阿米巴经营模式

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范文一:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/15502044.html
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

范文二:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

编辑

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

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推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

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1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

范文三:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

范文四:阿米巴的经营模式

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学

王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,

稻盛和夫创业遇

1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:

最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当

几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能

够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

关注整体效益

2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说,

1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们

可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个

不是诀窍,是经营之道

稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的

阿米巴的经营判断基准不是

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是

京瓷公司就是由3000多个

造就整体人

1968年,体现稻盛和夫

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

我在与企业高管交流时,常常以

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营的概念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,

在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营模式实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问

题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧

范文五:阿米巴经营模式研究

“阿米巴”经营模式研究

一 基本概念

1 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损 2 “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体,通过独立核算和内部交易机制加以运作,在公司内部培养具备经营意识的领导,实现全员参与型经营组织。各个小集体,就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时,以单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化 二 经营目的

1 确立与市场挂钩的部门核算制度

   

核心:与市场挂钩(实现全员参与经营) 关键:需要现在的数字

形式:小经营单元 公司内部购销机制 追求目标:

 

销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对

共同标准:“做人何为正确”

2 培养具有经营者意识的人才

 

根据需要把组织共同经营 有较高自由度,更需要经营理念

3 实现全体员工共同参与经营

经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营 化解劳资对立的“大家族主义”

 

告诉员工公司实情

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

三 阿米巴管理模式

1 将公司划分为若干个“阿米巴”

  

把组织细分为事业组成单位,每一个单位都是一个利润中心 阿米巴之间定价 四个标准:

1) 集体小,职能明确

2) 组织灵活,能应对市场变化 3) 经营者能够全盘掌握业务状况 4) 支持阿米巴经营的经营管理部门

三个原则

1) 合理划分

  

第一个条件:独立核算 第二个条件:独立完成业务

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针

2) 时刻不断地调整组织 3) 做出公平公正的判断 2 委任责任人

让有实力的人来担任领导 实力主义原则,不问年龄和阅历

   

不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者

阿米巴领导工作重点:提高单位时间盈利能力

3 核算模式

 

采用京瓷会计原则进行核算,独特的单位时间核算制 会计原则

 

不拘泥于会计常识,回归事实本质 一一对应原则

物资一流动,马上开具票据

双重确认原则

至少由两人确认数据(保护员工)

 

完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买

固定资产的投入谨慎

 

提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金

 

玻璃般透明的经营原则

单位时间核算制

追求“两化”: 销售最大化 经费最小化

       

以市场价格为基础 力所能及

制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算

用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时

收入掌握方法

售价-成本=利润 与市场价格挂钩

 

在采购时计入经费

由获益者来负担(间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门)

细化经费(比如:水电费,细化成“水费”和“电费”)

 

时间掌握方法

关注总的时间

总的时间在阿米巴之间可以调整,比如阿米巴之间的调拨人员互相支持

总时间=∑(员工正常工作时间+加班时间)+部内公共时间+间接公共时间

4 阿米巴运行

用意志来制作核算

1) 制定年度计划

 

自上而下制定 按月度制定

  

范围涵盖:销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通

领导必须具备燃烧般的强烈愿望

2) 整体认同

3) 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 4) 紧扣年度计划 5) 按月度进行核算管理

6) 全体成员掌握每天的进展情况 7) 坚强的意志

经营哲学

1) 定价为经营之本 2) 定价与降低成本联动 3) 领导的强烈使命感 4) 用将来时看待能力

5) 兼顾单位时间核算和结算销售比率 6) 销售部门与制造部门携手共赢 7) 不断创新 8) 确立具体目标 9) 强化每一个阿米巴 10) 整体意识、大局观念

11) 领导身先士卒,不能完全放手

四 “阿米巴”模式优势

1 “阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,为企业快速培养人才 2 “阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻 3 “阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,降低企业经营的风险

4 “阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性 5 “阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地 五 阿米巴经营的激励方式 1 目标激励

阿米巴组织通过推行目标责任制,使阿米巴经营指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2 示范激励

