阿米巴经营会计

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【专家解析】阿米巴经营会计

【优秀范文】阿米巴经营会计

范文一:阿米巴经营会计

阿米巴经营会计

利润是算出来的,企业经营不能没有会计。如此简单的道理想必每个人都懂。

然而,在企业经营的实际过程中很多经营者却这样认为:自己不需要懂会计,反正把每天发生的单据汇总交给会计师就可以了,自己只要知道最终的经营成果(利润)就行了,专业的处理可以交给专业的会计人员。这样的观点在当下中国具有普遍性。

经营者必须正确、及时地掌握企业活动的真实,才有可能带领企业长期持续的发展,尤其面对当前越来越复杂、变化越来越快的市场环境,这一点尤为重要。

对于会计的重要性,稻盛和夫这样说:“如果把经营比喻为驾驶飞机,会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字,机长相当于经营者,仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表,就不知道飞机现在所在的位置,就无法驾驶飞机。”所以,如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计,那么,经营者就无法展开有效的经营判断。

通俗易懂的阿米巴经营会计

长期以来,只要一提及会计,大家满脑子浮现出来的都是有关“财务会计”或“管理会计”的概念,仿佛那些都只是专业人士才能看懂、才知道如何分析,一些苦涩难懂的术语背后蕴含着许多“高深莫测”

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的秘密。

然而,在稻盛和夫看来,这些按照固定要求制作的会计报表对于企业经营提升改善,并没有任何实际意义。国内很多企业也逐渐意识到这一点,并为构造适合本企业自身特点的会计系统展开孜孜不倦的探索。

例如,在传统的财务会计当中,成品和半成品的制造成本要根据适当的成本计算法得出结果,否则就可能造成会计监查的重大问题。特别是股份制上市企业,为了保护投资者,企业的会计系统会受到十分严格的监督。而事实上,财务会计也是具有重大缺陷的。首先,计算成本的过程非常繁杂,并且需要另设负责成本计算的部门,需要花费大量的人力物力,消耗大量时间。更加不幸的是,在传统的财务会计中,几乎所有的品种都要计算成本,加上制造数量不同,成本也会相应地有很大不同。那么,一家制造多元产品的企业,仅设定标准成本的工作量就极其庞大,而且程序十分繁杂。在多品种小批量的生产模式已成为大势所趋的背景下,这种传统的会计模式虽然依旧不可缺少,但它显然已经不能成为帮助企业提高效益的“神经中枢”,反而成了拖企业后腿的“萎缩肌肉”。

在此背景下,松下还成立了专门的“松下会计学院”,通过对会计的学习来培养能为经营服务的高端经营人才,成为老板、经营高层的左脑。松下会计学院所教授的,即是有别与传统财务会计的另一门会计——阿米巴经营会计。在此基础上,稻盛和夫吸取了日企几十年

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来所沉淀的宝贵经验,不断完善并开创出完整的阿米巴经营会计体系,并在他所创办的京瓷集团展开运用。由此,作为量化工具的阿米巴经营会计和阿米巴分权体系,使京瓷的经营理念得以落地,从而成为京瓷迅速成长的原动力。这门会计在《稻盛和夫的实学:经营与会计》一书中做了简要的阐述。

为了持续创造高利润,企业除了要依照正确的原理·原则展开经营活动,正确的会计同样必不可少,而这门重要的会计就是——经营会计。

经营会计是稻盛和夫持续成功的第三大法宝,它是实践阿米巴经营必备的系统量化工具。

与源于西方的财务会计、管理会计不同。经营会计源于日本,由“经营之神”松下幸之助最早发明,是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然的掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。

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范文二:阿米巴经营会计学

阿米巴经营之:问答阿米巴会计学

阿米巴会计学是阿米巴经营模式落地实施的最终环节,也是关键瓶颈环节,各个阿米巴巴长是否能够熟练掌握阿米巴经营会计,直接关系到各个阿米巴之间的“独立核算”是否能顺利推行。那么,阿米巴会计学究竟是怎样一门会计呢?其中提及到的经营会计与传统的财务会计又有什么区别呢?经营会计的运用要点又有哪些呢?今天,我们摘录了和英咨询林国华老师答企业家关于阿米巴会计学的一些问题,希望能给予大家启发

...

