阿米巴经营模式案例

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【优秀范文】阿米巴经营模式案例

范文一:阿米巴经营模式本土案例

A公司的“自我超越”

→ 什么是“阿米巴经营”?

- 简单来讲,就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导,“年度经营计划”为基础,运用【经营会计】和

【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”,达成“自我循环改善”的系统经营体制。

■ 案例目录:

(一) 7年时间,A公司从0做到国内第一

(二) 07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏

(三) A公司“问题的根源”在哪里?

(四) 明确A公司改革的原则与目标

(五) 道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”? 说明: A公司- 客户企业,蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商

(一) 7年时间,A公司从0做到国内第一

“小企业”与“大企业”的竞争,绝对不能按照人家设计的规则玩,想方设法撬动“游戏规则”才能出头,A公司的成功正是如此。从2000年开始发力,通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1,市场占有率从0到超过25%,成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。

1.1 技术创业

1.2 B公司的巨大竞争优势

1.3 改变商业模式,打响第一枪

1.4 服务制胜,成为国内第一,行业第二

1.5 封疆扩土,高激励驱动销量提升

1.6 实施“实施组”战略,建立综合竞争优势

(二) 07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏 从2005年开始,A公司的业绩增速开始放缓。2007~09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因:1)自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿;2)企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻,内部管理“力不从心”;3)企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈,难以突破;

4)成本上涨的压力不断加大;5)B公司有步骤地推进“行业洗牌”。

2.1 外部竞争压力加剧

没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功,A公司的领导人很早就意识到这一点,但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。

2.1.1 商业模式被同类企业模仿

2.1.2 产品被置换:A公司“种树”,竞争对手“摘果”

2.1.3 无法掌控的经销商

2.1.4 “组合拳”战略彻底失败

2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”

2.1.6 利润率逐年下降,原材料价格飙升,原有利润“蚕食一空”

2.2 缺乏系统经营体制,内部管理错综复杂

大部分企业通常都会犯一个同样的错误:试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明,这样做往往“事与愿违”。在创业初期,不需要什么制度,企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大,一些制度和流程变得“必不可少”,那么,它们存在根本价值只有两个:“贯彻经营理念”和“培养人才”。

一开始,凭借大家的创业热情,不需要什么管理制度,A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大,员工人数增多,创业激情也渐渐消失,问题开始逐渐显现。

2007年之后,A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑,甚至有些“力不从心”。 接下来,我们列举一部分A企业的管理困惑:

困惑1:尽管对销售人员做了很多宣传和教育,但“组合拳”战略几年都没落实下去

主要问题点:① 销售人员只看眼前利益,不太关注公司中长期发展;② 按照销量销售额考核,大家挑容易的产品卖,不愿意卖新产品;③ 新产品的销量指标“压不下去”,找一大堆

理由告诉高层“不可行”;④ 业务人员“选择性汇报”,专挑对自己有利的情况汇报,长期下来,造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”,以至于无法拟定确切的市场政策;⑤ 高层不好强硬施压,一方面自己心里没底,另一方面销售骨干都是“老功臣”;⑥ 新员工到来之后对老员工利益上的冲击,待不了多久就很快被排挤;⑦ 高层很少亲临销售一线,去了也更多的是听大家诉苦;⑧ 靠着多年的积累,各大区经理的年薪都很高,而且干的轻松,卖新产品需要付出数倍的努力,同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点,不划算。

困惑2:企业高层每日忙于“救火”,无法脱身,面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万

主要问题点:① 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等,各个部门都随时可能出现问题,大事小事个个都紧急;② 明明事情已经授权,但下属还是不停的请示;③ 需要各部门共同协调完成的事情,总是得老总亲自协调;④ 同样的问题看似今天已经解决了,过段时间又重复发生;⑤ 老总也想充分授权,但制度不健全,对人才的能力也不知如何评价,很难真正实现;⑥ 无法识别和留住真正的人才,难以掌握集权与分权的最佳平衡点;⑦ 缺乏一套完整的新事业开发思路,也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配;⑧ 人才能力提升缓慢,在人才的选择和任用上也不能清晰,老总难以找到“替身”。

困惑3:客户发货缺乏规律,全国设置多个中转仓,物流成本居高不下

主要问题点:① 储运部不理解:“为什么对这些客户一个月要送4次货,不能集中在一次或者两次送完吗?”销售人员回应:“和客户说过很多次,我也没办法,总不能够命令客户。”② 运输成本居高不下,如果发货能够变得有规律,减少临时“补单”,不但可以减少工作量,还可以大大降低运输费用;③ 由于不能即时满足供货需要,在全国范围内设置了多个中转仓(冷库),每年增加的开支在200多万元。④ 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升,也增加了储运部的管理难度。

困惑4:每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准,“费用的成效”到底如何?在没做阿米巴核算之前,某些区域销售额越大居然亏得越多,而老板却不知道

主要问题点:① 到底需要多少销售费用才合理?公司并不清楚,往往是“会哭的孩子有奶喝”,各区域千方百计争取更多的销售费用;② 高层有时候觉得费用使用不太合理,但也拿不出有说服力的理由;③ 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”,知道并不代表就会努力去做,虽然销售费用每年都不会超标,却总是只比预算少“一两百元”以表诚意;④ 各个区域的市场难度如何比较?理应难度高费用多,但事实上没有量化判断标准,怎么分派各区域经理都觉得“不公平”;⑤ 区域经理对各办事处的费用缺乏管理,“用公司的钱做好人”的现象严重,大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中;⑥ 西北某办事处每年业务量挺多,销售费用和储运成本也很高,业务人员每年拿高提成,大区经理也很乐意,但实际结果是“做的越多公司亏的越多”,在与道成智聚合作之前,多年来公司都一直没察觉。 困惑5:赠品管理失控,企业成本每年在上涨,“产品涨价”却遭到销售人员一致否定 主要问题点:① 销售人员不停的反馈类似信息,“竞争对手已经每100箱送15箱,公司也应该加大赠送力度”,“竞争对手的产品降价了,我们也降价吧或者再多给些赠品”,要不然会产品很难卖;② 销售人员希望公司给的赠品越多越好,有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包;③ 竞争对手的产品“涨价”,销售人员是不会向总部汇报的;④ 采取销量考核,“涨价”势必增加销售难度,对销售人员的奖金造成直接影响;⑤ 指

