阿米巴经营模式

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范文一:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

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范文二:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

编辑

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

编辑

推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

编辑

1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

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范文三:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

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范文四:解密“阿米巴”以及阿米巴经营模式探讨

解密“阿米巴” (导语) 稻盛和夫, 是日本经营史上的传奇人物, 他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲 学的阿米巴经营体系, 在全世界经营界已备受推崇。 阿米巴的奥秘究竟在哪里呢?现在, 让我们一起来解密。 2011 年 7 月 5 日,一年一度的盛和塾第 19 届世界大会在日本横滨举行了,准备导 入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此,聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学, 争 睹这位“经营之神”的风采。被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫 1959 年给 自己提出了一个目标:要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。50 多年以后,这个目 标实现了,已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请,于 2010 年接受已申请破 产保护的日本航空,他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫所 谓的 “经营真谛” 就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计 体系和经营管理体系。 这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双 成为了世界 500 强,而且长盛不衰,创造了神话一般的业绩。 一、阿米巴的诞生 1959 年,稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司,当时全公司仅有 28 名员工。 创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品,并不断实现商业化。 公司的规模也随之迅速扩大,最初仅有 28 名员工,在不到 5 年的时间里就超过了 100 名,之后又增加到了 200 名至 300 名。即便如此,当时从产品的开发到生产、销售, 都 是他一个人在奔忙。 他的身体越来越撑不住了, 管理上也越来越吃力, 糊涂帐越来越多, 公司甚至曾一度接近破产的边缘。 中国的 《西游记》 给了他很强的启示。 孙悟空一遇险情, 就会拔出一把毫毛来一吹, 在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。 稻盛和夫就想, 我能不能学学孙悟空, 也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?既然我一个人能够管理 100 个员工, 而一些中层人员还能管理 20、 个人, 30 为什么不把公司分解成若干小集体呢? 何不让这些人担任小集体的领导, 放权让他们管理呢?他甚至还想到: 既然要把公司分 成若干个小集体, 那为何不让这些组织独立核算呢?把公司分成能开展业务活动的最小 的组织单位,然后安排各自的领导,让其像街道工厂一样采取独立核算管理。 这样的思考,让稻盛联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原 生动物变形虫科, 虫体赤裸而柔软, 其身体可以向各个方向伸出伪足, 使形体变化不定, 故而得名。 变形虫最大的特性是能够

随外界环境的变化而变化, 不断地进行自我调整来 适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用“阿米巴”来形容他的小集体管理,并决定把 阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

(www.wenku1.com)二、阿米巴经营理念 “阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一 个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组, 每 个阿米巴小组平均由 12、3 人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有 50 人左右, 而有的只有 2、3 个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样 活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的 事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴 小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 (一)单位时间核算制度 为了采用独立核算制对各个组织进行管理,损益结算是不可或缺的,若是采用专业 的结算表,外行人很难看懂。为了让没有会计知识的人也能看懂,稻盛和夫对损益表进 行反复研究,制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。1965 年,京瓷公司在正 式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了 阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值 的会计体系。 需要解释的是, 此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多 的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。 计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳 动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。 由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。 阿米巴不仅进行成本管理, 还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低, 以最少费用 实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。 (二)全员参与经营 通过单位时间核算这个过程, 使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。 换句话说, 在传统的成本管理体系中,其主角是产品、是物,焦点在于一个产品每道工序的成本; 而在阿米巴经营中, 主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的 “人” 组成的团队, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。 通过单位时间核算制度公式, 使各个部门、 各小组, 甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说, 大公司的员工很难对自己工作的具体 成果有

实在的感觉, 他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮, 很难感知到自己 对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此, 阿 米巴经营是一种全员参与型的经营体系, 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织 目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组 每单位时间内的附加价值, 各个小组当月的经营状况、 每个组员及小组所创造的利润及 其占公司总利润的百分比等等。

(www.wenku1.com)每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。 对 成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献” 的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳” 并 非单看附加值, 也会从附加值来考察经营内容。 有时单位时间附加价值较高的阿米巴干 部反倒得到较低评价, 因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何。 这样做是为了 避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 “阿米巴经营” 既提高了员工的成本意识和经营头脑, 又提高了员工的职业伦理和 个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。 三、阿米巴成功实施的组织保障 (一)阿米巴的实现条件 “阿米巴经营”并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当 然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。 参与式经营, 也被稻盛和 夫叫做“赋权式经营”的实现需要以下 5 个条件。