问题1:阿米巴会计学是怎样一门会计体系?

阿米巴会计学包括经营会计、管理会计和财务会计,它们分别是针对经营成果、经营过程和业绩报告的会计系统,不过它们的数据都有三个环节:凭证、账本与报表,阿米巴会计系统在企业的成功落地还是需要员工培训、报表设计、数据采集、数据分析与经营决策这些流程。企业要成功导入阿米巴经营体系,这三大会计系统是必不可少的工具。 问题2:推行阿米巴会计学的核心利益是什么?

阿米巴会计学的最终使命是帮助企业提高经营收益,为了创造高收益的企业经营目标,增加销售额是理所当然的,降低经营成本也是义不容辞的,这就要以尽量少的成本去创造出尽可能高的市场价值。所以只有这样,我们企业才能不断提高员工的生活水平,为公司的健康发展做出应有的贡献,同时员工才有可能拥有物质与精神两方面的幸福,才有可能为人类和社会的进步与发展做出应有的贡献。

问题3:财务会计和管理会计都很常用,但未接触过经营会计,请问经营会计是怎么应用的? 经营会计是阿米巴会计学的重要分支之一,根据经营会计的现金流经营原则,会计的核心原点就是现金!经营者要把焦点放在现金的流动上,要以现金为基础进行正确的经营判断,进行实事求是的企业经营。经营会计与财务会计的最大区别在于它的通俗易懂和简单明了,必须要做到清洁卫生的阿姨都会做报表能做经营分析。负责经营管理的领导绝对要抛弃财务会计报表的思路与分析方法,从某个程度上要忘记财务会计才能做好经营会计,对于很多专业财务总监来说,忘记是一件痛苦的事,不过你一旦适度忘记,别的员工就容易懂你了„„ 问题4:阿米巴会计学也提到财务会计,那阿米巴财务会计跟传统的会计有何不同?

阿米巴财务会计与传统财务会计的本质区别:1、目的不一样,前者为了明确企业经营状况,后者为了合法对外报告;2、对象不一样,前者向全体股东和员工汇报,后者向所有股东或股民以及国家机关报告;3、准则不一样,前者根据经营者意志工作,后者根据国家相关会计法律法规工作;4、标准不一样,前者资金结算以成品出货结果为标准,后者资金结算以期初原材料、期中半成品和期末成品盘点结果为标准;5、使命不一样,前者追求企业内部经营利润,后者追求数据合法合规合理„„阿米巴会计学是传统管理会计学的变革,要突破企业发展瓶颈,关键是你的选择!

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/0F17940CF611EA67.html

范文三:“阿米巴经营与管理会计落地”训练营

“阿米巴经营与管理会计落地”训练营

北京长期开课

适合对象:

企业董事长、总裁、总经理、董事(合伙人)、财务总监及部门主管。

课程背景:

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展。他亲手创建了两家世界五百强企业,又用阿米巴经营模式将濒临破产的日本航空带入持续盈利的轨道,用事实告诉世人:阿米巴经营模式适用于各种行业和各种规模的企业。阿米巴经营模式以经营哲学为基础,把企业划分成一个个独立经营、独立核算的小单元,每个单元都是利润中心,让员工直接对公司的利润负责,而不是对过程交付负责,从而培养跟老板理念一致具有经营意识的人才,实现全体员工共同参与经营。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营。很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿,但大量企业并不具备实现阿米巴经营的条件,致使推行不力或半途而废。例如:阿米巴经营成立的重要条件是以单个阿米巴作为核算主体,需要重新设计企业的经营管理会计报表格式;阿米巴经营要求划小核算周期,按周甚至按日进行会计结算,核算工作量大大增加;阿米巴经营对数据的准确性严谨性要求很高;阿米巴经营要求经营分析细化、及时、切中经营问题并及时反馈给业务部门.....很多企业目前的财务会计系统无法达到这样的要求。财务部门是企业的数据中心,以数据为基础的经营分析与预警控制,是经营管理会计的重要内容,财务会计向经营管理会计的转型,是企业推行阿米巴成功的基础条件。