考核销量和费用,利润就成了总部的事情,老总的事情,与销售人员无关;⑥ 每每回总部汇报工作之前,各大区都会相互通气,以保持口径一致,给高层人为制造信息屏障,公司高层的“指令”无法贯通到客户。

困惑6:工厂的提案改善虽然每年都有,公司奖金付出不少,但总成本却“不见下降” 主要问题点:① 公司设立了“成本改善项目奖”,工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”;② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值,头几年还经常同意执行一些方案,但年底总结下来,奖金付出去不少,实际运作成本却不见下降,造成现在不太敢轻易同意“改善方案”;③ 近几年,工厂的氛围也变了,员工在改善之前都要先问问:有奖金吗?没有奖金就大家就不会主动改善;④ 到底如何才能有效的开展“改善计划”?A公司很迷茫;⑤ 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成,质量和成本占的比重比较低,但是这几个指标都是相互关联,缺一不可的,如何同时兼顾到各方面?⑥ 工厂到底给公司带来了多少价值,员工靠不断的提高产量获得奖金,但造成的库存积压由公司来承担(行业的特殊性:成品需要放在冷库里保存,成本非常高),工厂到底为公司利润做了多少贡献?明知道有很多改善空间,但没有更好的系统解决办法。⑦ 员工看到的只是KPI考核的指标,没有注重到考核的目的。员工的奖励增加,但公司的利润下降。加班费居高不下,大批的配件原可以在修缮之后重复利用,但往往作为废品处理掉,造成了巨大浪费。⑧ 生产系统和营销系统的计划协调不畅,没有系统的计划调度,生产部门的考核只看产量,导致仓库的货品积压。

困惑7:是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”,内耗严重

主要问题点:① 企业缺乏系统经营的原则,对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”;② 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”,难以有效的“贯彻始终”,各部门习惯站在自己的角度开展工作,找各种理由调整和否定计划;③ 企业经营的系统政策不明确,缺乏统一的“方向性指引”;④ 各部门之间缺乏清晰配套的流程(也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程,但成果被“束之高阁”);⑤ 部门职责不清晰,出现“管理真空”(也曾经梳理过部门职责,其实很难梳理完全,最后成果也被“束之高阁”);⑥ 考核系统不健全,各部门缺乏主动协调的意识。

困惑8:制度朝令夕改,考核先后推行6次都不成功,影响员工士气

主要问题点:① 重视企业管理的工具的和方法论,试图用制度去管理员工;② 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度,用来救火补漏;③ 制度一大堆,今天改,明天变,首先员工记不住,其次还打击了员工信心;④ 拿绩效考核制度来说,先后修订了6次,推行了6次,最终全都以失败告终;⑤ KPI绩效考核工具系统复杂,表格多、指标多,不但考核成本高,每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响,员工反而“顾此失彼”;⑥ 根本点:不是制度不好,而是员工对企业经营理念的缺乏认同,企业领导没有意识到,绩效管理的本质是为了“培养人才”;⑦ 组织绩效分析难以展开,个人绩效考核成为“无源之水”,另外,部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。⑧ 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。

除了以上关键问题点,还有很多,这里不再继续列举。

(三) A公司“问题的根源”在哪里?

不能识别“问题根本”,就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”,从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”,甚至长期来看还会起到反作用!在过去的几年中,A公司也在不断谋求“解决之道”,但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题,还为此耗费了大量时间和金钱,差点就错过了“最佳改革期”。

其实,这么多年来,公司的高层从未停止过学习和思考,MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时,却又不知如何着手系统化解决。·

为了破解多年来的管理困惑,A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司,大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。

“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等……

到底是哪里出了问题?

不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。

在与道成智聚合作之前,A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目,咨询公司做了一系列的调研诊断,也出了一大堆的方案文件,最终推行失败! 我们认为:

造成A公司种种问题的根源不在于“管理”,而在于“经营策略和系统的经营体制”。

(四)明确A公司改革的原则与目标

五、道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”?

回归培训·咨询行业本质:帮助客户培养理念一致的经营人才

看上去我们是在为A企业提供培训或咨询服务。实际上,这一切行为的出发点都是为了“帮助A企业培养提供方案、执行方案、获取经营成果的实践型经营人才”。通过我们的指导,客户自己就可以拿出“系统解决方案”,因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”,如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。

5.1 第一年:像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业

传授【理念+算盘】的经营智慧,将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”,实现各部门自动自发的“持续改善”。 第一步:导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统,释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”,从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题,并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。

第二步:启动年度计划及绩效考核体系:《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》 第三步:启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变 第四步:导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台” 第五步:抓住“经营主脉”,辅导展开提案改善项目,形成可积累的T/S-IPDCA改善循环

通过各单位组织绩效分析及评价,透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。 推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作,改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造,达成销售额比同期增长约50%。

促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善,实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。

各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效,“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。

通过利润的考核,A企业从上到下的思维方式都在发生转变。

5.2 辅导效果:A公司边学边做,6个月后产生显著改善  定性结果:

 革新经营理念,高层团队达成一致;

 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任;

 通过“量化分权”,全面提升了经营团队素质,摒弃“管理思维”,育成“经营思维”;  理清业务构造和事业构造,明确了企业发展方向和经营策略,建立清晰组织系统;  通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统,达成自我改善,形成了自发的自

主经营,将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”,各部门做自己的“老板”;  以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成;  „„

 量化结果:

 2010年: A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面,后半年发力,全年实现销

售额同比增长近3000万元,净利润增长20%;

 2011年(第一季度):公司销售额同比增长近50%,费用总额同比降低超过5%,净

利润同比提升30%,抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。

5.3 第二年:实现“阿米巴经营”的第二个阶段

京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”,是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实,几乎所有的日企世界500强企业,都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业:海尔、美的,同样依据此原理取得成功  “蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段,主要目的:

1、导入【内部交易会计】,建立完善的内部交易体制,促进内部交易的形成,实现对市场经营压力的快速传递;

2、实现精益成本管理,建立精细的数据统计和分析系统,达到周报的及时性,实现业绩的“即时管理”,逐步提升“单位时间核算”的水准;

3、实施更高水准的“量化分权”,并配套考核激励体系,促进全员从“打工者”转变为“经营者”,在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才;

4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位,彻底实现T/S-IPDCA循环;

5、实现经营理念全员贯彻共通,达成中高层都能够活用经营理念;

6、达成理念和体制复制的更高水准,实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”;

7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才,实现老板的“彻底”解套,推动“新事业”的开发,为员工搭建更广阔的舞台,培养“内部企业家”。

5.3 第三年:实现“阿米巴经营” (MIN-SBU)的高级阶段

范文二:阿米巴经营模式本土案例

阿米巴经营模式本土案例

2015年5月 标杆访学之旅第五站 北京

2015年5月22-24日,道成·智聚—第55期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班在北京召开。道成·智聚的标杆企业——北京隆盛泰,全面开放参观,学员们现场学习交流,事半功倍。到场的企业有心连心化肥、立白实业、西双版纳石化集团、科东电力、云南日报„„等50多家企业共160多位企业家和高管。

2015年4月 标杆访学之旅第四站 — 广州

4月25-26日,道成·智聚—第54期《阿米巴经营构造原理与推行实践》实操班完美诠释利润倍增的密码。三天两晚的学习干货满满,帮助大家揭开层层困惑。还有华阳精机刘总亲临现场,为在座的学员传授利润率由2%到10%的秘诀,

精彩分享,掌声不断。

2015年4月 标杆访学之旅第三站 — 上海。

4月9-11日,道成·智聚—第53期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班,在上海马克华菲拉上落幕,云南白药、水星家纺等知名企业参加学习。上海马克华菲的CEO杨坤田的精彩分享,直达经营痛处,启人深思。马克华菲通过导入【理念+算盘】阿米巴经营咨询,2年内实现了从亏损到盈利过亿的好成绩。

2015年3月 标杆访学之旅第二站 — 桂林。

3月20-22日,道成·智聚—第52期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班,在燕京啤酒(桂林漓泉)公司惊艳落幕,世界500强的企业中石油、国内上市企业的鲁花集团的参加学习。漓泉阿米巴经营推行负责人尹总“苦练内功,追求卓越”的分享将访学推广高潮,

学员对此次访学满意度再度刷新。

2015年1月 2015标杆访学之旅正式启动!

【田和喜老师授课+标杆企业CEO实战分享】第一站,成都。1月30日-2月1日,道成·智聚—第51期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班,深入标杆企业——欧度控股,独家解密阿米巴经营本土化推行背后—— 经营理念如何落地”、“员工如何转心”、“如何半年时间净利润提升1000万”的秘密。

2014年12月 12月18-21日,道成·智聚年末钜献——【理念+算盘】经营实学—《年度经营计划策定》实操班在广州隆重开课。4天3晚的学习,超过70位企业家与高管学员参加,

帮助企业制定定性与定量相互支撑,团队一致认可并100%捍卫的年度经营计划,助企业领跑2015。

2014年11月 11月21-23日,道成·智聚第47期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》在广州顺利举办,用专业赢客户口碑。

2014年10月 10月25-26日,中国民企500强唐人神集团(002567)陶董事长盛情邀请,道成·智聚首席专家田和喜老师为集团展开《阿米巴经营推行实践与构造原理》定制内训辅导。

2014年10月 10月21-22日,天虹商场(002419)进行《阿米巴经营原理构造与推行实践》实操班内训辅导。作为中国连锁 百强企业,国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡„„等先进管理模式的零售企业,天虹商场再一次把握先机。

2014年09月 9月22日,百亿企业大北农集团(002385)引入 阿米巴经营内训。公司组织300多位中高层参加学习。

2014年09月 9月25-27日,2年沉淀,全新改版升级的第13期“经营会计活用课程”——《内部交易构建与业绩改善》实操班,在广州与企业家们见面,新课程内容更充实,更加贴近经营本质与实际操作。

2014年09月 9月17-19日,由道成·智聚举办的“【理念+算盘】智慧中国——阿米巴经营6载实践盛宴”在广州盛大召开。

来自全国各地400余位新老企业家朋友们欢聚一堂,吸收阿米巴经营本土化推行成功经验,华为、燕京啤酒、腾邦集团、海航集团、传化集团、盛路通信、华阳集团„„等全程参加学习。