(二)阿米巴实施的会计七原则 “会计七原则”是实施阿米巴的前提,是真正贯彻实事求是的经营准则。

(www.wenku1.com)这七项会计原则被称为“稻盛和夫实学”,是阿米巴经营的要诀和原则,只有坚持 贯彻这七项原则, 才能经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的有用材料, 才能 100% 正确地反映公司的实际情况,为经营者的决策提供真正有效的支持。 四、“做人何谓正确”的经营哲学 稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福, 作为公司第一目标。 位列第二的目标是 为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五 目标才是为了股东。 这个目标序列, 很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什 么样的文化场。企业经营者一定要具备人格魅力,并具备“追求全体员工物质和精神 两方面并福,并为社会做贡献”的明确信念。 不仅要求经营者具有这样的信念, 普通员工也要有共同的经营价值观和哲学, “哲 即 学共有”。各个阿米

巴之间,每一个阿米巴内部的每一位成员,在为自己和自己的阿米 巴业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”、 阿米巴经营将难以推行。京瓷始终把“做人何谓正确”这一基准作为公司的经营判断基 准,以此为依据对所有事情做出判断,这一基准,稻盛先生再三强调,不是“作为京瓷 何谓正确?”更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何为正确?” 因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、 正 直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。 这种体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”的文化理念是实行阿米巴最重要 的一道关。把员工发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体 人放在了首位。这是阿米巴经营的最大秘密。

阿米巴经营模式探讨 李志华 (导语)

(www.wenku1.com)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式, 正是这套经营模式让 稻盛和夫赤手空拳在 40 年间创建了两家世界 500 强企业,并且让这两家企业在数次全 球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为 “世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。 那么, 阿米巴经营模式到底是什么?它的魅力和价值究竟体现在哪里?本篇文章将为我 们做出解读。 改革开放三十年来,中国的企业经历从无到有、从小到大的过程,随着企业发展, 集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从 2011 年中国企业 500 强发布的数据可 以看出,中国企业要想进入国内 500 强,门槛值由 2002 年销售额 20 亿变化到了 2011 年的 47.2 亿, 增长了 136%。 随着中国企业的规模化发展, 企业管理变革成为新的课题, 这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加, 而是一种员工活力的持续创造。 那么如何 创造这种活力?华为的任正非提出流程再造、 组织变迁, 让听到炮火声音的人自主决策; 海尔张瑞敏提出自主经营体, 人人成为利润的创造者; 联想的柳传志提出要把联想打造 成没有家族的家族企业。 这些都是新时期中国企业管理变革的先行者, 收到了良好的效 果。 笔者也是多年的管理咨询师, 也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经 营,2011 年 7 月笔者有幸参加了在日本举行的第 19 回稻盛塾世界大会,聆听了日本经 营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会, 并实地考察了日本实施阿米巴经 营的企业,感触颇深,接下来我想谈

谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说, 企业经营规模小的时候, 企业家能够知道企业每位员工 叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。但是 随着企业经营规模的扩大, 员工越来越多, 虽然有的企业家兢兢业业, 但还是力不从心, 对规模化的企业管理感到头疼, 觉得遇到了管理天花板。 稻盛和夫初创的京瓷也有类似 困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式。这个变 形虫是一种单细胞动物, 具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。 这种阿米巴经营模式的本 质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个阿米巴独立核算、独立经营, 并 培养具有经营意识的领导人, 让全体员工参与到企业经营中, 实行类似家庭账本式管理。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点: 第一、 要建立企业内部的信任关系。 实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现 在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工

(www.wenku1.com)数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚;第二、要培养全体员工的 经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理 念来进行设计的;第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二 天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。 划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务, 有独立的 核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分 的决策权力在于其直接的上级管理者, 只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴 的条件就可以进行划分。 因此, 根据管理者划分思路的不同, 存在多种阿米巴划分方式。 在京瓷公司, 有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的, 有些则根据团队成员的协 作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽 然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。 阿米巴经营的过程中, 还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整, 可能将 原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴, 或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。 阿米巴 的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的, 得到现场肯定的调整决定 能够立即付诸实施。 三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学

经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人 数增加, 员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。 阿米巴经营模式虽然是将企业划 分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力, 这 个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来 谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的。 京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事 经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角 宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、 道 德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直 接学习京瓷哲学。 为了践行京瓷哲学, 京瓷有整套的哲学落地措施, 使这种理念在员工的身上血肉化。 通过调研, 京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地: 第一, 制作京瓷手册, 人手一本, 对新入职的员工进行京瓷哲学的培训;第二、每日举行晨会,晨会会选择 1-2 名员工 轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行; 第三、 企业领导者每月与员工一起开 空吧 (这个是日语, 意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策, 有点群策群力的意思) 。