课程核心价值:

◇ 如何解放老板,使其专注于思考企业战略性问题

◇ 如何建立面向市场的组织架构,划小经营核算单元

◇ 如何变革企业经营模式,建立内部模拟交易市场机制

◇ 如何建立人人都能看得懂、会使用的经营会计体系

◇ 如何让各经营单元快速降低经营成本,让全体员工懂得“省钱赚钱”

◇ 如何实现“销售额最大化、费用最小化”的经营原则

◇ 如何开展量化的经营授权,在调动积极性的同时预防风险

◇ 如何建立定价体系,形成各经营单元乐于接受的内部交易价格

◇ 如何建立敏捷高效的经营分析体系,让员工主动发现问题、解决问

◇ 如何通过经营会计数据,量化界定部门责任,建立业务支持型绩效管理体系

课程大纲:

第一模块:阿米巴经营系统框架

1、如何理解阿米巴经营

2、阿米巴经营的原点是什么

3、阿米巴经营理念:一手拿论语,一手拿算盘

4、阿米巴经营的运作系统及内在关系

5、企业引入阿米巴经营模式的步骤及操作要点

案例解读:阿米巴经营引入案例分析

第二模块:阿米巴经营的会计体系构建

1、为什么老板更需要经营管理会计而非财务会计

2、稻盛经营会计六原则的实质

3、阿米巴经营会计报表的构造原理

4、如何活用单位时间核算表

5、如何让员工懂得“省钱赚钱”

演练:阿米巴经营会计报表的设计

第三模块:阿米巴经营会计的分析方法

1、阿米巴经营中财务部门与业务部门的关系

2、如何分析《经营会计损益表》

3、如何实现“销售额最大化、费用最小化”

4、如何构建三级经营分析体系

5、用损益预测实绩分析找出经营中存在的问题

6、如何制定年度经营计划

演练:阿米巴预测实绩分析

第四模块:量化分权与企业内部定价体系构建

1、传统组织架构与全员经营组织架构的权力系统有何区别

2、如何量化企业事业部经营权

3、阿米巴经营分权系统的构建

4、通过内部交易如何实现“内部市场化”

5、如何确定阿米巴内部交易定价的参照标准

6、如何根据价值链建立内部价格体系模型

课程总结与答疑

专家简介

杨老师:首席培训师、咨询师、副教授、国际注册培训管理师,某500强企业的培训中心负责人,北京大学、清华大学、国资委党校特聘讲师;近年来,为国资委多家企业集团、上市公司、民营企业策划了中高层管理者的系列培训、财务总监和财务人员的系列及专题培训,具有丰富的培训项目策划和实施管理经验;授课中对理论的讲解深入浅出,案例切合企业实际,注重现场学员参与互动,形式多样,内容精彩,生动活泼,可操作性强.

培训方式:

案例分析为主,理性感性并重,互动贯穿全场,场景模拟参与,力求为大家创造一个体验+感悟+共鸣+思考+快乐的学习氛围和环境,让您的学习成果超出预期。

课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网

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范文四:阿米巴经营的目的

阿米巴经营的目的

阿米巴经营落地的关键是要懂得实践的原理原则和逻辑,以及人心的把握!对任何一种经营思想来说,落地阶段都是重中之重。因为企业经营首先是一种实践,其次才是一门理论。

企业经营的理论必须能够直接用来指导经营实践并产生成果。《易经》中有关于“象、数、理”哲学原理的阐述,运用到企业经营实践中,表现为:“数据的背后”是企业经营理念、策略及全员执行结果的直接反映。这也是日企发明“经营会计”时所运用的根本哲学原理。

