同以往的目标成本法有着相同的理念,其通过市场对价格进行确定,再由价格确定成本,进而直接关系到公司的经营。

对于降低成本来说,通常都会对销售费用、管理费用及生产费用进行改进,通过这几个关键步骤价格的降低来对总成本进行降低,同时要保证原材料的低价采购。但是即使在这几方面都做的很好,但有的时候却仍然达不到预想的控制水平。从产品生命周期中我们可以得知:一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的,所以在后续的审查与销售阶段中,可发挥的部分已经很小很小,理论上最多也就是20%的成本空间,从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步,从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段,却始终不能大幅度降低成本的企业来说,应当换一种思路,探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低,即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出,阿米巴模式这种成本思路的先进性。

三、衡量业绩的标准

阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度,单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念,其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间,所得出的结果就是单位时间的附加值。

在这里,总劳动时间就表示员工全部时间的和,同时由于稻盛和夫的个人思想问题,企业要保证员工的幸福感,就不应当将其利益当作费用来计算,所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现,从而营造出更好的生产经营环境。

在阿米巴模式中,其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间,通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间,同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。

在传统经营模式的成本管理中,产品是主角,其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中,员工才是主角,其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

四、规避机会损失

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响,这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间,会根据避免损失的一个根本要求,从而产生一个共同的利益链,通过一起对阿米巴管理效率进行推动,进而实现整个公司利益的增加。

以具体实例说明:假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品,当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用,通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时,企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强,即使生产环节效率得到加强,但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高,与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。而在这种情况下,如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用,当产能环节效率翻倍时,销售环节效率也跟着翻倍,从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以,在企业的实际操作中,应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解,以充分合理的目标为前提,通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高,在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下,对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强,以此来体现出企业的经营成果与生产效率,从而为企业获得更多的利润。

五、结束语

在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放,还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时,作为中国企业则切忌生搬硬套,要通过对企业自身现状进行正确的认识,根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面,从而达成提高企业利润的最终目标。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友(下旬刊),2010(12).

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理,2010(11).

[3]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社,2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2009.

[5]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计,2000,56(07):97-105.

[6]稻盛和夫.阿米巴经营之道[J].现代国企研究,2011(11).

(编辑:陈岑)

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/7C2D98A388302CBC.html

范文七:阿米巴经营模式体现的管理会计理念

经营管理

阿米巴经营模式体现的管理会计理念

秦山张赢

(中央财经大学会计学院)

摘要:文章以阿米巴经营为例,从售价还原成本法、单位时间核算制和利益链的连锁反应三方面分析其体现的管理会计理念,并且发现这些管理会计理念,值得中国企业进一步研究和学习。

关键词:阿米巴经营售价还原成本法单位时间核算制利益链管理阿米巴经营模式是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度,是以构建阿米巴组织和以单位时间核算为基础的管理会计制度为核心的经营管理模式。它是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为

阿米巴经营不仅考核领导人,而且考核独立的利润中心经营。

阿米巴员工每小时产生的附加值,挖掘每位员工的企业家精神。本文将以阿米巴经营为例探讨其管理会计理念。

生产效率,缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制无疑对国内企业有很大的启发意义。

由此可见,在传统的成本管理中,主角是产品,焦点在于生产工序中耗费的成本;而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化,还追求单位时间附加值的最大化,同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点,即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点。

一、成本控制理念———售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一,目前来看,各种成本控制的理念层出不穷。阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”是将收入与市场价格挂钩。这实际上与目标成本法异曲同工,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。

对于降低成本一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低,并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线,有时仍然很难达到理想是成本控制水平。根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元。特别是那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺,是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。可以看出,阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。

三、规避机会损失———阿米巴之间的利益链管理连锁反应

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求,会形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化。下面以一个实例来具体说明。

假定阿米巴原来每天生产5件产品,生产阿米巴的负责人在稻盛和夫经营哲学的影响下,提高生产率,使产能达到每天10件。如果产品订单为50件的话,那么生产周期就从10天减少到5天。此时,如果销售阿米巴无所作为,尽管生产阿米巴的单位时间附加值翻倍,但全公司的利润不会改变,造成产能过剩,出现机会损失。在这种情况下,当销售阿米巴负责人得知“剩余生产能力=机会损失”时,他会围绕共同的愿望和高水平的目标,追加订单50件来消化生产阿米巴的剩余生产能力,从而达到规避机会损失的目的。

