阿米巴经营理念

阿米巴经营理念

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【优秀范文】阿米巴经营理念

范文一:阿米巴经营理念

阿米巴经营理念理念

京瓷阿米巴经营理念就是“付出不亚于任何人的努力”。京瓷公司不是最大,最赚钱的,员工的工资水平也不是最高的,但他的员工仍然为企业全心全意的服务。只有当物质和精神都收获之后,都会自愿把阿米巴经营理念植入到自己的价值观中。

没有杰出的能力。正因为如此,我必须具备超出常人的热情,必须付出不亚于任何人的努力。同时,掌握比常人更优秀的“思维方式”,也就是优秀的哲学、卓越的思想、高尚的人生观、正确的判断标准。为此,我努力学习孔子、孟子、阳明哲学等中国古代典籍,同时钻研佛陀教诲的宗教精华,努力把这些圣贤们的哲学根植于自己心中。我们在生活和经营中,需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否,卓越与否,结果将大相径庭。

越是生活在现代社会的知识分子,就越容易忽视自身所持的“思想”、“思维方式”的重要性。但是,创造现代文明的不是别的,正是人类的“思想”。人的“想法”、“思想”这种东西是如此的重要,

可生活在现代社会的我们却总是轻视它,认为只有知识和技

术才是重要的。这个问题无论在人生中,还是在经营企业中,都是现代人面临的一个重大课题。

企业经营也一样,企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。在京瓷、KDDI的经营中,在日航的重建中,我都反复倡导被称为“philosophy”的“思维方式”、经营哲学。我的这种哲学是约束自身行为的规范,是非常克己的信念。比如说,“贯彻完美主义”、“持续脚踏实地的努力”、“把自己逼入绝境”、“有言实行”、“持有渗入到潜意识的强烈而持久的愿望”、“认为已经不行时才是工作的开端”、“成功之前不言放弃”等等,都要求严格自律的生活态度。为什么我要在企业内强调如此严格的哲学呢?这里面有一个究竟要把自己的企业引向什么高度的问题。也就是说,如果不谋求大的发展,觉得企业规模“差不多”就行的话,那么有一个宽松的哲学就可以了。但如果目标是进入世界优秀企业之列,那么,就不能不具备带有克己主义色彩的严格的企业哲学。阿米巴经营理念(稻盛和夫)如何运用人生和工作的方程式。

阿米巴的经营理念是在员工心中的,为了共同的目标一起努力,一起共赢,员工的思想要想和老板统一,应该初期让老板看到高层坚持改变的决心和真诚的态度。把阿米巴的理念贯穿每一位员工心中。

“不能只雇佣员工一双手,应该雇佣整个人;人人都想让生命出彩,人人都想创造价值;人人本自具足,人人具有整体观,人人富有创造性。”稻盛和夫这样说。

为何取名“阿米巴经营理念模式”而不叫“阿米巴管理模式”呢,是有深刻内涵的。

管理是员工“被动执行”的思想,经营是全员“主动思考、主动创造”的思想。

阿米巴经营理念的伟大之处,就在于它彻底颠覆了西方管理理论体系从“人性本恶”的原点出发所建立的经营管理系统,它从“人心本善”出发,从东方企业的经营实践出发,将每一位员工变成具有“老板思维”和行动力的经营者,构建释放每一位员工智慧的经营管理体系。

所以,阿米巴经营理念是一套科学的、高效的、复制老板的,能在企业内部形成无数个“内部企业家型”的人才培养系统。(道成智聚)

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/28521308.html
阿米巴经营理念理念

京瓷阿米巴经营理念就是“付出不亚于任何人的努力”。京瓷公司不是最大,最赚钱的,员工的工资水平也不是最高的,但他的员工仍然为企业全心全意的服务。只有当物质和精神都收获之后,都会自愿把阿米巴经营理念植入到自己的价值观中。

没有杰出的能力。正因为如此,我必须具备超出常人的热情,必须付出不亚于任何人的努力。同时,掌握比常人更优秀的“思维方式”,也就是优秀的哲学、卓越的思想、高尚的人生观、正确的判断标准。为此,我努力学习孔子、孟子、阳明哲学等中国古代典籍,同时钻研佛陀教诲的宗教精华,努力把这些圣贤们的哲学根植于自己心中。我们在生活和经营中,需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否,卓越与否,结果将大相径庭。

越是生活在现代社会的知识分子,就越容易忽视自身所持的“思想”、“思维方式”的重要性。但是,创造现代文明的不是别的,正是人类的“思想”。人的“想法”、“思想”这种东西是如此的重要,

可生活在现代社会的我们却总是轻视它,认为只有知识和技

术才是重要的。这个问题无论在人生中,还是在经营企业中,都是现代人面临的一个重大课题。

企业经营也一样,企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。在京瓷、KDDI的经营中,在日航的重建中,我都反复倡导被称为“philosophy”的“思维方式”、经营哲学。我的这种哲学是约束自身行为的规范,是非常克己的信念。比如说,“贯彻完美主义”、“持续脚踏实地的努力”、“把自己逼入绝境”、“有言实行”、“持有渗入到潜意识的强烈而持久的愿望”、“认为已经不行时才是工作的开端”、“成功之前不言放弃”等等,都要求严格自律的生活态度。为什么我要在企业内强调如此严格的哲学呢?这里面有一个究竟要把自己的企业引向什么高度的问题。也就是说,如果不谋求大的发展,觉得企业规模“差不多”就行的话,那么有一个宽松的哲学就可以了。但如果目标是进入世界优秀企业之列,那么,就不能不具备带有克己主义色彩的严格的企业哲学。阿米巴经营理念(稻盛和夫)如何运用人生和工作的方程式。