企业必须构筑以“理念”为基础的经营,才能够获得全员的认同;同时“理念”还必须与“算盘”完美结合,让理念拥有可以量化的依据。而归根到底,【理念+算盘】经营最根本的目的只有一个:培养人才——与企业家理念一致、共享经营成果的人才,而一切落地方法的立足点都要围绕着有利于人才的培养。

【理念+算盘】的经营把企业分割成一个个实现独立核算

的“直接利润中心”,开展量化授权经营,是一种符合人性且具有效率的系统经营模式。在这种思想指导下,经营者运用“量化分权”的体制贯彻经营理念,将具体的方法、手段下放,使员工从“被动的管理者、执行者”转为“主动思考、主动创造的经营者”,在实现自发改善的同时,企业内部人才的培养速度也得到了大幅提升。其核心逻辑就是抓住企业经营的目标,用“经营理念”、“经营原理、原则”来指导企业的经营实践,构筑本企业的“量化分权”体制,从“经营的高度”彻底解决“复杂的管理问题”,通过抓住经营的主脉真正将管理做简单。

【理念+算盘】它可以理解成一种经营模式,更是一种伟大的智慧,可以将其运用到许多的领域。譬如,当今中国的农村也可以用它来提升农业现代化的进程。曾经,农村改革中采取的联产承包责任制将具体的经营方法和手段下放给农民,让农民得以从被动的“实施者”成长为主动的“经营者”。初期,分田到户等操作方式的确促进了农民的生产积极性,促进了农村生产力的发展。但随着时间的推移,由于各自分割、各个家庭理念不一致,导致生产力很快就遇到增长的瓶颈,同样的土地,有些种白菜有些种萝卜。要进一

步突破生产力瓶颈,必须实现集约化经营,将以家庭为单位的农民的理念实现共通。所以无论是经营国家、企业还是其他领域,“理念”和“算盘”都是相辅相成,缺一不可!

每一名中国人骨子里都有成为一名“老板”的理想,源于中国传统智慧的【理念+算盘】的阿米巴经营智慧也一定能够在中国自己的土地上落地成功,帮助中国企业突破发展瓶颈,实现转型升级,促使中国企业加速现代经营的进程!达成员工、企业和社会的多方共赢。

到了稻盛和夫的时代,随着IT技术的发展,事业部经营单位具备了进行更为精细化划分的条件,利用先进的IT工具系统,已经可以将经营状况核算到每一天甚至每小时。

稻盛和夫说:“所谓的阿米巴经营模式,就是将整个企业划分为一个个被称为‘阿米巴’的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培养出具有经营意识的领导。各个阿米巴自行制定各自的计划,实行独立核算,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。”

很显然,稻盛和夫沿着松下“事业部体制”(即:事业SBU量化

分权)的经营思想,在的京瓷公司得到了进一步深化实施,完成了微事业量化分权(即:Min-SBU量化分权)体制的建设,并最终实现了细胞单位的事业量化分权(即:Cell-SBU量化分权),创造出举世瞩目的“阿米巴经营”。(道成智聚)

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范文五:什么是阿米巴经营

什么是阿米巴经营?

阿米巴经营,是稻盛和夫先生在经营公司的过程中,为实现自身经营哲学而创造的一种经营手法。以下文字来自稻盛和夫所著《阿米巴经营》一书:

1959年,我在几位友人的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计制度”。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,我坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

除了京瓷和KDDI公司之外,现在已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。我深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

阿米巴组织

阿米巴组织并非越细越好

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分北京准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。

第二个条件是“最小的单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。

只有满足了以上三个条件,才能让员工阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的真正建设是阿米巴经营的要点。

文章来自:卓越工场 刘洋老师

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/4837310A56F4386A.html

范文六:阿米巴经营法则

阿米巴经营法则

没有改善就没有阿米巴经营,要想实现基业长青,就必须把普通的事业发展成超群的事业。阿米巴经营不可能一蹴而就,但是如果永远在原地打转,同样无法真正实现。因此,导入阿米巴经营的同时,循环改善系统法则的建立非常关键。