2014年09月 应华润集团山东东阿阿胶(000423)盛情邀请,在企业内部展开【理念+算盘】阿米巴经营内训辅导,道成·智聚将再树国企标杆。

2014年07月 7月11-13日,因中外运股份天津分公司3年来【理念+算盘】阿米巴经营实践取得的显著成果,受到集团总部极大关注,集团决定向全面学习和实践迈进。

2014年06月 6月5-7日,盛和塾成都发起人企业——欧度服饰,盛情邀请道成·智聚为其导入阿米巴经营模式咨询项目辅导。

2014年05月 5月15-17日,第38期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》开课。 学员人数再创新高,3年600多家企业效果验证,价值成就阿米巴经营本土化领导品牌。

2014年05月 道成·智聚突破核心技术,国内首款阿米巴经营管理软件诞生。

目前,国内还没有一套真正意义上的阿米巴软件,能够实现最小阿米巴单位(Cell-SBU量化分权)的核算管理。此次道成·智聚阿米巴软件的开发成功,填补了国内在这一领域的技术空白,进一步奠定行业领导者地位,为【理念+算盘】的阿米巴经营本土化落地提供IT护航。

2014年03月 百亿企业携手道成·智聚,燕京啤酒启动【理念+算盘】自主经营体系咨询项目

桂林漓泉在燕京啤酒集团规模最大的外埠企业,产值超百亿,是集团旗下核心企业成员。3月11-13日,道成·智聚首席专家田和喜老师亲率团队来到桂林,以100%的过往成功咨询经验,将再造一个咨询新标杆。

2014年02月 02月20-22日,首都航空导入阿米巴经营内训。

2013年12月 12月19-21日,第35期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》招生火爆

2013年10月 道成·智聚迎来5周年庆典,开启发展新篇章!

2013年10月 新希望集团展开阿米巴经营内训!

2013年08月 道成·智聚与《中外管理》双方携手推动阿米巴经营本土化。

8月30-31日双方首次联合在北京香山开课,仅12天限额50名参训名额就已经满员;

2013年08月 《阿米巴经营的构造原理与推行实践》迎来第30期

2013年05月 16日田和喜老师著作《阿米巴经营实践指南》在广州举行新书发布会 国内第一本阿米巴经营本土化推行指导书,在当当、京东、亚马逊等渠道正 式上架仅15天,首批印刷的5000册便宣布库存告急。

2013年03月 海航下属三家核心企业共同学习阿米巴,并于7月份再次引入内训。 2012年12月 清华大学珠海研究院邀请田和喜老师传授阿米巴经营

2012年11月 四川大学邀请首席田和喜老师传授阿米巴经营

2012年11月 方太集团引入阿米巴经营内训辅导。

2012年10月 10月10日,索芙特(000662)【理念+算盘】之经营会计项目启动 2012年08月 中国电信福建省公司先后两次邀请田和喜老师传授阿米巴经营

2012年08月 中国民企500

强——浙江传化集团,应邀做阿米巴经营内部辅导。

2012年08月 华为引入阿米巴经营定制内训。

2012年07月 千亿级企业专场,开创业内先河。

华为、中兴、格力三家国内顶尖企业同时参加第13期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》,道成·智聚的阿米巴经营本土化实践得到中国优秀企业的一致认可。

2012年05月 重磅推出《【理念+算盘】经营实学—领袖班》咨询式系统课程

道成·智聚依托“完整知识体系”和“系统实操能力”,再次推出重磅课程——《【理念+算盘】经营实学—领袖班》咨询式系统课程,成功将咨询—培训合二为一,在取得类似咨询效果的前提下,成功化解了现阶段国内中小企业导入阿米巴经营咨询高费用的现实难题。

2011年07月 山西爱诺包装集团咨询启动

该企业规模虽不大,但【理念+算盘】的阿米巴经营导入,同样取得意想不到的效果。集团2012年总利润实现增长30%。2013年公司人月劳动生产力继续提升,利润再次翻番!

2011年09月 中外运股份天津分公司参加第三期课程。

课后,天津分公司按照课程所学实践,取得惊喜成绩,后又5批次派出高管学习。

2011年06月 国内率先推出阿米巴经营本土化落地课程

3天2晚《阿米巴经营的构造原理与推行实践》课程,在广州奥林匹克大酒店举办第一次,计划招生25名学员(满员),中国一重从齐齐哈尔赶来学习。

2010年10月 国内率先启动阿米巴经营本土化咨询

在广州率先为民企导入【理念+算盘】之阿米巴经营咨询项目,并于2011年6月份完成第一期辅导,助企业实现阿米巴经营之Min-SBU量化分权,并取得销售额50%的增长,利润也大幅上升,项目取得圆满成功,宣告道成·智聚阿米巴经营本土化落地技术积累全面完成。

2010年10月 10月9日成立广州道成·智聚企业管理咨询有限公司。

2008年10月 梦芭莎业态改革项目启动。2007年创立的小企业目前已成长为行业冠军。 2008年03月 为了改变中国咨询—培训行业现状,田和喜先生创立道和咨询,开始创业之路。

范文三:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

范文四:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

编辑

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

编辑

推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

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1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

范文五:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

范文六:阿米巴的经营模式

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学

王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,

稻盛和夫创业遇

1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:

最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当

几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能

够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

关注整体效益

2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说,

1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们

可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个

不是诀窍,是经营之道

稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的

阿米巴的经营判断基准不是

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是

京瓷公司就是由3000多个

造就整体人

1968年,体现稻盛和夫

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

我在与企业高管交流时,常常以

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营的概念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,

在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营模式实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问

题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧

范文七:阿米巴经营模式本土实战-_全景案例

【阿米巴经营模式】导入本土实战(全景案例)

A公司的“自我超越”

→ 什么是“阿米巴经营”?