(www.wenku1.com)其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和 多次地重复,使之深入人心。 四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算 1、实效数据是管理会计基础 阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。 各 级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状, 并在此基础上, 在短时间内进 行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论, 并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷, 领 导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨 会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的 问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全 体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。 2、单位时间核算是管理会计核心 阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小 化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员

工也能轻 松的核算。单位时间核算制度见下图一:

图一:单位时间核算制度

(www.wenku1.com)第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行 决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一 个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和 时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电 费被划分成了水费和电费两项以进行区分。 单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中, 由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出 当天经营优劣的结论。 第二, 透明核算。 阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的 核算结果, 而一般企业经营特别是上市公司的披露环节, 会计核算结果只有管理者知道。 员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧 密团结工作,将实现经营目标视为己任。 第三、 内部购销制度。 物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间 流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在 阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最 低价进行倒推。具体情况见表一:

表一:京瓷内部购销实际案例

(www.wenku1.com)阿米巴经营是以客户为始端, 通过内部订货方式实现物资和资金的流动, 通过层层 分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品 100 元,阿米巴 A 用了 3 个单位时间,阿米 巴 B 用了 4 个单位时间,阿米巴 C 用了 3 个单位时间,总生产总值 100 元,那么阿米巴 管理者通过协商就会将内部购销价格设定为: 阿米巴 B 用 30 元从阿米巴 A 处购得物资, 阿米巴 C 用 70 元从B处购得物资,阿米巴 C 市场卖价为 100 元。其中,阿米巴 A 的工 序生产总值就是 30 元,阿米巴B的生产总值是 70 元减去对A公司的内部采购 30 元, 剩余 40 元就是其生产总值,阿米巴 C 的 100 元对外发货价减去对阿米巴 B 的 70 元公 司内部采购,生产总值为 30 元。 内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处, 因 为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候,就由高层的管 理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二: 表二:内部购销问题解决方案 矛盾 阿米巴之间定价不公平 因为核算价格恶化有的 阿米巴可能放弃生产 销售和生产部门之间的 冲突

经营高层制定出任何一方 都信服的公平价格 佣金制销售部门提高销售 额可以获得 10%的手续费 要求高层公平公正具有说 服众人的见识 销售部门和生产部门的关 系难以协调 解决 备注

(www.wenku1.com)第四,每日核算。单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通 用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算, 这 种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据, 及时地了解市场 动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。 3、利润体系是管理会计的目标 阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者, 都是利润主体, 她改变传统企业 责任中心的划分,如图二;

图二:利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、 利润中心等, 而阿米巴经营要求利润源于制造部 门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介。 五、阿米巴模式在中国实践的几点思考 1、中国与日本员工价值观的差异 日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业 员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也 非常大。在中国改革开放 30 年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽 成本很低。 2、中国与日本管理模式的差异 当代中国的管理模式来源于欧美的管理。 西方国家崇尚自由的个人主义, 强调个人 业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得。海尔公 司发明 “自主经营体” 一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。 , 与此相对, 阿米巴模式是一种团结的经营模式, 全体员工共同经营。 日本企业创立阿米巴模式薪酬 管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。 薪酬与员工的资 历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解。

(www.wenku1.com)3、中国与日本员工工作回报的差异 在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神 方面的追求更多的是依靠家庭来体现。 大部分中国员工本着打工者的心态, 他们工作的 目的只为一份养家的工资和生活来源;而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结 合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身。 总之, 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量: 无形力量——企业文化; 有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创 造性, 通过这个经营体的积极性和创造性, 实现企

业规模越来越大, 经营载体越来越小。

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范文五:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。 看似简单实际却博大精深, 很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

一直以来, 稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生 不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承 担相应的责任和使命, 正是这样才成就了 稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书, 我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习 过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。 程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉 睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满 道成智聚专注于阿米巴经营培训。

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同 样,作为公司管理人员,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力 行,下属不是看你 怎么说,而是看你怎么做,

说与做达到一致才能 让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到 阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发, 追求经营艺术与经营科学的高度 融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何 决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的 需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶 两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营 哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角 度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索 “做人何谓正确” , 展开以心为本的经营。

唐春雷

2015年3月4日

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范文六:2016阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

辛继海

一、稻盛和夫简介

1932年出生于日本鹿儿岛

1955年毕业于鹿儿岛大学工学部

1959年创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)(时年27岁)