第一、阿米巴经营下PDCA循环的展开

PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程,如下图所示:

图5-1螺旋式循环改善

阿米巴经营的循环改善系统以人力、信息、生产、财务、营销、研发、客服等为基点,采取PDCA循环的方式实现螺旋式上升,具体分为四个阶段:

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1.P阶段(Plan)——计划。本阶段通过阿米巴会议进行阿米巴课题整理及专案管理来制定,包括四个步骤:

(1)选择专案:以改善经营为目的,选择合理的改善专案,明确各个阿米巴最重要的业务课题,可以把失败率降低到最小,进而降低投资项目的风险。

(2)设定目标:规定改善活动所要做到的内容和达到的标准。目标要尽可能地用数字来量化,即使是抽象的目标,也要有明确的评判标准。

(3)提出各种循环改善的操作方案并确定一个最佳方案。(4)制定对策:将方案分解为具体的年度计划和月度计划,逐一制定对策,如在何处执行、由谁负责、如何完成等,必须非常明确。

2.D阶段(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容。在阿米巴单元中,一个项目通常由五个左右的人参与执行,并要求每个参与者在一定时间内完成部分文字工作,收集、记录原始和过程、结果数据并存档。之后还会邀请相关人员进行评审,做项目结果分析。

3.C阶段(Check)——检查。总结执行计划的结果,明确效果,找出问题。方案是否有效、目标是否完成,需要进行效果检查后才能得出结论。根据上一阶段的原始记录和数据,运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较,确认并分析其中的差距。

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4.A阶段(Action)——处理。根据“销售最大化、费用最小化”的原则,对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化,以便进行推广;对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结,并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环,进行下一个循环的改善。

PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法,不仅可以用于某个项目,还可用于整个企业或某个阿米巴单元。

在阿米巴经营中,通过员工不断质疑现有的做法,并对经营会计报表中反映出的问题进行分析,自发思考解决方案,循环改善也就由此而生。各个阿米巴单元可在符合企业的整体目标的前提下进行无限的循环改善,上一循环是下一循环的母体和依据,下一循环是上一循环的分解和保证。一个PDCA循环运转结束,意味着经过一次循环,解决了一批问题,经营水平有了新的提高。然后再制定下一个循环,再进行总结,提出新目标,进行下一次PDCA循环。各个阿米巴单元的循环改善又带动了整个企业大的循环改善,最终使得企业经营水平不断提高。

阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程,不论是PDCA循环,还是精益生产,都是为了充分发挥人的潜力,将企业的经营做到极致。在企业内部形成良性的循环改善系统,是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。

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范文七:阿米巴经营心得

阿米巴经营心得

阿米巴经营心得在中国企业中运用。中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授结合中国企业实际问题提出解决性的方案。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 中国企业引进阿米巴经营模式、不断取得更大的发展,并且让员工在物质和精神两方面感到幸福,进而使企业经济在严峻的世界竞争中重塑辉煌。

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授根据多年的研究以及不断的与稻盛和夫面对面的探讨,就中国企业的现状特别指定了《阿米巴经营培训》课程,本课程详细的讲授经营管理方面的具体做法。 阿米巴经营培训专家:

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授

阿米巴经营专家预约:

阿米巴经营中国企业培训收益:

 提高员工的成本意识和经营头脑;

 提高员工的职业伦理和个人素质;

 把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。 阿米巴经营的目的:

1.确立与市场挂钩的部门核算制度

阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

2.培养具有经营者意识的人才

共同经营,有较高自由度,更需要经营理念

3.实现全体员工共同参与经营

a) 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营。 b) 化解劳资对立的“大家族主义”

c) 告诉员工公司实情

d) 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

e) 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

阿米巴经营培训的实质:

阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米

巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营在中国企业运用的前提:

1.经营者的人格魅力

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要条件。

2.哲学共有

在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何为正确”这种高层次的哲学。

“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营体系:

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴经营创始人稻盛和夫送给领导者的话:

在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。

在开展“光明正大的经营”的过程中,还需要具备正确的经营哲学的经营管理体系。如果构建起了这样一种体系,那么就能够将对不法行为防患于未然,万一出现了不法行为,也能够把影响控制在最低限度。

为了使企业健康的发展,就必须确立任何人都视为正确的经营哲学,以及基于这样一种经营哲学的经营管理体系。

阿米巴经营新做法

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。

每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十多人组成。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营读后感言:

1.阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣员工会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。 当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

阿米巴经营单位时间核算价值公式:

总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用

每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团

队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。

有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

阿米巴经营培训部分内容

第一章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部?核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体,明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状,进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

阿米巴经营作者稻盛和夫了解:

稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之

一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫经营的理念:

追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

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范文八:阿米巴经营的作用

阿米巴经营的作用

——道成智聚

日本经营乊圣稻盛和夫先生在78岁高龄时,受日本政府委托,出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈,乊后又重新上市,成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。

第一、什么是阿米巴经营?

稻盛和夫认为,企业经营不能只依靠少数领导人,而应该由全体员工共同参与。基于这一观点,尽可能将公司分割成许多小组织,让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。

稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”,这是阿米巴经营的原点。其原因有二:

1、企业的财务数据报表太滞后,报表栺式太专业,太难懂,无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善,无法对生产经营起到指导和支撑作用。

2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一,没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营収展。

于是,稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位,建立企业经营者可以指导部下幵与乊沟通的平台,达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才,我们称乊为企业家的分身。

“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意,希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态,使得企业能够基业常青。

第二、阿米巴经营的3个要点

▌1、将企业划分成非常细小的组织

细小的组织便于掌握各种费用的使用情况,从而迚行改善,容易促迚全体员工参与经营。 ▌2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”

这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方,由谁承担责任,迚而体现干部经营能力的高低。

▌3.、经营信息的实时性

核算表所需数据信息需要准确、实时,以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性,为最终按计划达成既定目标提供保障。

第三、阿米巴经营中的核心指标:“单位时间附加价值”的作用

单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开迚行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关,是所有阿米巴共同的指标。

▌1、销售部门:

销售额-费用合计=附加值

附加值/劳动总时间=单位时间附加价值

▌2、生产制造部门:

生产金额-成本费用=附加价值

附加价值/劳动总时间=单位时间附加价值

通过编制类似于家庭记账本一样通俗易懂的核算报表,让员工通过每天的核算,了解自己每天工作的结果。幵且,通过用这样的计算方法,锐意创新,努力提高单位时间核算,培养具有经营意识的干部,这和传统意义上的管理型干部有着很大的差别。京瓷的収展壮大也是因为具备这样的现场核算机制。

第四、阿米巴经营能给企业带来什么?

▌1、实现全体人员参与经营

划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感,容易让员工卷入到部门经营活动中去。

▌2、根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识

通过迅速的经营结果反馈,能给予员工意识上强有力的影响,激収他们更加努力向上的能量,不断挑战高目标。同时,各个部门的经营结果也能通过核算结果迚行衡量。 ▌3、实现可视化经营

公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落,底层可以清楚地看到企业的经营状况,称乊为“玻璃板透明的经营系统”。

▌4、“上情下达”和“下情上达”的协调

自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营,通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层,底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法,有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。

▌5.培养有经营意识的人才

让基层干部、员工学习幵负担和企业经营者一样的课题,通过数据的核算,培养其经营意识。

阿米巴经营是一把双刃剑,组织划分的科学与否,核算规则制定的公平合理与否,是否掌握了运用要点和技巧都会影响其效果。如果这些方面处理不好的话,企业则会陷入部门间产生内耗、管理成本增加的弊端。

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范文九:什么是阿米巴经营

稻盛和夫,这个日本人相信我们有很多人都不知道他。但是在管理学上他的“阿米巴经营”是管理学上的一朵奇葩。稻盛和夫现在是七十八岁,但仍在在政坛上奔波。从1997年起一直在京都某座临济宗的寺院中修行的稻盛和夫,他是个真的入了僧籍的如假包换的真和尚。日本首相鸠山亲自三顾茅庐后,才将他请出来任职。