阿米巴的经营理念是在员工心中的,为了共同的目标一起努力,一起共赢,员工的思想要想和老板统一,应该初期让老板看到高层坚持改变的决心和真诚的态度。把阿米巴的理念贯穿每一位员工心中。

“不能只雇佣员工一双手,应该雇佣整个人;人人都想让生命出彩,人人都想创造价值;人人本自具足,人人具有整体观,人人富有创造性。”稻盛和夫这样说。

为何取名“阿米巴经营理念模式”而不叫“阿米巴管理模式”呢,是有深刻内涵的。

管理是员工“被动执行”的思想,经营是全员“主动思考、主动创造”的思想。

阿米巴经营理念的伟大之处,就在于它彻底颠覆了西方管理理论体系从“人性本恶”的原点出发所建立的经营管理系统,它从“人心本善”出发,从东方企业的经营实践出发,将每一位员工变成具有“老板思维”和行动力的经营者,构建释放每一位员工智慧的经营管理体系。

所以,阿米巴经营理念是一套科学的、高效的、复制老板的,能在企业内部形成无数个“内部企业家型”的人才培养系统。(道成智聚)

范文二:阿米巴经营理念

企业经营战略——阿米巴经营

企业领导人的苦恼

你是不是还认为,作为一个企业的领头羊,需要指挥开发、生产、销售、管理等在内的所有部门,一个人要扮演好几个角色?你甚至想变成孙悟空,拔跟毛分个身该多好。关键是忙得那么不可开交,还不是最重要的,作为企业的最高决策者必须要做出最终的抉择,必须担负责任。其实存在这样状况的,不是你一个人,不管是哪家公司的最高领导人,都会有这样高处不胜寒的孤独感。

阿米应运而生

日本的稻盛和夫先生之前和你一样也有这样的烦恼,但是稻老现在是两家世界五百强的创始人,被称为商界的经营之圣。这其中的缘由便是他创立了独有的“阿米巴经营手法”。

稻盛和夫早年创业时遭遇的困境,当时在日本京瓷公司,稻盛和夫事必躬亲,既负责研发生产,又负责产品营销。但当公司发展到100人以上时,稻盛和夫已经苦不堪言,他非常渴望有更多的管理者可以分担各重要部门责任。于是,在京瓷公司成立5年之后,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫创立了阿米巴经营模式。他把公司细分成许多个“阿米巴”,各个阿米巴组织独立核算,独立经营,并从公司内部选拔阿米巴“巴长”,并给予授权,委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导人,目的就是让人人都成经营者。只有当部门

把自己变成公司,有经营的动力了,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效。

阿米巴是什么

看到这你应该也明白了不少,稻老的阿米巴经营哲学简单来说就是将公司分成若干个小集体,变成开展业务的的最小组织单位。让组织各自安排领导,独立核算管理。这样一来,人人都是经营者,每个员工也都有了为“大家庭”繁荣富强而努力的动力和责任感。那么作为领导,就再也不是什么事都一肩挑了。

实施阿米巴经营,对企业有什么帮助?

1、实现全体人员参与经营

划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感,容易让员工卷入到部门经营活动中去。

2、根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识

通过迅速的经营结果反馈,能给予员工意识上强有力的影响,激发他们更加努力向上的能量,不断挑战高目标。同时,各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。

3、实现可视化经营

公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落,底层可以清楚地看到企业的经营状况。

4、“自上而下”和“自下而上”的协调

自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营,通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层,底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法,有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。

5、培养有经营意识的人才

让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题,通过数据的核算,培养其经营意识。

联诺式的阿米巴经营

但就目前中国的经济环境下,企业面临着巨大的挑战。资本紧缺、经济效益下滑、人才缺乏等问题无不像绊脚石一样阻碍着企业的发展。联诺领导人为了阿米巴经营模式能在联诺产生更大的效用。因地制宜,对症下药,以稻盛式阿米巴为内核,结合中国文化、联诺企业特点,将内核向外作恰当的扩展,延伸出“联诺式阿米巴”经营模式。阿米巴经营落地导入联诺,实现“销售最大化,费用最小化”,核心是让我们每个人像老板一样思考。

为了践行落实阿米巴经营,联诺邀请黄昱焙老师,为联诺中高层开展《理念+算盘之创造创造高利润阿米巴经营》一天的培训课程。

联诺式阿米巴经营模式与稻老的经营哲学和而不同。他包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系,每个体系下边又分为若干

个模块,根据不同企业的特点进行个性化的组合。联诺要将阿米巴经营顺利落地,除了要熟知阿米巴经营的精髓,同样要了解中国文化背景下的企业经营情况,两者有机结合,才能更大的发挥效益。

联诺式阿米巴经营要求不懈努力地提高“单位时间核算”,其方法有“实现全体人员参与经营”,“削减经费开支”和“缩短时间”,这三大方法在有效地时间内最大限度提高的企业的效益,效益是一个企业的生命线,也是一个企业生存之根本。

实现全体人员参与经营

实现全体人员参与经营,容易让员工卷入到部门经营活动中去。结合项目推进制和清晰岗位绩效要求,比如我的岗位绩效就是,在核心部门:销售和技术研发部,每年不少于各建立一个独立销售部门和技术研发部门,每年一个,十年下来就有十个独立销售部门和十个独立技术研发。提高竞争力的同时,培养出公司集团整体负责的执行副总和公司总经理储备人才。分公司的核心是平行扩大和扩张,集团层面是单一接班,这是企业基业长青的基本套路,在联诺可以中间加多一层综合利益分享,但为了培养更多独立事业部,在综合利益不变情况下,弱化行政上下级关系,培养更多狼性小团队。