1984年创办第二电电公司(原名DDI,现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司),(时年52岁)上述两家公司都在他的有生之年进入世界五百强。

2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元,税前利润约5000亿日元。

在日本四大“经营之圣”中,他是年龄最小(也是目前唯一

在世的)而被尊为“圣”的。

(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)

事业成功之余,稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”,同时更创设「京都赏」,每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外,并出任以年轻一辈经营者为招收对象的「盛和塾」校长,培育新世代经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。

京瓷持续成功的核心秘密

京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系

稻盛和夫这样说:在京瓷,以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱,支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子,京瓷的经营哲学是地基,由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持,缺少其中一根柱子,这间屋子也撑不起来。

经营会计阿米营

利他之心

——稻盛和夫经营哲学的真谛稻盛和夫用了50年的时间,倡导和实践他的做人和经营哲学——“自利利他”。自利是人的本性,没有自利,人就是去了生存的基础。同时,利他也是人性的一部分,没有利他,人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。www.anyfunhome.co

稻盛和夫的哲学:自利则生,利他则久

利他使视野开阔。利他可以让我们摆脱自私自利的束缚,给企业家“心底无私天地宽”的开阔感,因而发现复杂事

物背后的本质问题。

利他让激情燃烧。人性的光辉从来没有熄灭过,只是有时被私利和困顿所遮盖,利他的动机能够焕发员工的激情和创造力,同时,也让企业家具有前所未有的决断力和正义感。

利他让智慧绽放。宇宙具有一种生生不息的意志和力量,这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志,因而将会协助企业家打开“智慧的宝库”,让大家享受灵光一现的惊喜。

成功方程式

人生・工作的结果= 思考方式×热情×能力=思考方式×热情×能力“能力”,是指才能或智能等先天性的资质;

“热情”,是指努力的意愿或热心等后天的努力;

“思考方式”,是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。

“对于我来说,最重要的是思考方式,因为能力和热情只有0分到100分,但是思考方式可以从负100分到正100分为止”

二、什么是“阿米巴”

经营

生物学意义上的“阿米巴”

变形虫是一种单细胞生物,又音译为“阿米巴”,属原生动物,主要生活在清水池塘,或在水流缓慢藻类较多的浅水中,一般泥土也可找到,亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体形,因此得名。

什么是阿米巴经营

阿米巴经营是一种经营方法,简而言之,就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

根据市场需求开发

新产品

研发

阿米巴

制造

阿米巴

通过生产出令客户满意的产品,创造附加价值

管理

支持阿米巴

阿米巴

销售

阿米巴

通过营销活动(从接单到货款到账),创造出附加价值,

同时提高客户满意度

为何用阿米巴经营模式?

“中小企业像脓包,变大就破”

企业规模变大,经营者管不过来,企业就有可能乱套如何解决?(孙悟空分身)

阿米巴的产生与发展

当企业发展到200多人的时候,经营力不从心。开始划分独立的经营单位。在公司内部培养关心经营、有经营意识的员工的数量;

京瓷公司现有3000个阿米巴。面对浪费,为什么大部分的人不着急?成本过高,为什么管理者也麻木不仁?

当事人不是老板

没有采用“阿米巴”经营

“复制老板”复制老板

培养内部企业家

“京瓷哲学京瓷哲学””是根基,是根基,““培养理念一致的经营人才”培养理念一致的经营人才”是核心目的阿米巴经营是以经营哲学为基础的,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统

三、怎样实现“阿米巴经营”

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划分阿米巴

根据情况变化

委任负责人

制定核算模式

阿米巴运行

(一)划分阿米巴

两个任务:



把组织细分为事业组成单位确定阿米巴之间定价

合理划分

领导在经营阿米巴时有钻研创造第一个条件:独立核算

的空间,可以体会到它的事业价

第二个条件:独立完成业务值

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针

组织细分不能影响公司目的与方针时刻不断地调整组织

的实施

根据市场的变化和对手的变化

动态调整

两个原则:

三个标准:

小集体,职能明确

根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织

组织灵活,能应对市场变化

实践阿米巴经营,不能是僵硬的组织,应该时刻关注现在组织是否符合市场的实际情况,并灵活的改变组织;现场必须对领导的决定立即作出反应。如果认为“这个办法不错”,那就立刻着手实施;