- 简单来讲,就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导,“年度经营计划”为基础,运用【经营会计】和

【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”,达成“自我循环改善”的系统经营体制。 → 辅导企业实施阿米巴经营,必须像稻盛和夫“拯救日航空”那样,换种方式做咨询: - 我们没发放一份调查问卷,也不撰写一份具体的解决方案和实施方案;6个月后,成效显著(详见后)

■ 案例目录:

(一) 7年时间,A公司从0做到国内第一

(二) 07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏

(三) A公司“问题的根源”在哪里?

(四) 明确A公司改革的原则与目标

(五) 如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”?

说明: A公司- 客户企业,蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商

(一) 7年时间,A公司从0做到国内第一

“小企业”与“大企业”的竞争,绝对不能按照人家设计的规则玩,想方设法撬动“游戏规则”才能出头,A公司的成功正是如此。从2000年开始发力,通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1,市场占有率从0到超过25%,成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。

1.1 技术创业

1.2 B公司的巨大竞争优势

1.3 改变商业模式,打响第一枪

1.4 服务制胜,成为国内第一,行业第二

1.5 封疆扩土,高激励驱动销量提升

1.6 实施“实施组”战略,建立综合竞争优势

(二) 07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏 从2005年开始,A公司的业绩增速开始放缓。2007~09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因:1)自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿;2)企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻,内部管理“力不从心”;3)企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈,难以突破;

4)成本上涨的压力不断加大;5)B公司有步骤地推进“行业洗牌”。

2.1 外部竞争压力加剧

没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功,A公司的领导人很早就意识到这一点,但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。

2.1.1 商业模式被同类企业模仿

2.1.2 产品被置换:A公司“种树”,竞争对手“摘果”

2.1.3 无法掌控的经销商

2.1.4 “组合拳”战略彻底失败

2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”

2.1.6 利润率逐年下降,原材料价格飙升,原有利润“蚕食一空”

2.2 缺乏系统经营体制,内部管理错综复杂

大部分企业通常都会犯一个同样的错误:试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明,这样做往往“事与愿违”。在创业初期,不需要什么制度,企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大,一些制度和流程变得“必不可少”,那么,它们存在根本价值只有两个:“贯彻经营理念”和“培养人才”。

一开始,凭借大家的创业热情,不需要什么管理制度,A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大,员工人数增多,创业激情也渐渐消失,问题开始逐渐显现。

2007年之后,A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑,甚至有些“力不从心”。 接下来,我们列举一部分A企业的管理困惑:

困惑1:尽管对销售人员做了很多宣传和教育,但“组合拳”战略几年都没落实下去

主要问题点:① 销售人员只看眼前利益,不太关注公司中长期发展;② 按照销量销售额考核,大家挑容易的产品卖,不愿意卖新产品;③ 新产品的销量指标“压不下去”,找一大堆理由告诉高层“不可行”;④ 业务人员“选择性汇报”,专挑对自己有利的情况汇报,长期下来,造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”,以至于无法拟定确切的市场政策;⑤ 高层不好强硬施压,一方面自己心里没底,另一方面销售骨干都是“老功臣”;⑥ 新员工到来之后对老员工利益上的冲击,待不了多久就很快被排挤;⑦ 高层很少亲临销售一线,去了也更多的是听大家诉苦;⑧ 靠着多年的积累,各大区经理的年薪都很高,而且干的轻松,卖新产品需要付出数倍的努力,同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点,不划算。

困惑2:企业高层每日忙于“救火”,无法脱身,面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万

主要问题点:① 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等,各个部门都随时可能出现问题,大事小事个个都紧急;② 明明事情已经授权,但下属还是不停的请示;③ 需要各部门共同协调完成的事情,总是得老总亲自协调;④ 同样的问题看似今天已经解决了,过段时间又重复发生;⑤ 老总也想充分授权,但制度不健全,对人才的能力也不知如何评价,很难真正实现;⑥ 无法识别和留住真正的人才,难以掌握集权与分权的最佳平衡点;⑦ 缺乏一套完整的新事业开发思路,也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配;⑧ 人才能力提升缓慢,在人才的选择和任用上也不能清晰,老总难以找到“替身”。

困惑3:客户发货缺乏规律,全国设置多个中转仓,物流成本居高不下

主要问题点:① 储运部不理解:“为什么对这些客户一个月要送4次货,不能集中在一次或者两次送完吗?”销售人员回应:“和客户说过很多次,我也没办法,总不能够命令客户。”② 运输成本居高不下,如果发货能够变得有规律,减少临时“补单”,不但可以减少工作量,还可以大大降低运输费用;③ 由于不能即时满足供货需要,在全国范围内设置了多个中转仓(冷库),每年增加的开支在200多万元。④ 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升,也增加了储运部的管理难度。

困惑4:每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准,“费用的成效”到底如何?在没做阿米巴核算之前,某些区域销售额越大居然亏得越多,而老板却不知道

主要问题点:① 到底需要多少销售费用才合理?公司并不清楚,往往是“会哭的孩子有奶喝”,各区域千方百计争取更多的销售费用;② 高层有时候觉得费用使用不太合理,但也拿不出有说服力的理由;③ 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”,知道并不代表就会努力去做,虽然销售费用每年都不会超标,却总是只比预算少“一两百元”以表诚意;④ 各个区域的市场难度如何比较?理应难度高费用多,但事实上没有量化判断标准,怎么分派各区域经理都觉得“不公平”;⑤ 区域经理对各办事处的费用缺乏管理,“用公司的钱做好人”的现象严重,大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中;⑥ 西北某办事处每年业务量挺多,销售费用和储运成本也很高,业务人员每年拿高提成,大区经理也很乐意,但实际结果是“做的越多公司亏的越多”,多年来公司都一直没察觉。