降低经费

降低经费就是要减少无谓的浪费。在定价的同时,也要考虑降低成本,

扩大利润空间,而且还要指示制造部门毅然绝然地进行成本削减。为了应对降价的要求,制造部门的领导要代替企业经营者向供货商提出降价要求,而且要带有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命,树立经营者的意识,这样才能从根本上减少无谓的浪费。

缩短时间

缩短时间就是为了要提高工作效率。在阿米巴的体系当中,是高度重视时间的总体把握,关注各部门时间的分配,在单位时间核算表里,详细地记录了各个阿米巴所属员工一个月内的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和,让每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏,营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围,所以在有效的时间内提高工作效率,杜绝员工的浪费时间的观念。目标让联诺员工每个人忙的走路很快,说话很快,上班很早,下班很晚,也很开心,也很充实

企业经营者面对着经营难题,束手无措时,稻盛和夫为企业经营者总结出了宝贵的经验,联诺强企之路从来就不是一个梦想,只要牢牢抓住稻盛和夫的阿米巴经营模式,公司效益将会逐步攀升。

范文三:阿米巴经营——理念与算盘

阿米巴经营——理念与算盘

——道成智聚田和喜

阿米巴经营理念加算盘是有道成智聚的阿米巴本土化落地专家田和喜老师提出的,绩效管理落地难的问题由来已久,不少企业将绩效管理视为“管理者的圣杯”而大力推行,然而,实际运行的效果并不理想,田和喜老师经过研究说明,只有阿米巴才能解决这个问题。

我认为,首先要了解“实施绩效管理”的假设前提:1、企业存在明确的价值取向和目标(企业文化);2、员工的职责是明确的;3、管理者存在客观评价下 属的工作绩效的动机;4、企业愿意支付一定的考核成本;5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。其中,第一个假设前提是“软指 标”,是“道”,而其他的是“硬指标”,是“术”,管理者只有“以道御术”才能发挥“绩效管理”的功效,这就说明“绩效管理”必须以经营理念贯穿始终,以 企业文化作基础。

绩效管理是一项系统工程,涉及方方面面的因素,单纯依靠企业文化无法解决绩效管理的所有问题。然而,企业文化却是最为根本的因素,因为它决定了绩效管 理的价值导向,影响着绩效管理的模式选择,规范着组织和组织成员的绩效行为。如果我们的企业管理者能

够正确认识企业文化的价值,并将绩效管理与企业文化很 好地融合在一起,那么,企业的绩效管理必定能有一个较大的改观,绩效管理的难题也将会迎刃而解。

首先,在理念层面确立正确的价值导向,选择合适的绩效管理模式。正确的价值导向能够保证绩效管理不会偏离预定的轨迹。首先要体现企业的核心价值观,公司提倡什么、反对什么,需要在绩效管理方案中予以明确,并在绩效实施中不断强化。

除此以外,一个合理的绩效管理体系,需要具备以下几方面价值导向:

一是战略导向。绩效管理的目标须与公司的战略保持一致,考核指标的设计须围绕公司的战略进行分解,否则公司战略难以实现。不少企业往往忽略这一点,造成个人绩效、部门绩效与公司整体绩效“两张皮”的现象。

二是开放沟通。绩效管理是一个持续沟通的过程,这要求企业必须树立开放沟通的文化导向,并营造开放沟通的文化氛围,只有这样,绩效目标的设计才会切实可行,绩效的激励作用才会得以有效发挥,绩效改进才会顺利实现。

三是激励与约束并重。激励和约束是绩效管理的双重价值,两者缺一不可,只有激励没有约束,容易滋长腐败。只有约束没有激励,则容易压制员工的积极性。

多数企业过于注重绩效管理的约束功能而忽略其激励功能,有的甚至把绩效管理作为“管理”员工的手段,这样的绩效管理能达到什么效果可想而知。

在确立正确价值导向的基础上,根据企业的实际情况,选择合适的绩效管理模式,最大化绩效管理的价值。

其次,在制度层面上,建立规范的绩效制度体系。

制度体系建设是绩效管理得以落地的制度保障,是绩效管理的“硬约束”,同时也是绩效文化的具体体现。通过制度的形式将绩效管理的目标、内容、流程予以固化,为组织和组织成员的绩效执行提供依据。

一套规范的绩效管理制度,至少应包含绩效管理的目标、绩效管理的组织、绩效考核的内容、绩效考核的实施、绩效结果的应用等几个方面。同时,绩效管理制度应根据企业的发展变化进行动态调整,以保持其生命力和灵活性。再次,在执行层面上,强化企业文化的渗透力和软约束。

企业文化是绩效管理的“软约束”。绩效管理的落地执行离不开企业文化的熏陶和规范。为了将员工的行为统一到公司战略层面,需要不断加强宣贯和培训,传 播价值理念和方法,提升员工技能,纠正绩效管理偏差,“一手理念、一手算盘”使员工自觉按照公司倡导的行为方式开展工作。

最后,管理层应该以身作则,这样才能迅速的形成阿米巴管理氛围,“以心为本”,人人都是经营者。

范文四:关于阿米巴经营理念

关于阿米巴经营理念

因此,我们中国的企业要做阿米巴经营绝不能做和京瓷一样的阿米巴,而是要首先学习稻盛和夫阿米巴经营背后的核心思想,掌握这种符合大道(不分国界、不分行业、不分企业)的经营原理及原则,来构建自己企业的系统经营管理体制,最终做出符合我们中国企业特点的“阿米巴”。如果我们只是摸到阿米巴的一条腿,或者一只耳朵,就很高调地在自己企业宣布说要推行阿米巴,随时都可能因为违背经营的原理及原则而走偏了。

从企业运营角度完整理解“阿米巴经营”