在阿米巴组织,通过阿米巴领导人的行为示范、敬业精神来正面影响员工 3 尊重激励

阿米巴领导人要尊重员工的价值取向和独立人格,达到一种知恩必报的效果 4 参与激励

阿米巴经营是一种“人人成为经营者”的经营模式,阿米巴要建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5 荣誉激励

阿米巴经营尤为重视荣誉奖励,主要是对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导、外出培训进修、评选星级标兵等

6 关心激励

阿米巴经营哲学的核心思想精髓是“敬天爱人”。阿米巴领导人践行“敬天爱人”,就要对员工工作和生活的表示关心,如建立员工生日情况表,关心员工的困难或赠送小礼物等。

范文六:阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式”中国推行实践详解【12课】——企业系统经营的[理念+原理+工具+方法]实战贯穿—— 【可量身定制企业内训】 【系统化设计】

道成智聚从“经营哲学、经营会计、阿米巴经营”三个方面构建了完整的课程体系,并且传授如何将“三者系统贯穿”落地的系统实践方法,以实现企业在学习之后能够构建起“自己企业的阿米巴经营模式”。

【课程对象】

企业中高层(适合 董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、各部门负责人或以上级别参加。)

为您[量体裁衣],提供阿米巴经营模式不同主题的内训服务。

Tel:400-678-1387

【授课老师】 田和喜

- 道成智聚经营咨询机构 首席专家 - 中国“[理念+算盘]经营实学”的创始人 - 曾任日企世界500强住友化学(株)高级职 业经理人

- 美国格林集团全球特邀高级经营专家组成员

- 辅导多家国内企业实现自己的阿米巴经营模式

【“阿米巴推行12课”介绍】

编号 课

目的

时 长

【课程时间安排】阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式”中国推行实践详解【12课】——企业系统经营的[理念+原理+工具+方法]实战贯穿—— 【可量身定制企业内训】 【系统化设计】

道成智聚从“经营哲学、经营会计、阿米巴经营”三个方面构建了完整的课程体系,并且传授如何将“三者系统贯穿”落地的系统实践方法,以实现企业在学习之后能够构建起“自己企业的阿米巴经营模式”。

【课程对象】

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Tel:400-678-1387

【授课老师】 田和喜

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【“阿米巴推行12课”介绍】

编号 课

目的

时 长

【课程时间安排】

范文七:阿米巴经营模式探讨

阿米巴经营模式探讨

李志华

阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式,正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业,并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么,阿米巴经营模式到底是什么?它的魅力和价值究竟体现在哪里?本篇文章将为我们做出解读。

改革开放三十年来,中国的企业经历从无到有、从小到大的过程,随着企业发展,集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出,中国企业要想进入国内500强,门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿,增长了136%。随着中国企业的规模化发展,企业管理变革成为新的课题,这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加,而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力?华为的任正非提出流程再造、组织变迁,让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体,人人成为利润的创造者;联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者,收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师,也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营,2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会,聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会,并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业,感触颇深,接下来我想谈谈我个人的一些想法。

一、阿米巴经营模式的本质

在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个阿米巴独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点:第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚;第二、要培养全体员工的经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的;第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学

经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力,这个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的。

京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直接学习京瓷哲学。

为了践行京瓷哲学,京瓷有整套的哲学落地措施,使这种理念在员工的身上血肉化。通过调研,京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地:第一,制作京瓷手册,人手一本,对新入职的员工进行京瓷哲学的培训;第二、每日举行晨会,晨会会选择1-2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行;第三、企业领导者每月与员工一起开空吧(这个是日语,意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策,有点群策群力的意思)。

其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和多次地重复,使之深入人心。

四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

1、实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,

领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

2、单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见下图一:

图一:单位时间核算制度

第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内

容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

第二,透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

第三、内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表一:

表一:京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处,因为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴

之间出现矛盾的时候,就由高层的管理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二:

表二:内部购销问题解决方案

第四,每日核算。单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图二;

图二:利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介。

五、阿米巴模式在中国实践的几点思考

1、中国与日本员工价值观的差异

日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也非常大。在中国改革开放30年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽成本很低。