困惑5:赠品管理失控,企业成本每年在上涨,“产品涨价”却遭到销售人员一致否定

主要问题点:① 销售人员不停的反馈类似信息,“竞争对手已经每100箱送15箱,公司也应该加大赠送力度”,“竞争对手的产品降价了,我们也降价吧或者再多给些赠品”,要不然

会产品很难卖;② 销售人员希望公司给的赠品越多越好,有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包;③ 竞争对手的产品“涨价”,销售人员是不会向总部汇报的;④ 采取销量考核,“涨价”势必增加销售难度,对销售人员的奖金造成直接影响;⑤ 指考核销量和费用,利润就成了总部的事情,老总的事情,与销售人员无关;⑥ 每每回总部汇报工作之前,各大区都会相互通气,以保持口径一致,给高层人为制造信息屏障,公司高层的“指令”无法贯通到客户。

困惑6:工厂的提案改善虽然每年都有,公司奖金付出不少,但总成本却“不见下降” 主要问题点:① 公司设立了“成本改善项目奖”,工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”;② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值,头几年还经常同意执行一些方案,但年底总结下来,奖金付出去不少,实际运作成本却不见下降,造成现在不太敢轻易同意“改善方案”;③ 近几年,工厂的氛围也变了,员工在改善之前都要先问问:有奖金吗?没有奖金就大家就不会主动改善;④ 到底如何才能有效的开展“改善计划”?A公司很迷茫;⑤ 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成,质量和成本占的比重比较低,但是这几个指标都是相互关联,缺一不可的,如何同时兼顾到各方面?⑥ 工厂到底给公司带来了多少价值,员工靠不断的提高产量获得奖金,但造成的库存积压由公司来承担(行业的特殊性:成品需要放在冷库里保存,成本非常高),工厂到底为公司利润做了多少贡献?明知道有很多改善空间,但没有更好的系统解决办法。⑦ 员工看到的只是KPI考核的指标,没有注重到考核的目的。员工的奖励增加,但公司的利润下降。加班费居高不下,大批的配件原可以在修缮之后重复利用,但往往作为废品处理掉,造成了巨大浪费。⑧ 生产系统和营销系统的计划协调不畅,没有系统的计划调度,生产部门的考核只看产量,导致仓库的货品积压。

困惑7:是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”,内耗严重

主要问题点:① 企业缺乏系统经营的原则,对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”;② 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”,难以有效的“贯彻始终”,各部门习惯站在自己的角度开展工作,找各种理由调整和否定计划;③ 企业经营的系统政策不明确,缺乏统一的“方向性指引”;④ 各部门之间缺乏清晰配套的流程(也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程,但成果被“束之高阁”);⑤ 部门职责不清晰,出现“管理真空”(也曾经梳理过部门职责,其实很难梳理完全,最后成果也被“束之高阁”);⑥ 考核系统不健全,各部门缺乏主动协调的意识。

困惑8:制度朝令夕改,考核先后推行6次都不成功,影响员工士气

主要问题点:① 重视企业管理的工具的和方法论,试图用制度去管理员工;② 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度,用来救火补漏;③ 制度一大堆,今天改,明天变,首先员工记不住,其次还打击了员工信心;④ 拿绩效考核制度来说,先后修订了6次,推行了6次,最终全都以失败告终;⑤ KPI绩效考核工具系统复杂,表格多、指标多,不但考核成本高,每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响,员工反而“顾此失彼”;⑥ 根本点:不是制度不好,而是员工对企业经营理念的缺乏认同,企业领导没有意识到,绩效管理的本质是为了“培养人才”;⑦ 组织绩效分析难以展开,个人绩效考核成为“无源之水”,另外,部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。⑧ 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。

除了以上关键问题点,还有很多,这里不再继续列举。

(三) A公司“问题的根源”在哪里?

不能识别“问题根本”,就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”,从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”,甚至长期来看还会起到反作用!在过去的几年中,A公司也在不断谋求“解决之道”,但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题,还为此耗费了大量时间和金钱,差点就错过了“最佳改革期”。

其实,这么多年来,公司的高层从未停止过学习和思考,MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时,却又不知如何着手系统化解决。·

为了破解多年来的管理困惑,A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司,大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。

“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等……

到底是哪里出了问题?

不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。

A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目,咨询公司做了一系列的调研诊断,也出了一大堆的方案文件,最终推行失败!

我们认为:

造成A公司种种问题的根源不在于“管理”,而在于“经营策略和系统的经营体制”。

(四)明确A公司改革的原则与目标

五、如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”?

回归培训·咨询行业本质:帮助客户培养理念一致的经营人才

看上去我们是在为A企业提供培训或咨询服务。实际上,这一切行为的出发点都是为了“帮助A企业培养提供方案、执行方案、获取经营成果的实践型经营人才”。通过我们的指导,客户自己就可以拿出“系统解决方案”,因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”,如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。

5.1 第一年:像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业

传授【理念+算盘】的经营智慧,将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”,实现各部门自动自发的“持续改善”。 第一步:导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统,释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”,从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题,并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。

第二步:启动年度计划及绩效考核体系:《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》 第三步:启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变 第四步:导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台” 第五步:抓住“经营主脉”,辅导展开提案改善项目,形成可积累的PDCA改善循环

通过各单位组织绩效分析及评价,透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。 推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作,改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造,达成销售额比同期增长约50%。

促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善,实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。

各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效,“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。

通过利润的考核,A企业从上到下的思维方式都在发生转变。

5.2 辅导效果:A公司边学边做,6个月后产生显著改善

 定性结果:

 革新经营理念,高层团队达成一致;

 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任;

 通过“量化分权”,全面提升了经营团队素质,摒弃“管理思维”,育成“经营思维”;  理清业务构造和事业构造,明确了企业发展方向和经营策略,建立清晰组织系统;  通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统,达成自我改善,形成了自发的自