因此,通过对“阿米巴经营理念的学习→具有相同的愿望和高水平的经营目标→生产速度的提高→单位时间核算的提高→剩余生产能力的发现→阿米巴组织之间的连锁反应→追加订单消化过剩产能→规避机会损失→全公司利润的增加”这一利益链的管理,企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

当我们的许多企业都深受大企业病的阻碍影响时,阿米巴经营意在最大限度释放员工的创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。我们在学习管理思想的同时看到日本企业灵活运用优秀的思想创造了一系列管理会计技巧,而且他们没有生搬硬套管理模式,而是结合企业自身的境况具体化,这对现阶段中国管理会计的提升是有一定借鉴意义的。

参考文献:[1]三矢裕,加护野忠男,谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社,2010.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2009.

[3]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计,2000,56(7):97—105.

现代营销

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二、衡量业绩的标准———单位时间核算制

阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理

控制制度和业绩评价制度。单位时间核算是阿米巴组织中核

“单位时间核算制度”是指能体现单位时心的会计概念。所谓

间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为(以生产部门为例):单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。

其中,总附加值=生产总值-扣除额;总劳动时间是员工所有时间的汇总。在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费。其原因在于:第一,为了体现稻盛和夫的经营哲学,要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费。第二,为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上,这样可能助长阿米巴的攀比之风,不利于营造以创新生产的经营环境。

此外,式中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间,因此阿米巴为了提高业绩就必须提高

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范文八:要做阿米巴经营管理模式的人力资源管理

要做阿米巴经营管理模式的人力资源管理

1.阿米巴经营管理模式的人才共有

阿米巴经营管理模式的最大利益点:培养具有经营管理模式意识的人才,最终实现人才共有。企业组织通过有效授权,让全员参与经营管理模式,培养年轻人才担任领导。在企业内部设立了许多个阿米巴的小组织,每个阿米巴组织都有一个“巴长”。这样一方面细化了企业的管理,同时以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营管理模式,进而实现“人人成为经营管理模式者”。

由于企业任命阿米巴领导人的形式相当的灵活,当阿米巴领导人才严重紧缺时,可以在现有人才范围内划分组织,把组织划分完毕后,让其上级部门领导或其他阿米巴领导来兼任。阿米巴经营管理模式的目的之一,就是培养具备经营管理模式者意识的人才,并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力,但是却有可能胜任领导职务的人才。

“人才才是事业的基础,有了合适的人才才能涉足新事业。”这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营管理模式已将组织细分,所以即使个别阿米巴领导人经营管理模式不善时,也不至危及整个公司的根基。在阿米巴经营管理模式中,整个企业有众多的后备人才,才能让企业有真正动力之源。

2.将阿米巴员工团队培养成四个层次的共同体

企业要构建高效而卓越的阿米巴组织,就需要高度的一致性,要将员工团队培养成四个层次的共同体,实现员工物质和精神的双丰收。这四个层次的共同体是:利益共同体、目标共同体、命运共同体和使命共同体。

常行博士简介

西北工业大学理学硕士、美国管理学博士

首席人力资源专家。

华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯,曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号,具备跨国(德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

原华为大学高级管理讲师,获优秀管理讲师称号

原任北京某文化科技集团总裁兼CEO(核心创始人)

利益共同体,即把阿米巴组织当大家庭一样,把公司利益与自身利益看作同等重要,不能只顾个人利益不顾公司利益;目标共同体,即目标一致的利益共同体,个人与阿米巴经营管理模式目标是一致的,不仅仅是利益一致;命运共同体,即阿米巴组织的发展与个人的发展是息息相关的;使命共同体,即个人认同阿米巴的经营管理模式理念。如果说,命运共同体靠共同“理念”维持的话,使命共同体则靠共同“理想”来维持。

3.人力资源管理与阿米巴哲学理念、经营管理模式

从事人力资源管理工作与咨询凡二十余年,尝问自己:何种状态方为人力资源管理最高境界?后来归纳:

员工乐意去做、知道如何去做、具备能做好、结果的确做好、获得优厚报酬、过上幸福生活。

进而细思,若如是,岂非人人都是老板?后读阿米巴,发觉大道相同。继而深究,落地实施,果达:自我管理、努力工作、享受生活。

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范文九:解密“阿米巴”以及阿米巴经营模式探讨

解密“阿米巴” (导语) 稻盛和夫, 是日本经营史上的传奇人物, 他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲 学的阿米巴经营体系, 在全世界经营界已备受推崇。 阿米巴的奥秘究竟在哪里呢?现在, 让我们一起来解密。 2011 年 7 月 5 日,一年一度的盛和塾第 19 届世界大会在日本横滨举行了,准备导 入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此,聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学, 争 睹这位“经营之神”的风采。被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫 1959 年给 自己提出了一个目标:要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。50 多年以后,这个目 标实现了,已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请,于 2010 年接受已申请破 产保护的日本航空,他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫所 谓的 “经营真谛” 就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计 体系和经营管理体系。 这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双 成为了世界 500 强,而且长盛不衰,创造了神话一般的业绩。 一、阿米巴的诞生 1959 年,稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司,当时全公司仅有 28 名员工。 创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品,并不断实现商业化。 公司的规模也随之迅速扩大,最初仅有 28 名员工,在不到 5 年的时间里就超过了 100 名,之后又增加到了 200 名至 300 名。即便如此,当时从产品的开发到生产、销售, 都 是他一个人在奔忙。 他的身体越来越撑不住了, 管理上也越来越吃力, 糊涂帐越来越多, 公司甚至曾一度接近破产的边缘。 中国的 《西游记》 给了他很强的启示。 孙悟空一遇险情, 就会拔出一把毫毛来一吹, 在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。 稻盛和夫就想, 我能不能学学孙悟空, 也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?既然我一个人能够管理 100 个员工, 而一些中层人员还能管理 20、 个人, 30 为什么不把公司分解成若干小集体呢? 何不让这些人担任小集体的领导, 放权让他们管理呢?他甚至还想到: 既然要把公司分 成若干个小集体, 那为何不让这些组织独立核算呢?把公司分成能开展业务活动的最小 的组织单位,然后安排各自的领导,让其像街道工厂一样采取独立核算管理。 这样的思考,让稻盛联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原 生动物变形虫科, 虫体赤裸而柔软, 其身体可以向各个方向伸出伪足, 使形体变化不定, 故而得名。 变形虫最大的特性是能够

随外界环境的变化而变化, 不断地进行自我调整来 适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用“阿米巴”来形容他的小集体管理,并决定把 阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

(www.wenku1.com)二、阿米巴经营理念 “阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一 个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组, 每 个阿米巴小组平均由 12、3 人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有 50 人左右, 而有的只有 2、3 个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样 活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的 事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴 小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 (一)单位时间核算制度 为了采用独立核算制对各个组织进行管理,损益结算是不可或缺的,若是采用专业 的结算表,外行人很难看懂。为了让没有会计知识的人也能看懂,稻盛和夫对损益表进 行反复研究,制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。1965 年,京瓷公司在正 式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了 阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值 的会计体系。 需要解释的是, 此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多 的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。 计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳 动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。 由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。 阿米巴不仅进行成本管理, 还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低, 以最少费用 实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。 (二)全员参与经营 通过单位时间核算这个过程, 使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。 换句话说, 在传统的成本管理体系中,其主角是产品、是物,焦点在于一个产品每道工序的成本; 而在阿米巴经营中, 主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的 “人” 组成的团队, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。 通过单位时间核算制度公式, 使各个部门、 各小组, 甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说, 大公司的员工很难对自己工作的具体 成果有

实在的感觉, 他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮, 很难感知到自己 对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此, 阿 米巴经营是一种全员参与型的经营体系, 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织 目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组 每单位时间内的附加价值, 各个小组当月的经营状况、 每个组员及小组所创造的利润及 其占公司总利润的百分比等等。

(www.wenku1.com)每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。 对 成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献” 的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳” 并 非单看附加值, 也会从附加值来考察经营内容。 有时单位时间附加价值较高的阿米巴干 部反倒得到较低评价, 因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何。 这样做是为了 避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 “阿米巴经营” 既提高了员工的成本意识和经营头脑, 又提高了员工的职业伦理和 个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。 三、阿米巴成功实施的组织保障 (一)阿米巴的实现条件 “阿米巴经营”并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当 然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。 参与式经营, 也被稻盛和 夫叫做“赋权式经营”的实现需要以下 5 个条件。