阿米巴经营的秘诀,也是最难点就在于:阿米巴经营方式基于经营哲学,是一套跟企业经营各个方面的制度息息相关的系统管理制度体系。这头“完整的大象”,既有“灵魂”,也有“身躯”。下面让我们用【理念+算盘】的经营思想先来完整地揭开这头“大象”的庐山真面目。

【理念+算盘】定义经营经营哲学、经营理念和经营原则。

这些内容都跟企业创始人的经历直接相关。每个人的人生经历不

样如松下创立自来水哲学就是缘于一次看到乞丐饮用自来水的经历,因此松下为他公司生产的产品确定了“适中定价原则”(即为消费者提供高品质但价格适中的产品)。

别的企业家又有他们各自的人生体验,所持的经营哲学也各有不同,例如稻盛和夫认为“定价即经营”,他为自己确定的定价原则是“客户能够接受的最高价格”。

哲学判断和价值理念的不同,将直接影响到我们企业构筑的经营管理体系的不同。

将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。

企业规模越来越大,为了让企业发挥出大企业的规模优势,同时又不失去小企业的经营灵活性,有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。

稻盛和夫认为,阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点,也是它的终点。

这句话道出了阿米巴组织划分的重要性。正确划分阿米巴组织要以设计正确的企业组织结构为前提,而组织结构的设计又直接体现了企业的经营策略。因此,组织划分并不是一件简单的事情,是决定阿米巴经营成败的关键环节。

很多企业在自己推行阿米巴经营的时候,就是在现有组织结构的基础上进行简单的划分,在是否能够贯彻了公司的经营策略方面缺乏深入思考,这样的结果就是无论下一步展开多么努力的核算和改善,阿米巴经营模式都很难取得预期的效果。

因此,稻盛和夫明确说明了正确进行组织划分需要具备的3个条件:

阿米巴必须是一个独立核算单位,能够准确地掌握阿米巴的收支状况;

阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之,就是领导在经营阿米巴时有专研创造的空间,可以体会到他的事业价值;

把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之,就是

组织的细分不能阻碍公司经营策略和方针的执行。

以上三个条件缺一不可,企业可以对照检查判断自己企业的组织划分是否正确。

以年度计划为基础,运用经营会计实现“量化分权”,以达成经营权的下放而快速培养人才。

阿米巴经营模式以企业的经营计划为基础展开。

计划水平的高低决定了一个企业经营水平高底,是企业经营能力的整体体现。

年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎,大部分的企业在制定年度经营计划时,思想上难以达成统一。这样一来,直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源,于是在制定年度计划会的时候就会为争取资源而抢夺不休。

其根本原因,是我们没有运用一套良好的工具作为载体去和所有的员工达成“理念统一”,这个载体就是经营会计。只有灵活运

用这个工具才能很好地将企业的经营权下放,以控制授权的风险。

真正的分权,不能只给下属权利而不给责任,那样就会造成巨大风险。

例如,某一个花费100万元的业务活动,如果企业不进行定期跟进,就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候,取得了什么样的效果,是否达到了预期。简单讲,就是要进行组织业绩管理。

真正的放权必须是权利和责任的高度统一。往往一般企业只注重流程分权,即根据流程的各环节给予各岗位权限,这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任,其本质不是真正的分权。这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”,拿着一支笔无法定案。

真正的分权是依托经营计划,运用经营会计实现“量化分权”。它在事前给予悲观预期、周详的计划,针对特定对象,签订具体明确的绩效合同,给予授权经营;在事中进行费用及绩效管理;

事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果,更重要的是看累计值的业绩效果,整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。

简单来说,阿米巴经营模式下的授权展开也是如此,是一种经营权利与责任同步下放的“量化分权”,是以“量化分权”为手段,在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。

引入内部交易会计,实现内部交易,以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。

每一个企业内部所传递的信息本质上是顾客的要求,因为每一个经营环节都是代表顾客在采购。所以,最好让企业的每一个部门都能够处于鲜活的市场环境当中——代表外部客户的需求,扮演内部采购者的决策。简言之,即利用内部竞争、交易,将市场压力直接传递到组织的各个角落,直接体现顾客的要求。

市场竞争的本质是产业链的纵向竞争,而非同业的横向竞争。

任何组织一旦受到保护,必然容易滋生腐败。日本的电子及汽车

产业之所以能称霸全球,也是因为日本政府没有对其进行保护,而是放手让其参与世界自由竞争,最终成就了数个汽车及电子制造集团的世界500强企业。

通过在企业内部引入市场机制实现内部竞争,练好内功,企业将更有能力参与外部市场竞争。

需要明确的是,企业在内部展开市场化竞争,它指的是手段而不是目的。真正的目的是为了更好地看透市场,看清系统的经营状况,以便经营者能够获得及时的市场信息,以快速应对变化的市场,更好地协同满足顾客的需求而做出精准的决策。

范文五:从阿米巴经营理念学到的管理

从阿米巴经营理念学到的管理

公司经营实行阿米巴管理后,全体上下掀起了学习阿米巴理论热潮。作为管理者,重要的是把学到的知识灵活地用在日常管理工作上去,使之管理水平有一个提高和飞跃。下面我谈二点体会:

其一,我提高了应对市场变化的灵敏度。众所周知,产品能否卖出去且要卖得旺,是与市场的定价存在着很多必然关联的。以前公司的定价是财务部门通过统计成本算出来的,而现在则是市场说得算,从最终市场售价逐步倒推给各相关协作的阿米巴的。这就要求我和营销中心的各位经理除了时刻了解公司客户所接受的售价外,还必须关注同行同类产品的售价。近期,我要求各个业务经理,每隔十天必须报告他所管理的区域内同行同类产品的售价,以便给营销中心对各个市场的定价提供切实有效的依据。