主经营,将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”,各部门做自己的“老板”;  以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成;

 „„

 量化结果:

 2010年: A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面,后半年发力,全年实现销

售额同比增长近3000万元,净利润增长20%;

 2011年(第一季度):公司销售额同比增长近50%,费用总额同比降低超过5%,净

利润同比提升30%,抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。

5.3 第二年:实现“阿米巴经营”的第二个阶段

京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”,是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实,几乎所有的日企世界500强企业,都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业:海尔、美的,同样依据此原理取得成功  “蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段,主要目的:

1、导入【内部交易会计】,建立完善的内部交易体制,促进内部交易的形成,实现对市场经营压力的快速传递;

2、实现精益成本管理,建立精细的数据统计和分析系统,达到周报的及时性,实现业绩的“即时管理”,逐步提升“单位时间核算”的水准;

3、实施更高水准的“量化分权”,并配套考核激励体系,促进全员从“打工者”转变为“经营者”,在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才;

4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位,彻底实现PDCA循环;

5、实现经营理念全员贯彻共通,达成中高层都能够活用经营理念;

6、达成理念和体制复制的更高水准,实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”;

7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才,实现老板的“彻底”解套,推动“新事业”的开发,为员工搭建更广阔的舞台,培养“内部企业家”。

5.3 第三年:实现“阿米巴经营” (MIN-SBU)的高级阶段

范文八:阿米巴经营模式的本质

阿米巴经营模式是日本稻盛和夫创立的经营模式,是将整个公司分割成多个称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。如制造部门每道工序都可成为一个阿米巴,�N售部门也可按照地区或产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式,明确企业发展方向,并将其传递给每个员工,让员工深刻理解阿米巴经营模式,实现全员参与经营。阿米巴经营模式与“经营哲学”“经营会计”共同相互支撑,是一种完整的经营管理模式。

  宝钢金属有限公司(以下简称“宝钢金属”)在推进阿米巴经营模式过程中,深切体会到阿米巴经营模式与传统主流管理会计理念存在根本差异。通过研究分析和自身实践,认为阿米巴经营模式的本质就是人本管理会计,而非传统的物本管理会计。

  一、物本管理会计与人本管理会计

  企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设――企业属于股东,企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。

  在现代企业主要资源中,资本的重要性相对下降,而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺,而资本本身却不能创造新的附加价值,通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理,将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计,称为人本管理会计。

  物本管理会计。

  传统主流的管理会计(即物本管理会计)以实现股东价值最大化为目的,对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心,认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应,但在知识经济环境下不适应。

  人本管理会计。

  人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的,对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应,以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点:

  (1)人本管理会计以“人”为中心,关注“价值”的增值,聚焦价值,讲究适度成本;而传统管理会计以“物”为中心,聚焦成本,关注降低成本。

  (2)人本管理会计将人作为第一资本,人是价值创造的源泉,将人与价值结合起来进行管理;而传统管理会计认为物力资本为第一资本。

  (3)人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化,而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。

  物本管理会计与人本管理会计的比较。

  (1)企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标;而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。

  (2)企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的;而人本管理会计认为企业是人的,即员工当家作主。

  (3)企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬,剩余利润归股东;而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值,不仅仅是股东,全体员工、经营者、股东都共同享有。

  (4)利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托代理关系,因此,股东、经营者、员工的利益不一致;而人本管理会计认为所有人的利益一致,因此,股东、经营者、员工的利益一致。

  (5)企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者,经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与,经营者和员工共同参加管理,全体员工高度参与。

  二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计

  阿米巴经营是在市场经济条件下,通过调动全体员工的积极性和创造性,高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是:以经营哲学为行动指南;将企业组织细分为独立核算的小团体;用管理会计(单位时间核算)手段,确保实现各个部分目标,从而实现企业整体目标。

  阿米巴经营是以人为本的经营管理模式,阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式,与现有的其他管理会计模式有根本不同,称为人本管理会计。

  (1)从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化,以单位时间创造的附加价值,作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。

  (2)从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”,即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任,员工高度参与。

  (3)从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值,可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值,员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。

  (4)从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下,组织被划分成许多小单位,因此,同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值,因此,员工、经营者、股东的利益一致。

  (5)从企业管理方式分析:阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧,实现全员参与经营。高度透明的经营,阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”,促使经营透明化、规范化。培养管理者,阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权,以团队为单位开展自主经营,不断改善绩效,培养一代工商精英。因此,阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理,员工高度参与。

  由此可见,阿米巴经营模式的本质是人本管理会计,阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。

  三、阿米巴及人本管理会计的启示

  阿米巴经营模式、人本管理会计为中国企业,特别是国有企业提供了可供借鉴的、有效的管理模式,在推进过程中有以下启示。

  (1)不能生搬硬套舶来品,而应根据中国国情使阿米巴经营模式、人本管理会计落地生根发芽。根据在宝钢金属的阿米巴经营模式创新实践得到以下经验:一是落地,即在吸收“阿米巴贡献公式”及“经营哲学”的基础上,使阿米巴经营模式落地;二是生根,要抓住“划分阿米巴、定价、核算表格”三个关键环节,使阿米巴结合中国实情,本地初始化;三是发芽,通过对阿米巴经营模式创新,使其本土化,适应本企业。宝钢全面在阿米巴经营模式引入四个方面的创新:在国企引入阿米巴经营模式,点燃激情;引入标准成本分析思路;实现阿米巴经营模式信息化建设;整合运用阿米巴、标准成本、KPI管理、价值树等管理会计工具。