要有支持阿米巴经营的经营管理部门

经营管理部门是处理公司整体经营数据的部门,在决定经营方向方面,起到并肩负着准确手机重要经营信息的作用和责任,是从根本上支撑阿米巴经营的部门。

京瓷基本职能划分

职能

制造

销售

研发

管理基本作用通过生产出令客户满意的产品,创造附加价值通过营销活动(从接单到货款到账),创造出附加价值,同时提高客户满意度根据市场的需求开发新产品好新技术支持阿米巴的业务活动,促进公司整体的流畅运作

划分阿米巴

根据情况变化

委任负责人

制定核算模式

阿米巴运行

(二)、委任责任人

让有实力的人来担任领导(用人原则)

-------实力主义原则

照他的能力和对企业的贡献,哪怕这个人

还很年青,工作时间也不是很长,一样可

以提升到领导岗位上来。

讲求的是凭实力上位,在比较高的职位上,

有实力的人才能对企业的发展产生较大的

阿米巴领导要具备”不撒谎、不欺骗、

要正直“的最基本、最朴实的伦理。

领导要带领团队朝着正确的方向前进,

除了能力之外,还必须努力磨练自己,

提高心性,磨练心灵,成为一个具有

高尚、完美人格的人

划分阿米巴

根据情况变化

委任负责人

制定核算模式

阿米巴运行米

(三)制定核算模式

独特的单位时间核算制京瓷会计原则如何管理核算业绩

收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法

1、制定核算模式--独特的单位时间核算制经营原则————“销售额最大化、经费最小化”“销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算的基础;

在与全体员工共同实践上述原则的过程中,必须要让全体员工清楚的了解如何才能提高销售额,是在哪里以及如何发生的经费开支。这些是无法通过让现场一线员工看懂专业的损益表等财务报表来实现的,需要用简单易懂的核算管理方法。

单位时间核算制

单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业

活动的成果的。“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需要的材料费、设备折旧费以及除劳务费之外的所有经费开支;

为了对自己到底创造出多少附加价值能够一目了然,用总附加价值除以总劳动时间,算出单位时间附加价值。

单位时间核算=(总产值-费用)/总时间

无论组织规模的大小,阿米巴经营要求所有的阿米巴都能提升“附加价值”,但是对于业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬,也不会获取高额奖励,取而代之的是得到伙伴们的赞扬与感谢等精神上的荣誉;

对于阿米巴的评价不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据;

实施阿米巴经营的目的,不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时,能够自觉的提升各自的实力。换言之,各阿米巴的行动,并非出于“只要自己好就行”的利己的动机,而是为了公司整体的发展,要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

单位时间核算=(生产总值-费用)/总时间

提高单位时间核算的三种方式多接订单

增加生产减少浪费降低费用提高效率缩短工作

时间

单位时间核算=(生产总值-费用)/总时间

制造部门的单位时间核算

总出货=对外出货+内部销售

生产总值=总出货-内部采购

结算销售额=生产总值-费用

单位时间=结算销售额/总时间

销售部门的单位时间核算

总收益=销售额×佣金率

结算收益=总收益-费用

单位时间核算=结算收益÷总时间

单位时间核算管理制度的特点

销售部门与制造部门都是盈利单位用金额表示目标和成果单位时间核算表是用金额来显示工作的目标和成果,而不是数量公司内部不是单纯的以“买了几个”“生产了几个”的数量为标准,而是以“什么价格购买的“、产值是多少”的金额作为标准;金钱是每一个人每天都在使用的共同尺度,是凭日常生活经验多能直觉到的,为了让一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移,所以规定必须在所有的票据上注明金额;

及时掌握部门核算

阿米巴经营不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展的,而是每天进行统计,并迅速的将结果反馈给现场;每个阿米巴在月初的时候都会对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据,只有掌握了每天的业绩数据,才能时刻把握计划的进展情况

通过每天检查每个阿米巴的核算情况,就可以迅速的做出经营判断,并可以保证计划如期完成;

提高意识和生产率

为了提高单位时间核算,各阿米巴要时刻意识到总时间,通过不断研究提高生产率;

减少总时间,并已不意味着减少就业规章所规定的正常工作时间。员工即使不加班,在正常工作时间(8小时)里还是不能离开工作岗位,及时订单减少,每天的工作时间只有5小时,剩余的时间还是要计入时间成本。

假设某一个阿米巴的工作有空闲,而旁边的阿米巴人手不足,那么就可以派多余的人手去支援。通过调拨这部分工作时间,使得提供支援的部门总时间减少,接受支援的部门总时间增加,从在在整体上有效使用了时间;