2、中国与日本管理模式的差异

当代中国的管理模式来源于欧美的管理。西方国家崇尚自由的个人主义,强调个人业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得。海尔公司发明“自主经营体”,一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。与此相对,阿米巴模式是一种团结的经营模式,全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解。

3、中国与日本员工工作回报的差异

在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态,他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源;而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身。

总之,阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量:无形力量——企业文化;有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创造性,通过这个经营体的积极性和创造性,实现企业规模越来越大,经营载体越来越小。

范文八:”阿米巴经营模式“解析

”阿米巴经营模式“解析

2014-02-23

简易管理学

阿米巴(amoeba)是一种单细胞生物,俗称变形虫。由于阿米巴这个名称来自于病原体,往往会引发人们的不愉快联想。一提到它,人们首先会想到的是这种病原虫引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。然而,稻盛和夫为何要采纳这么一个比喻?难道找不出更好的词汇?确实是这样。如果先把阿米巴的致病性搁置一边,我们就可以看到,这种生物具有极强的生命力和多变性,躯体可任意伸缩,环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动,环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。假如它不是致病而是造福社会的话,那简直就是人类最好的榜样。另外,同人类的复杂性相比,阿米巴单纯得清澈透明。在日本动画片《灌蓝高手》中,流川枫就被称为阿米巴。所以,稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。

阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”具体来说,阿米巴经营有三个主要目的:

第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二,“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,

阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三,“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。

首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

(二)单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1:

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的

单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1:

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30

元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划

分,如图-2;

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,变成了制造部门与客户的中介。

四、阿米巴经营的基础和前提

既然运用价格机制,按照市场调节方式可以搞好企业经营,那么,企业还需要管理吗?“看得见的手”岂不成为多余?稻盛和夫的回答是,还需要管理,“看得见的手”并不多余,然而,管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看,管理主要放在企业的理念建设和人格培养上;从微观角度看,管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上(即后文所说的会计原则)。稻盛和夫指出,自利是生产发展的动力之一,各阿米巴适度的自利无可非议,但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利,那么就会使交易难以完成,不仅损害其他阿米巴的利益,而且会给企业带来损失,最终陷

入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况,阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念,就不能实施阿米巴经营。具体来说,阿米巴经营需要有以下基础和前提:

第一,企业成员之间必须相互信任。

阿米巴之间,固然存在一定的竞争,但作为同一个企业的不同单元,肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易,阿米巴的领导者就有义务如实报价,如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息,如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任,可以大大减少协调成本,使阿米巴领导者集中精力钻研业务,提升技能。另外,阿米巴经营要求全员参与,势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上,员工才能明白努力的方向和目标。

第二,上级领导必须成为“公正的裁判”。

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处,因为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾。当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时,就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度,依赖于上级的公正,其关键是上司要有“包公”式的公正理念,能够倾听双方的主张,所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。具体情况见表-2:

表2 内部购销问题解决方案

这看起来很难,实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平,就会打击阿米巴的积极性,使组织成员丧失动力。

第三,阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。

稻盛认为,当今商界的各类丑闻,实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功,但只有秉承诚实正直的做人之道,才能使事业长久不衰。经商不能没有才智,但如果仅仅有才智而品德不相称,那就十分危险。稻盛强调,领导者必须是一个具有完美人格的人,而人格在不断变化,尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以,“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵,成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

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范文九:阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

范文十:解读阿米巴经营模式

解读阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。最大限度地发挥了员工的潜能。

变形虫是一种单细胞生物,又音译为“阿米巴”。属原生动物,主要生活在清水池塘,或在水流缓慢藻类较多的浅水中,以至一般泥土也可找到,亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体形,因此得名。

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学

王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,

稻盛和夫创业遇

1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:

最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当

几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故

而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

关注整体效益

2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说,

1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们

可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个

不是诀窍,是经营之道

稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的

阿米巴的经营判断基准不是

正确?

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是

京瓷公司就是由3000多个

造就整体人

1968年,体现稻盛和夫

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

我在与企业高管交流时,常常以

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营的概念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿

米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营模式实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