  (2)适合的企业文化基础,是成功导入阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”的经营哲学,即全体员工高度信任和自主参与,这与宝钢金属“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神高度契合。如果没有这种“先利他、再利我”的企业文化作支撑,很难取得成功。阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有共同理念:一切以数据说话,使创造价值成为员工的共同目标。

  (3)关注附加价值,导入阿米巴的核心理念,灵活应用而非机械模仿。对于阿米巴经营模式中的“单位时间价值”核算,可以借鉴其内在实质加以灵活运用,即:单位时间价值=(收入-费用)÷总工时。

  (4)全员参与,员工当家作主。先试点,再推广。宝钢金属首先在成都制罐、宝日钢丝、宝通制品进行试点,试点成功后,再逐步推广。

  阿米巴经营模式的本质是人本管理会计,在推进阿米巴经营模式过程中体会到,阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人,仁爱立司”,就是以人为本;推进的初期需要全员参与;具体实施时,更要发挥员工当家作主的积极性;追求的目标是附加价值最大化,取得成果由员工与股东、经营共享。在未来管理实践中,将继续实践、探索、创新人本管理会计工具,以达到“全员参与、透明经营、培养人才、创造价值”的目的。

范文九:阿米巴经营模式研究

“阿米巴”经营模式研究

一 基本概念

1 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损 2 “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体,通过独立核算和内部交易机制加以运作,在公司内部培养具备经营意识的领导,实现全员参与型经营组织。各个小集体,就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时,以单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化 二 经营目的

1 确立与市场挂钩的部门核算制度

   

核心:与市场挂钩(实现全员参与经营) 关键:需要现在的数字

形式:小经营单元 公司内部购销机制 追求目标:

 

销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对

共同标准:“做人何为正确”

2 培养具有经营者意识的人才

 

根据需要把组织共同经营 有较高自由度,更需要经营理念

3 实现全体员工共同参与经营

经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营 化解劳资对立的“大家族主义”

 

告诉员工公司实情

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

三 阿米巴管理模式

1 将公司划分为若干个“阿米巴”

  

把组织细分为事业组成单位,每一个单位都是一个利润中心 阿米巴之间定价 四个标准:

1) 集体小,职能明确

2) 组织灵活,能应对市场变化 3) 经营者能够全盘掌握业务状况 4) 支持阿米巴经营的经营管理部门

三个原则

1) 合理划分

  

第一个条件:独立核算 第二个条件:独立完成业务

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针

2) 时刻不断地调整组织 3) 做出公平公正的判断 2 委任责任人

让有实力的人来担任领导 实力主义原则,不问年龄和阅历

   

不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者

阿米巴领导工作重点:提高单位时间盈利能力

3 核算模式

 

采用京瓷会计原则进行核算,独特的单位时间核算制 会计原则

 

不拘泥于会计常识,回归事实本质 一一对应原则

物资一流动,马上开具票据

双重确认原则

至少由两人确认数据(保护员工)

 

完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买

固定资产的投入谨慎

 

提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金

 

玻璃般透明的经营原则

单位时间核算制

追求“两化”: 销售最大化 经费最小化

       

以市场价格为基础 力所能及

制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算

用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时

收入掌握方法

售价-成本=利润 与市场价格挂钩

 

在采购时计入经费

由获益者来负担(间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门)

细化经费(比如:水电费,细化成“水费”和“电费”)

 

时间掌握方法

关注总的时间

总的时间在阿米巴之间可以调整,比如阿米巴之间的调拨人员互相支持

总时间=∑(员工正常工作时间+加班时间)+部内公共时间+间接公共时间

4 阿米巴运行

用意志来制作核算

1) 制定年度计划

 

自上而下制定 按月度制定

  

范围涵盖:销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通

领导必须具备燃烧般的强烈愿望

2) 整体认同

3) 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 4) 紧扣年度计划 5) 按月度进行核算管理

6) 全体成员掌握每天的进展情况 7) 坚强的意志

经营哲学

1) 定价为经营之本 2) 定价与降低成本联动 3) 领导的强烈使命感 4) 用将来时看待能力

5) 兼顾单位时间核算和结算销售比率 6) 销售部门与制造部门携手共赢 7) 不断创新 8) 确立具体目标 9) 强化每一个阿米巴 10) 整体意识、大局观念

11) 领导身先士卒,不能完全放手

四 “阿米巴”模式优势

1 “阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,为企业快速培养人才 2 “阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻 3 “阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,降低企业经营的风险

4 “阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性 5 “阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地 五 阿米巴经营的激励方式 1 目标激励

阿米巴组织通过推行目标责任制,使阿米巴经营指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2 示范激励

在阿米巴组织,通过阿米巴领导人的行为示范、敬业精神来正面影响员工 3 尊重激励

阿米巴领导人要尊重员工的价值取向和独立人格,达到一种知恩必报的效果 4 参与激励

阿米巴经营是一种“人人成为经营者”的经营模式,阿米巴要建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5 荣誉激励

阿米巴经营尤为重视荣誉奖励,主要是对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导、外出培训进修、评选星级标兵等

6 关心激励

阿米巴经营哲学的核心思想精髓是“敬天爱人”。阿米巴领导人践行“敬天爱人”,就要对员工工作和生活的表示关心,如建立员工生日情况表,关心员工的困难或赠送小礼物等。

范文十:阿米巴经营模式培训

阿米巴经营模式培训

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【授课老师】 田和喜

- 道成智聚经营咨询机构 首席专家 - 中国“[理念+算盘]经营实学”的创始人 - 曾任日企世界500强住友化学(株)高级职 业经理人

- 美国格林集团全球特邀高级经营专家组成员

- 辅导多家国内企业实现自己的阿米巴经营模式

【“阿米巴推行12课”介绍】

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