2、京瓷会计原则

在开展阿米巴经营的过程中,重要的是必须准确的掌握各个阿米巴所发生的销售额、生产、经费开支、时间等实际数据,为此,就必须确立并实施公司内部的规章制度,以使日常的财务处理能够正确而且迅速的进行,而其基础就是“京瓷会计学”

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识,而是回归事实本质,依据“做人何谓正确”这一基准做出判断;

一一对应

原则

玻璃般透明

经营原则

现金本位

经营原则双重确认原则完美主义原则…京瓷会计学七大原则

提高核算

原则肌肉型经营原则

一一对应原则钱、物的动向和票据对应

•防止票据现行或者货物先到导致的晚记账或者

晚入库

销售额和进货对应

•出货给客户时,必须开出货单,计算销售额,

然后作为应收货款管理,一直跟踪到回收货款

为止。

赊销和赊购对冲

•回收赊销款时必须确认哪批货付了款,交赊购

款时必须确认现在支付的是什么时间买的货

一一对应的道德

•给客户出货时,一定要发出货单,计算销售额,

然后当做赊销处理,跟进到收款。不能因为紧

急就不办手续,因为有时候常常忘记。

京瓷采购的双重确认

大多数制造部门内设立采购职能,这是因为把采购归入制造部门可以便于制定采购资材的详细规格和质量,但是制造部门直接选定供货商与其进行价格谈判,往往容易出现双方相互勾结的问题;

为了避免上述问题,京瓷专门设立资材部门,时使其独立于制造部门。采购部门和资材部门可以相互监督:“为什么你只与特定的交易对象打交道?这个交易方不是更便宜吗?以此来预防与交易对象的勾结。也就是说通过至少两个部门对物资采购环节进行互相监督,来实施组织的双重确认

双重确认的其他具体做法

印章管理京瓷印章箱有两层,外箱是手提保险箱,内箱是小型印章箱,管理内箱钥匙的人就是盖章的人,外箱钥匙则另有他

人管理,两者可以互相确认;

由销售管理这样的管理部门负责,他们向销售人员告知应收账

款余额明细,催促按合同收款;应付款的管理由订货部门验收

货物后,采购部门计算应付款,同时管理应付款余额,而应付

款的支付由公司财务部门集中管理应收款、应付款管理

废料管理废料计算数量和价格确认方面,必须双重确认

双重确认的体制,基本出发点就是:

“不让一个人能够做完全部程序”

◆完美主义原则

所谓的完美主义,是指所有工作都要追求完美,达到每个细节

必须百分之百实现目标现代的制造业对产品质量的要求非常严格,“零次品”

已经是理所当然的事。

决不认同如下的论调:

“虽然没能达到百分之百,但

也完成了百分之九十九,这次

就谅解吧”。如果99%可以容忍

的话,下次90%也能说得过去,

不!甚至80%,70%也无所谓了。

真正实现完美主义当然很困

难,但具备追求完美主义的

态度,就能减少错误把几种化学试剂混合,就能制造出新的化学物质。混合试剂的调配错误,多少天的心血就会全部付诸徒劳。对于生产、销售这类经营目标的完成状况,对于开发研究工作的进度以及管理工作的准确程度,都要求贯彻完美主义。

肌肉型经营原则

肌肉型体质就是指没有任何

多余的赘肉,浑身肌肉紧绷

的体制;也就是说必须消除

任何不能产出利润的库存和

设备等多余资产

陶瓷石块论----

无长期库存

不是把长期滞销的产品计入资

产或利润,而是根据公司的实

际情况,今早对其进行处理,

使资产保持健康良好的发展

警惕固定费用的增加

使用二手设备降低生产成本;

人工费占固定费用的大部分,员工

的增加也会导致固定费用的增加

时刻削减固定费用

预算制度合理吗——即用即买

采购原材料,每个月只购入当月需要的

数量,有时候不是每个月,而是每天只购进

当天需要的数量——”买一升“,即使购买一

斗很便宜,仍坚持只买当前需要的一升

提高核算原则

用尽可能少的费用创造出尽可能多的经济价值,即用最小的费用获得最大的销售----创造附加价值

阿米巴经营不只是降低成本,

使实际成本低于上级指定的标准成本,

而是作为一个经营主体,

首先要尽可能获得订单,

按照订单生产时,把费用压缩到最小,

为此制定计划并实现计划

现金本位经营原则

现金本位经营就是聚焦”资金流动“,开展单纯的经营。

近代会计以年度为单位,从收入中扣除所有费用,就是利润;按照会计制度,收支钱款的时间与其称为可核算的收益和费用的时间不一致,往往导致账面数字与实际现金数量脱节,在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。另外,有些资产在账面上是财富,在事实上已经变成了垃圾,账目没错,却没有现钱。