(二)阿米巴实施的会计七原则 “会计七原则”是实施阿米巴的前提,是真正贯彻实事求是的经营准则。

(www.wenku1.com)这七项会计原则被称为“稻盛和夫实学”,是阿米巴经营的要诀和原则,只有坚持 贯彻这七项原则, 才能经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的有用材料, 才能 100% 正确地反映公司的实际情况,为经营者的决策提供真正有效的支持。 四、“做人何谓正确”的经营哲学 稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福, 作为公司第一目标。 位列第二的目标是 为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五 目标才是为了股东。 这个目标序列, 很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什 么样的文化场。企业经营者一定要具备人格魅力,并具备“追求全体员工物质和精神 两方面并福,并为社会做贡献”的明确信念。 不仅要求经营者具有这样的信念, 普通员工也要有共同的经营价值观和哲学, “哲 即 学共有”。各个阿米

巴之间,每一个阿米巴内部的每一位成员,在为自己和自己的阿米 巴业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”、 阿米巴经营将难以推行。京瓷始终把“做人何谓正确”这一基准作为公司的经营判断基 准,以此为依据对所有事情做出判断,这一基准,稻盛先生再三强调,不是“作为京瓷 何谓正确?”更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何为正确?” 因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、 正 直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。 这种体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”的文化理念是实行阿米巴最重要 的一道关。把员工发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体 人放在了首位。这是阿米巴经营的最大秘密。

阿米巴经营模式探讨 李志华 (导语)

(www.wenku1.com)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式, 正是这套经营模式让 稻盛和夫赤手空拳在 40 年间创建了两家世界 500 强企业,并且让这两家企业在数次全 球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为 “世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。 那么, 阿米巴经营模式到底是什么?它的魅力和价值究竟体现在哪里?本篇文章将为我 们做出解读。 改革开放三十年来,中国的企业经历从无到有、从小到大的过程,随着企业发展, 集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从 2011 年中国企业 500 强发布的数据可 以看出,中国企业要想进入国内 500 强,门槛值由 2002 年销售额 20 亿变化到了 2011 年的 47.2 亿, 增长了 136%。 随着中国企业的规模化发展, 企业管理变革成为新的课题, 这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加, 而是一种员工活力的持续创造。 那么如何 创造这种活力?华为的任正非提出流程再造、 组织变迁, 让听到炮火声音的人自主决策; 海尔张瑞敏提出自主经营体, 人人成为利润的创造者; 联想的柳传志提出要把联想打造 成没有家族的家族企业。 这些都是新时期中国企业管理变革的先行者, 收到了良好的效 果。 笔者也是多年的管理咨询师, 也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经 营,2011 年 7 月笔者有幸参加了在日本举行的第 19 回稻盛塾世界大会,聆听了日本经 营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会, 并实地考察了日本实施阿米巴经 营的企业,感触颇深,接下来我想谈

谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说, 企业经营规模小的时候, 企业家能够知道企业每位员工 叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。但是 随着企业经营规模的扩大, 员工越来越多, 虽然有的企业家兢兢业业, 但还是力不从心, 对规模化的企业管理感到头疼, 觉得遇到了管理天花板。 稻盛和夫初创的京瓷也有类似 困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式。这个变 形虫是一种单细胞动物, 具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。 这种阿米巴经营模式的本 质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个阿米巴独立核算、独立经营, 并 培养具有经营意识的领导人, 让全体员工参与到企业经营中, 实行类似家庭账本式管理。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点: 第一、 要建立企业内部的信任关系。 实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现 在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工

(www.wenku1.com)数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚;第二、要培养全体员工的 经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理 念来进行设计的;第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二 天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。 划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务, 有独立的 核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分 的决策权力在于其直接的上级管理者, 只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴 的条件就可以进行划分。 因此, 根据管理者划分思路的不同, 存在多种阿米巴划分方式。 在京瓷公司, 有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的, 有些则根据团队成员的协 作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽 然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。 阿米巴经营的过程中, 还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整, 可能将 原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴, 或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。 阿米巴 的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的, 得到现场肯定的调整决定 能够立即付诸实施。 三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学

经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人 数增加, 员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。 阿米巴经营模式虽然是将企业划 分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力, 这 个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来 谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的。 京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事 经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角 宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、 道 德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直 接学习京瓷哲学。 为了践行京瓷哲学, 京瓷有整套的哲学落地措施, 使这种理念在员工的身上血肉化。 通过调研, 京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地: 第一, 制作京瓷手册, 人手一本, 对新入职的员工进行京瓷哲学的培训;第二、每日举行晨会,晨会会选择 1-2 名员工 轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行; 第三、 企业领导者每月与员工一起开 空吧 (这个是日语, 意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策, 有点群策群力的意思) 。