其二,实行单位核算制,追求销售最大化,经费最小化。先前做业务,每笔定单来了按有关规定报个价就发货,而现在则注重单位核算。比如,确定最终报价时,要考虑多方面的问题:回款期限多长?是付现金还是付承兑?投入的业务费用多大?销售量多少?等等。这样可以及时掌握业务活动的效果,同时也知道所产生的收益。

总之,要活学活用阿米巴理论,使全体员工参加经营管理,促进员工通过不断钻研和创新来降低成本、扩大销售量,从而实现利润最大化。

营销中心 王增光 2012-2-15

范文六:阿米巴经营理念学习体会

阿米巴经营理念学习体会

上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书,我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解,对书中阐述的观点也是非常的赞同认可,下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体:组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体,各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配,并依靠集体成员的智慧努力来完成目标,同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法,每个小集体里的每一位成员都将成为主角,主动参与到业务经营中,从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积,它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大,他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳,想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合

理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大,现在也形成了一个庞大的企业群,阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,上下才会齐心,相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受,进而为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益,拒绝或是推脱自身本应承担的责任,那这将注定是失败的,因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次,使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华,进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足,同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环,创造出巨大又持续的生产力。

李逍阿米巴经营理念学习体会

上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书,我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解,对书中阐述的观点也是非常的赞同认可,下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体:组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体,各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配,并依靠集体成员的智慧努力来完成目标,同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法,每个小集体里的每一位成员都将成为主角,主动参与到业务经营中,从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积,它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大,他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳,想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合

理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大,现在也形成了一个庞大的企业群,阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,上下才会齐心,相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受,进而为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益,拒绝或是推脱自身本应承担的责任,那这将注定是失败的,因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次,使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华,进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足,同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环,创造出巨大又持续的生产力。

李逍

范文七:阿米巴经营理念实践证明

阿米巴经营理念实践证明

经营理念是贯彻行业人的本分,促进经营理念的进步,实现全员自主的现代经营,以期

为员工幸福和社会进步做出独特贡献。

使命是传播理念+算盘,经营实学和经营智慧,强企兴邦,振兴中华!

愿景是至2030 年达成“千万亿” 工程,成为中国顶尖的实战经营精英育成机构。 什么是“千万亿工程”?

“千”:为中国培养1000 位系统经营顾问;

“万”:服务好国内10000 名优秀的企业TOP 经营者;

“亿”:为中国直接和间接创造1 万亿以上的GDP 增值。

价值定位:服务本土优秀企业,育成与企业家理念一致的核心经营团队。

经营原则:不断追求事物的本质,遵循经营的原理·原则,把管理做简单!

企业精神:付出不亚于任何人的努力!

治学理念:尚德·实学·知行·创造

“经营理念”的落地诠释

贯彻行业人的本分,促进经营理念的进步,实现全员自主现代经营,以期为员工幸福

和社会进步做出独特贡献。

一、独特贡献:

企业的终极目标:实现全员幸福,促进社会进步。

1. 员工幸福来自于身心健康和对社会的贡献,而物质富足为基础条件;

2. 依托理念+算盘 的经营,发挥每位企业人的潜能,提升中国企业的系统竞争力,促

进社会进步;

3. 独特性的基础源自商品力的差异化:系统经营知识体系、实学派师资、独特的教学

演绎形式;

4. 独特性体现在客户服务的持续价值:授人以渔、培养经营团队、实现经营的自我循

环改善;

5. 我们逐步实现对客户、员工、股东及其他利益相关者的社会责任。

二、全员自主现代经营:

人的潜能是无限的,通过全员经营理念的统一和正确思维方式的培养,把经营权下放,

通过独立核算,实现全员参与经营。

其特征为:

1.以经营原则和经营方针指导各自决策经营;

2.强化整体利益,发挥全员主动性,实现内部交易市场化;

3.展开独立核算,清晰各经营单元的经营结果;

4.通过自由竞争和量化绩效评价,实现内部人才市场化;

5.强化知识和智慧的生产力,实现所有权、经营权和收益权的分离。

三、经营理念的进步:

1.领导人就是天花板,理念提升是企业进步的开端;

2.企业的使命越崇高,领导人的心胸和格局越大,发展空间和价值就越大,为社会贡献

就越大。

3.经营理念的提升和共通,是企业创新发展的根基。

4.通过启发、体悟、总结、实践、升华,促进企业理念经营的高度化。

5.企业在制定每一项规则和框架的时候,必须做到与经营理念保持一致。

四、行业人的本分:

1.咨询行业本质是培养人才而不是撰写方案。

2.经营咨询人存在的理由,是通过提升企业人的理念和素质,培养经营者正确的思维方

式和经营实践的能力。

3.用理念+算盘 经营实学的系统教育,培养按照经营的原理·原则去思考和实践,灵活

应对经营环境,并与TOP理念保持高度一致的、创造高收益的核心经营团队,以贡献企业人整体进步。

这也是我们的使命!