玻璃般透明的经营原则

公司内部沟通交流——企业要在严酷的竞争中获胜,经营者与员工必须由牢固的纽带连接在一起,团结奋斗。为了构建这样相互信赖的关系,必须把公司的处境毫不隐晦的告诉员工,也就是实施玻璃般透明的经营,让全体员工都了解企业的经营状况;

光明正大的公式信息----企业经营最重要的就是要光明正大,为了保证做到这一点,就要把经营放在众人的监视之下;

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/15F6F7CB4552A996.html

范文七:阿米巴经营模式研究

“阿米巴”经营模式研究

一 基本概念

1 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损 2 “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体,通过独立核算和内部交易机制加以运作,在公司内部培养具备经营意识的领导,实现全员参与型经营组织。各个小集体,就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时,以单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化 二 经营目的

1 确立与市场挂钩的部门核算制度

   

核心:与市场挂钩(实现全员参与经营) 关键:需要现在的数字

形式:小经营单元 公司内部购销机制 追求目标:

 

销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对

共同标准:“做人何为正确”

2 培养具有经营者意识的人才

 

根据需要把组织共同经营 有较高自由度,更需要经营理念

3 实现全体员工共同参与经营

经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营 化解劳资对立的“大家族主义”

 

告诉员工公司实情

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

三 阿米巴管理模式

1 将公司划分为若干个“阿米巴”

  

把组织细分为事业组成单位,每一个单位都是一个利润中心 阿米巴之间定价 四个标准:

1) 集体小,职能明确

2) 组织灵活,能应对市场变化 3) 经营者能够全盘掌握业务状况 4) 支持阿米巴经营的经营管理部门

三个原则

1) 合理划分

  

第一个条件:独立核算 第二个条件:独立完成业务

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针

2) 时刻不断地调整组织 3) 做出公平公正的判断 2 委任责任人

让有实力的人来担任领导 实力主义原则,不问年龄和阅历

   

不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者

阿米巴领导工作重点:提高单位时间盈利能力

3 核算模式

 

采用京瓷会计原则进行核算,独特的单位时间核算制 会计原则

 

不拘泥于会计常识,回归事实本质 一一对应原则

物资一流动,马上开具票据

双重确认原则

至少由两人确认数据(保护员工)

 

完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买

固定资产的投入谨慎

 

提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金

 

玻璃般透明的经营原则

单位时间核算制

追求“两化”: 销售最大化 经费最小化

       

以市场价格为基础 力所能及

制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算

用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时

收入掌握方法

售价-成本=利润 与市场价格挂钩

 

在采购时计入经费

由获益者来负担(间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门)

细化经费(比如:水电费,细化成“水费”和“电费”)

 

时间掌握方法

关注总的时间

总的时间在阿米巴之间可以调整,比如阿米巴之间的调拨人员互相支持

总时间=∑(员工正常工作时间+加班时间)+部内公共时间+间接公共时间

4 阿米巴运行

用意志来制作核算

1) 制定年度计划

 

自上而下制定 按月度制定

  

范围涵盖:销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通

领导必须具备燃烧般的强烈愿望

2) 整体认同

3) 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 4) 紧扣年度计划 5) 按月度进行核算管理

6) 全体成员掌握每天的进展情况 7) 坚强的意志

经营哲学

1) 定价为经营之本 2) 定价与降低成本联动 3) 领导的强烈使命感 4) 用将来时看待能力

5) 兼顾单位时间核算和结算销售比率 6) 销售部门与制造部门携手共赢 7) 不断创新 8) 确立具体目标 9) 强化每一个阿米巴 10) 整体意识、大局观念

11) 领导身先士卒,不能完全放手

四 “阿米巴”模式优势

1 “阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,为企业快速培养人才 2 “阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻 3 “阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,降低企业经营的风险

4 “阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性 5 “阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地 五 阿米巴经营的激励方式 1 目标激励

阿米巴组织通过推行目标责任制,使阿米巴经营指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2 示范激励

在阿米巴组织,通过阿米巴领导人的行为示范、敬业精神来正面影响员工 3 尊重激励

阿米巴领导人要尊重员工的价值取向和独立人格,达到一种知恩必报的效果 4 参与激励

阿米巴经营是一种“人人成为经营者”的经营模式,阿米巴要建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5 荣誉激励