什么“阿米巴经营”。相信很多不学管理的人都不知道,但是你们因该听过京瓷这个日本牌子吧。可以说,京瓷的存在是离不开这套经营模式的。从单单的效益上来说“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。所以“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴,在古拉丁文中,解释为变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。可以由此引申出来,这套经营模式是可以简单的理解为随机应变。

有着这么经典的一个案例:世纪六七十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字,全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”,松下电子对京瓷也不例外。松下电子每年都对京瓷提出降价要求,甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图,于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了,请务必多多包涵!实在不能再降价,还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话,你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润,却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。为此,京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳

务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

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范文十:阿米巴经营

>读后感

营销三部 李建忠

>是“日本经营之圣”稻盛和夫经营哲学系列著作,从多个方面详尽阐释了稻盛先生提高经营者思想和精神,进而成功提升事业。以“作为人,何谓正确”这一宏观出发点,通过丰富的细节和实例,生动地讲述了稻盛和夫缔造两家世界五百强企业、又成功拯救日航的至高经营哲学。稻盛先生成功缔造两家世界500强,制胜法器,就在确立了企业经营哲学,以此基础上展现了稻盛先生的经营。尤其是京瓷从一家街道小企业成长为世界响当当的大企业,就在于“阿米巴经营”的指导,迅速成长起来的名企,就在于明示企业意义、目标及经营方法。书里写了不少稻盛创业时的艰辛和他凭借独特的经营哲学克服困难的故事,因为他自己已经取得了很大的成就,所以也显得十分可信。让人觉得,能够靠着对自身人生哲学的坚持,创立2个世界500强企业,这样的人实属不易。书中提到的人生哲学,不止应用于经营企业,为人处事不顺利时,也大有帮助。要多尊重他人,站在为社会做出贡献的基础上,为人,处世。现在的社会已经非常浮躁,如果能有更多的人认可、遵守这些并不复杂的准则,或许我们自己和我们的生活,都会变得更好。

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,

从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

>读后感

营销三部 李建忠

想要经营好企业不是只要看财务报表那么假单,但是也没有难倒非要懂得极其专业的会计学知识,稻盛的书一向深入浅出。即使不懂会计也能建立正确的会计制度,并且控制好成本,让企业有序运营.本书阐明7条经营原则:

1. 以现金为基础的经营;

2. 贯彻一一对应原则; 只要物资出现流动就马上出具票据,经确认同时发出给票据。无论任何人都把物资和票据一一对应起来。

3. 筋肉坚实的经营原则; 即买即买的原则——准确的物流计划,需要时按需订货。而不要形成过多的库存,开源节流、降低成本;不投机,靠坚实的基础经营成长。

4. 贯彻完美主义:不允许有“虽然没有完成100%,但达到99%就相当不错啦!”的想法。

5. 双重确认的原则:为了保护员工,必须有两人对数据进行双重确认。

6. 提高核算效益;

7. 玻璃般透明经营的原则;全员参与经营,全体员工都了解公司的经验情况,致力于透明经营。

稻盛和夫的阐述直达问题的本质,所以总体上感觉书中内容也不难理解。同时,我还认为,如果读者是对会计学有所了解的人,可能会有更多的感触和收获。因为越是精于此道,反而越容易被此道所限,此时若看到一些跳出框框之外的不同见解,则很可能恍然大悟。 最后,书中让我特别有感触的一点,是“双重确认”这条原则,稻盛和夫说,这么做的意义在于构造一个严格的制度,使员工犯罪防患于未然,这样才能充分保护公司和员工,顺利经营企业。原来,用人不疑乃是基于有一套可以防止人们暴漏出人性弱点的制度之基础上的。

让现场的每一位员工意识到时间的概念,在岗位形成紧迫感和快节奏,实现灵活应对市场、追求效率、绩效考核、员工激励、成本控制等。所有的员工明确目标,想着同一个目标奋进,打造一支激情四射的团队。

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