范文八:《阿米巴经营理念》读后感二

《阿米巴经营理念》读后感二

中国经济的发展步伐明显放缓,各行各业的发展都不容乐观,个别行业的发展出现 了负增长的现象,在这种整体的经济环境发展不景气的情况下,企业如何实施体制变革、如何发挥员工的主动性和创造性、企业如何实现高利润是企业家最关心和最 头痛的问题,时下里培训行业流传着一种叫“阿米巴经营模式”的话题,据说它可以解决企业非常多问题,如:解决员工的潜能和动力,让企业的效益大幅度提升,那推行阿米巴最难的是什么?笔者觉得还是老板自己的“心”。

何为“心性”,孟子有云:“尽心知性”,心即是性,明心见性,顿悟成佛。“心性”是综合因素的表现,包括你自身所携带的”德”,包括修炼中能不能去忍,包 括“悟”,也就是修炼中对万事万物能不能用正念去对待,还包括“能舍”,“舍”就是“得”,舍去的是业力,得到的是层次的提高。还包括其他很多方面的东 西,所以“心性”是个综合因素的表现,方方面面都要提高你才能得到提高。

学习稻盛和夫的经营哲学,关键是老板自己改变,所有推行阿米巴成功的企业,无一例外的都是从老板自身的改变开始,身教重于言教,自己先做,不要光说, 就像稻谷,要先

抹掉自己的壳子和灵魂,螃蟹的洞多大是由他的壳的大小决定的,这个壳就是老板的心性,你的心性有多大,你的壳就有多大。如何提高“心 性”,12个字:“言行一致,表里如一,以身作则”。老板提高“心性”的出发点,即发心,就是利他之心,是真正的不求回报的利他之心。

台湾万达(民族汽车仪器制造公司) 的创始人卢总说:我现在经营这家企业,已经不是为了自己了,我的三个儿子一个女儿的钱,养到孙子辈都没有问题了。我现在做这家企业,主要是为了我的基层员 工和基层管理人员。不光说了,而且做到了,第一,在本公司就业满3年的员工,小孩幼儿园的学费公司出;第二,在本公司就业满5年的员工,小孩从幼儿园到大 学的学费公司出;第三,在本公司就业满10年的员工,买房的首付公司出,按揭公司付50%,这家公司员工加班全是自主自发,外面工资高2000也不愿意来 开公司,公司的利润率是同行的2倍。

还有一个企业,广州增城新塘镇做牛仔服装的企业,投资2000万采购污水处理设备,在大门处建有一个金鱼池,经过污水处理设备处理的污水用来养鱼,如果有 一天污水处理不合格,金鱼就会死亡,很多同行对此不可理解。2008年金融危机到来的时候,新塘镇大部分的牛仔裤生产厂商倒闭, 2009年1月的时候该公司的订单已经排到了2009年10月。在同行的低价竞争下,同行纷纷倒闭,此公司的牛仔裤单件价格平均比竞争对手价格高1元/ 件。所以说老板的“心性”直接可以激活员工,赢得客户。

中国企业的理念,本质不在文字部分,是刮骨疗伤的过程,我们很多理念是用脑子想出来的,不是用心体悟出来的,应该是老板的发心,刚开始萌芽的那一点点 东西,是最本质最纯粹的,即原始的目的,表达出两个东西:1,为什么创办这家企业? 2,为了谁? 不同阶段,这两个答案在变化,所以我们要不断修行,比如一开始我们是为自己,然后为家族,后来为员工,是不是一定要经历着几个步骤呢?不一定,看你的格 局,格局到了,自然就到了。企业死掉,不是因为竞争,那是伪命题,一切都是从经营理念的进步开始,那是根,是内因,不是外因,任何行业都有自己的本分,不 是撰写方案,而是培养人才,你只要坚守行业人的本分,一定不愁订单。企业一定要找到你的行业本分。

阿米巴的经营与传统的经营的思维方式有很大的不同,中国很多企业家认为经营企业就是经营财富,只要能获取财富管它合理不合理,人只是获取财富的交易对象和 工具,企业赚钱才是硬道理。稻盛和夫认为经营企业确实要实现高利润,但企业赚钱一定要有光明正大,要以心为本的经营思想,他认为经营企业主要是经营人顺带 了经营产品,只有把人经营好了,只有把人心经营好了,企业自然会实现高利润,所以学习阿米巴经营模式不是简单学习它的操作方法和工具,是学习稻盛和夫伟大的经 营思想和观念,思想决定了灵魂,企业必须要有了思想,才能形成企业灵魂,企业才能日益昌盛,长盛不衰。

范文九:稻盛和夫的阿米巴经营理念

稻盛和夫的阿米巴经营理念

稻盛和夫亲述:

1959年,我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,我坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门

管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式?

创业之处,稻盛和夫对经营一窍不通,“应该依靠什么来开展经营”的问题,一直困扰着他,终于,他逐渐意识到,作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常,但是人心一旦结合起来,却又是这个世界上最坚定可靠的东西。回望历史长河,人心成就伟大事业的例子不胜枚举。于是他坚定地判断,在领导团队前进时,依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来,稻盛和夫就意识到,为了使企业保持长期稳定的发展,必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”,同时,要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。因此,京瓷在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,也为确立经营哲学和经营会计制度而倾注了大量心血。

阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算,实现了全体员工参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理体系。

在“阿米巴经营模式”中,各个阿米巴的领导将主导制定各自计划,并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。通过这种做法,现场的每一位员工都将成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与的经营”。同时,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。此外,始终坚持如玻璃般透明的经营原则,让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。另外,阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一,所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分,都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。

阿米巴经营模式的目的

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

京瓷创业之初,精密陶瓷还是一种全新材料,因此很少有同一产品的重复订单,往往是接到了过去没有的新产品订单,交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下,几个月后做出的成本核算,实际上已经没有任何价值了。

因此,在瞬息万变的市场环境下,在产品的生产过程中,必须对成本进行实时管理。并且,稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。

另一方面,随着组织规模的日益庞大,仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是,把整个公司划分为若干个较小的工作单元,建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况,就可

以准确地把握整个公司的实际经营状况,进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度,这也可以说是阿米巴经营模式的雏形。

虽然阿米巴是小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最基本的会计知识。因此,有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系,这就是“单位时间核算表”(即:内部交易会计)。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费,还计算两者的差额,也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间,就得到了每小时的附加价值,通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。