(www.wenku1.com)其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和 多次地重复,使之深入人心。 四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算 1、实效数据是管理会计基础 阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。 各 级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状, 并在此基础上, 在短时间内进 行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论, 并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷, 领 导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨 会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的 问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全 体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。 2、单位时间核算是管理会计核心 阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小 化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员

工也能轻 松的核算。单位时间核算制度见下图一:

图一:单位时间核算制度

(www.wenku1.com)第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行 决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一 个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和 时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电 费被划分成了水费和电费两项以进行区分。 单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中, 由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出 当天经营优劣的结论。 第二, 透明核算。 阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的 核算结果, 而一般企业经营特别是上市公司的披露环节, 会计核算结果只有管理者知道。 员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧 密团结工作,将实现经营目标视为己任。 第三、 内部购销制度。 物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间 流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在 阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最 低价进行倒推。具体情况见表一:

表一:京瓷内部购销实际案例

(www.wenku1.com)阿米巴经营是以客户为始端, 通过内部订货方式实现物资和资金的流动, 通过层层 分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品 100 元,阿米巴 A 用了 3 个单位时间,阿米 巴 B 用了 4 个单位时间,阿米巴 C 用了 3 个单位时间,总生产总值 100 元,那么阿米巴 管理者通过协商就会将内部购销价格设定为: 阿米巴 B 用 30 元从阿米巴 A 处购得物资, 阿米巴 C 用 70 元从B处购得物资,阿米巴 C 市场卖价为 100 元。其中,阿米巴 A 的工 序生产总值就是 30 元,阿米巴B的生产总值是 70 元减去对A公司的内部采购 30 元, 剩余 40 元就是其生产总值,阿米巴 C 的 100 元对外发货价减去对阿米巴 B 的 70 元公 司内部采购,生产总值为 30 元。 内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处, 因 为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候,就由高层的管 理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二: 表二:内部购销问题解决方案 矛盾 阿米巴之间定价不公平 因为核算价格恶化有的 阿米巴可能放弃生产 销售和生产部门之间的 冲突

经营高层制定出任何一方 都信服的公平价格 佣金制销售部门提高销售 额可以获得 10%的手续费 要求高层公平公正具有说 服众人的见识 销售部门和生产部门的关 系难以协调 解决 备注

(www.wenku1.com)第四,每日核算。单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通 用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算, 这 种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据, 及时地了解市场 动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。 3、利润体系是管理会计的目标 阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者, 都是利润主体, 她改变传统企业 责任中心的划分,如图二;

图二:利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、 利润中心等, 而阿米巴经营要求利润源于制造部 门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介。 五、阿米巴模式在中国实践的几点思考 1、中国与日本员工价值观的差异 日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业 员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也 非常大。在中国改革开放 30 年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽 成本很低。 2、中国与日本管理模式的差异 当代中国的管理模式来源于欧美的管理。 西方国家崇尚自由的个人主义, 强调个人 业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得。海尔公 司发明 “自主经营体” 一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。 , 与此相对, 阿米巴模式是一种团结的经营模式, 全体员工共同经营。 日本企业创立阿米巴模式薪酬 管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。 薪酬与员工的资 历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解。

(www.wenku1.com)3、中国与日本员工工作回报的差异 在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神 方面的追求更多的是依靠家庭来体现。 大部分中国员工本着打工者的心态, 他们工作的 目的只为一份养家的工资和生活来源;而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结 合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身。 总之, 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量: 无形力量——企业文化; 有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创 造性, 通过这个经营体的积极性和创造性, 实现企

业规模越来越大, 经营载体越来越小。

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范文十:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。 看似简单实际却博大精深, 很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

一直以来, 稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生 不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承 担相应的责任和使命, 正是这样才成就了 稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书, 我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习 过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。 程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉 睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满 道成智聚专注于阿米巴经营培训。

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同 样,作为公司管理人员,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力 行,下属不是看你 怎么说,而是看你怎么做,

说与做达到一致才能 让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到 阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发, 追求经营艺术与经营科学的高度 融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何 决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的 需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶 两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营 哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角 度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索 “做人何谓正确” , 展开以心为本的经营。

唐春雷

2015年3月4日

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