阿米巴经营尤为重视荣誉奖励,主要是对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导、外出培训进修、评选星级标兵等

6 关心激励

阿米巴经营哲学的核心思想精髓是“敬天爱人”。阿米巴领导人践行“敬天爱人”,就要对员工工作和生活的表示关心,如建立员工生日情况表,关心员工的困难或赠送小礼物等。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/57070275175CDD17.html

范文八:阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式”中国推行实践详解【12课】——企业系统经营的[理念+原理+工具+方法]实战贯穿—— 【可量身定制企业内训】 【系统化设计】

道成智聚从“经营哲学、经营会计、阿米巴经营”三个方面构建了完整的课程体系,并且传授如何将“三者系统贯穿”落地的系统实践方法,以实现企业在学习之后能够构建起“自己企业的阿米巴经营模式”。

【课程对象】

企业中高层(适合 董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、各部门负责人或以上级别参加。)

为您[量体裁衣],提供阿米巴经营模式不同主题的内训服务。

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【授课老师】 田和喜

- 道成智聚经营咨询机构 首席专家 - 中国“[理念+算盘]经营实学”的创始人 - 曾任日企世界500强住友化学(株)高级职 业经理人

- 美国格林集团全球特邀高级经营专家组成员

- 辅导多家国内企业实现自己的阿米巴经营模式

【“阿米巴推行12课”介绍】

编号 课

目的

时 长

【课程时间安排】

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/B02F9906FC7C5DE4.html

范文九:阿米巴经营模式探讨

阿米巴经营模式探讨

李志华

阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式,正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业,并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么,阿米巴经营模式到底是什么?它的魅力和价值究竟体现在哪里?本篇文章将为我们做出解读。

改革开放三十年来,中国的企业经历从无到有、从小到大的过程,随着企业发展,集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出,中国企业要想进入国内500强,门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿,增长了136%。随着中国企业的规模化发展,企业管理变革成为新的课题,这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加,而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力?华为的任正非提出流程再造、组织变迁,让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体,人人成为利润的创造者;联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者,收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师,也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营,2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会,聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会,并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业,感触颇深,接下来我想谈谈我个人的一些想法。

一、阿米巴经营模式的本质

在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个阿米巴独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点:第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚;第二、要培养全体员工的经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的;第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学

经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力,这个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的。

京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直接学习京瓷哲学。

为了践行京瓷哲学,京瓷有整套的哲学落地措施,使这种理念在员工的身上血肉化。通过调研,京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地:第一,制作京瓷手册,人手一本,对新入职的员工进行京瓷哲学的培训;第二、每日举行晨会,晨会会选择1-2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行;第三、企业领导者每月与员工一起开空吧(这个是日语,意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策,有点群策群力的意思)。

其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和多次地重复,使之深入人心。

四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

1、实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,

领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

2、单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见下图一:

图一:单位时间核算制度

第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内

容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

第二,透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

第三、内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表一:

表一:京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处,因为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴

之间出现矛盾的时候,就由高层的管理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二:

表二:内部购销问题解决方案

第四,每日核算。单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图二;

图二:利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介。

五、阿米巴模式在中国实践的几点思考

1、中国与日本员工价值观的差异

日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也非常大。在中国改革开放30年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽成本很低。

2、中国与日本管理模式的差异

当代中国的管理模式来源于欧美的管理。西方国家崇尚自由的个人主义,强调个人业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得。海尔公司发明“自主经营体”,一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。与此相对,阿米巴模式是一种团结的经营模式,全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解。

3、中国与日本员工工作回报的差异

在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态,他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源;而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身。

总之,阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量:无形力量——企业文化;有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创造性,通过这个经营体的积极性和创造性,实现企业规模越来越大,经营载体越来越小。

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范文十:解读阿米巴经营模式

解读阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。最大限度地发挥了员工的潜能。

变形虫是一种单细胞生物,又音译为“阿米巴”。属原生动物,主要生活在清水池塘,或在水流缓慢藻类较多的浅水中,以至一般泥土也可找到,亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体形,因此得名。

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学

王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,

稻盛和夫创业遇

1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:

最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当

几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故

而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

关注整体效益

2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说,

1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们

可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个

不是诀窍,是经营之道

稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的

阿米巴的经营判断基准不是

正确?

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是

京瓷公司就是由3000多个

造就整体人

1968年,体现稻盛和夫

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

我在与企业高管交流时,常常以

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营的概念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿

米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营模式实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧

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