同时,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比,阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要措施。

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”

根据需要把组织划分成若干个小单元,把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时,只要把组织划分为若干个小单元,采取独立核算,那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时,由于划分后的组织人数少,因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况,进行工序管理,即时没有特别高的管理能力和专业知识,也能够正确地进行本部门的运营。

尽管是个小单元,但像这样被委以经营权后,单元领导会树立起“自己也是一名

经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”

我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体,以领导为核心,全体成员共同参与经营。京瓷通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司经营状况的主要信息。通过像这样尽可能地公开公司信息,营造全体员工自觉参与经营的氛围,使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营,在各自的岗位上主动发挥自己的作用,履行自己的职责,那么他们就不仅仅是单纯的劳动者,而将成为并肩奋斗的伙伴,并会具有作为经营者的意识。

如此一来,每当履行了自己在工作的职责之后,就会感受到工作的喜悦和成就感。 为了贯彻京瓷哲学的“会计学”

稻盛和夫逐步认识到会计是“现代经营的核心”,发现要使企业取得长期的发展,必须准确地把握企业活动的实际状况。如果想脚踏实地地开展经营,必须使经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的唯一的真实材料,必须使损益计算书或借贷对照表等所有资料以及数据一目了然,且没有任何差错,能够100%正确地反映公司的实际情况。

这些数据就如同飞机驾驶舱内的仪表,能够起到帮助经营者准确无误完成目标的指示器的作用。基于上述认识,我让财务部制作经营资料,并根据这些数据来开

展经营。其结果就是京瓷和第二电电都没有受到泡沫经济的影响,扎扎实实地取得了持续发展。现在回想起来,在创办京瓷的时候,由于我对会计一无所知,因此自己摸索学习,并以“追求正确的为人之道”这一自身的经营哲学为基础,确立了“会计原则”,这才是取得发展的重要因素。为了实践这一“服务于经营”的会计学,我总结出7项会计基本原则,并一直践行至今。

①.现金本位经营原则

以现金为基础的经营,是指关注现金的流动,基于事物的本质开展质朴的经营。我的会计学的第一项基本原则,就是会计必须服务于以现金为基础的经营。 ②.一一对应原则

“一一对应原则”,不仅仅是必须严格遵守的会计处理方法,它还能够约束企业及其员工的行为,对实现玻璃般透明的经营、从内外杜绝不正当行为,起着重要的作用。

③.肌肉型经营原则

企业必须取得持续发展。为此,如果把企业比作人体,那么就必须使血液循环畅通,全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说,经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。

④.完美主义原则

完美主义是指绝不含糊和妥协,对于工作的所有细节应该力争完美,这是在经营过程中所应采取的基本态度。

⑤.双重确认原则

“双重确认”,是一种不仅包括财务在内的所有领域,维护个人与组织健全的“保护机制”。

⑥.提高核算原则

对于企业的会计而言,支持本公司的核算提升是最为重要的使命。

为了提高核算,必须要提高销售额,同时提升产品及服务的附加价值。提升附加价值就是以更少的资源创造出更高的市场价值。而且,这还是通过事业活动来提高员工的生活水平,同时为社会发展做出贡献的前提条件。

⑦.玻璃般透明的经营原则

自创办京瓷以来,我一直注意开展以心为本的经营,也就是建立在与员工信任关系基础上的经营。作为中小企业的京瓷要在激烈的竞争中取胜,经营者必须要与员工建立起牢不可破的关系,就必须毫无隐瞒地将公司的情况向员工公开。出于上述考虑,我一直开展玻璃般透明的经营,让全体员工了解京瓷的经营状况。

支撑“阿米巴经营”的经营管理部门

经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门,在决定经营方向方面,起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。换句话说,就相当于飞架驾驶舱内各种仪表盘般复杂的经营信息能够正确地发挥作用,因而是从根本上支撑阿米巴经营的部门。因此,经营管理部门作为一个京瓷经营思想,即“京瓷哲学”和“阿米巴经营模式”的实践部门,必须具备使命感和责任感。

一、确保阿米巴经营模式正常运转的基础建设

为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转,经营管理部门不仅肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任,而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”过程中,重要的是必须明确规章的意义和目

的。公司内部规章希望参照以下标准:

1)符合公司的基本思想和价值观

制定公司规章的前提,必须是制定与公司的基本思想、价值观(在本公司,就是指京瓷哲学)相一致的规章。

2)从经营的角度出发

其次重要的是在起草公司规章时,必须从公司经营的角度出发制定规章。为此,在制定公司内部规章时,必须根据业务形态和组织形态,具体地模拟出阿米巴的实际业绩(销售额、生产总值、经费开支、时间),在此基础上制定规章。

3)反映经营的实际状况

公司内部规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。为此,制定公司内部规章必须透析事物的本质,使复杂的现象简单化,任何人都能够准确地把握经营的实际状况。

4)具有一贯性

制定具有一贯性的规章。在制定新的规章时,如果只考虑到某一种特定情况,那么就有可能与原有规章不符或出现矛盾。所以制定规章必须基于前后一致的想法,在制定个别规章时,必须首先考证其是否保持了一贯性。

5)对于整个公司都做到公平

公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司。公司内部规章不是针对个别的事业单位,而是给予公司整体的统一想法和标准。

另外,为了确保阿米巴经营模式的前提之一,就是所有部门在平等的条件下相互切磋琢磨,公司内部规章也必须对所有部门都公平、公正。

二、经营信息的准确性和及时的反馈

为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断,必须正确、及时地把握经营状况,为此,必须以经营管理部门为核心,制定具体的办法和体制并加以实施。

三、公司资产的健全管理

公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要。这里所说的公司资产指:定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等,对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息。本公司不仅按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱,而且同样按照“一一对应原则”管理业绩和金额,使其保持统一和平衡。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理,并且根据需要,敦促各部门对资产进行合理的管理,起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。

关于组织划分——“阿米巴经营模式”成功的关键

“划分组织”可以说是事关阿米巴经营模式成功与否的关键,即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件:

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之,

阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导人才有可能钻研创新,萌生并深刻体会到事业的价值。当然,阿米巴组织也并非分得越细越好。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且能够成为一个能够独立完成业务的单位,但如果妨碍了公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营模式的开始,也是阿米巴经营模式的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营模式的要点。

经营者作为公司的掌舵人,必须对整条船的所有情况一目了然,必须站在经营者的视角编制组织,对各部门的实际情况了如指掌。

那么,把组织进行划分,建立了阿米巴之后,是否就大功告成了呢?事实上绝非如此。阿米巴经营模式的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅速作出对应。企业必须根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。所以,划分组织的根本目的是:为了建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织,并能够适应市场竞争要求,而时刻不断地调整组织(分裂与合并)到最佳状况。

范文十:阿米巴经营理念读后感

阿米巴经营理念读后感

——道成智聚

中国经济的发展步伐明显放缓,各行各业的发展都不容乐观,个别行业的发展出现 了负增长的现象,在这种整体的经济环境发展不景气的情况下,企业如何实施体制变革、如何发挥员工的主动性和创造性、企业如何实现高利润是企业家最关心和最 头痛的问题,时下里培训行业流传着一种叫“阿米巴经营模式”的话题,据说它可以解决企业非常多问题,如:解决员工的潜能和动力,让企业的效益大幅度提升,那推行阿米巴最难的是什么?笔者觉得还是老板自己的“心”。

何为“心性”,孟子有云:“尽心知性”,心即是性,明心见性,顿悟成佛。“心性”是综合因素的表现,包括你自身所携带的”德”,包括修炼中能不能去忍,包 括“悟”,也就是修炼中对万事万物能不能用正念去对待,还包括“能舍”,“舍”就是“得”,舍去的是业力,得到的是层次的提高。还包括其他很多方面的东 西,所以“心性”是个综合因素的表现,方方面面都要提高你才能得到提高。

学习稻盛和夫的经营哲学,关键是老板自己改变,所有推行阿米巴成功的企业,无一例外的都是从老板自身的改变开始,身教重于言教,自己先做,不要光说, 就像稻谷,要先抹掉自己的壳子和灵魂,螃蟹的洞多大是由他的壳的大小决定的,这个壳就是老板的心性,你的心性有多大,你的壳就有多大。如何提高“心 性”,12个字:“言行一致,表里如一,以身作则”。老板提高“心性”的出发点,即发心,就是利他之心,是真正的不求回报的利他之心。

台湾万达(民族汽车仪器制造公司) 的创始人卢总说:我现在经营这家企业,已经不是为了自己了,我的三个儿子一个女儿的钱,养到孙子辈都没有问题了。我现在做这家企业,主要是为了我的基层员 工和基层管理人员。不光说了,而且做到了,第一,在本公司就业满3年的员工,小孩幼儿园的学费公司出;第二,在本公司就业满5年的员工,小孩从幼儿园到大 学的学费公司出;第三,在本公司就业满10年的员工,买房的首付公司出,按揭公司付50%,这家公司员工加班全是自主自发,外面工资高2000也不愿意来 开公司,公司的利润率是同行的2倍。

还有一个企业,广州增城新塘镇做牛仔服装的企业,投资2000万采购污水处理设备,在大门处建有一个金鱼池,经过污水处理设备处理的污水用来养鱼,如果有 一天污水处理不合格,金鱼就会死亡,很多同行对此不可理解。2008年金融危机到来的时候,新塘镇大部分的牛仔裤生产厂商倒闭, 2009年1月的时候该公司的订单已经排到了2009年10月。在同行的低价竞争下,同行纷纷倒闭,此公司的牛仔裤单件价格平均比竞争对手价格高1元/ 件。所以说老板的“心性”直接可以激活员工,赢得客户。

中国企业的理念,本质不在文字部分,是刮骨疗伤的过程,我们很多理念是用脑子想出来的,不是用心体悟出来的,应该是老板的发心,刚开始萌芽的那一点点 东西,是最本质最纯粹的,即原始的目的,表达出两个东西:1,为什么创办这家企业? 2,为了谁? 不同阶段,这两个答案在变化,所以我们要不断修行,比如一开始我们是为自己,然后为家族,后来为员工,是不是一定要经历着几个步骤呢?不一定,看你的格 局,格局到了,自然就到了。企业死掉,不是因为竞争,那是伪命题,一切都是从经营理念的进步开始,那是根,是内因,不是外因,任何行业都有自己的本分,不 是撰写方案,而是培养人才,你只要坚守行业人的本分,一定不愁订单。企业一定要找到你的行业本分。

阿米巴的经营与传统的经营的思维方式有很大的不同,中国很多企业家认为经营企业就是经营财富,只要能获取财富管它合理不合理,人只是获取财富的交易对象和 工具,企业赚钱才是硬道理。稻盛和夫认为经营企业确实要实现高利润,但企业赚钱一定要有光明正大,要以心为本的经营思想,他认为经营企业主要是经营人顺带 了经营产品,只有把人经营好了,只有把人心经营好了,企业自然会实现高利润,所以学习阿米巴经营模式不是简单学习它的操作方法和工具,是学习稻盛和夫伟大的经 营思想和观念,思想决定了灵魂,企业必须要有了思想,才能形成企业灵魂,企业才能日益昌盛,长盛不衰。