阿米巴经营会计

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范文一:阿米巴经营会计

阿米巴经营会计

利润是算出来的,企业经营不能没有会计。如此简单的道理想必每个人都懂。

然而,在企业经营的实际过程中很多经营者却这样认为:自己不需要懂会计,反正把每天发生的单据汇总交给会计师就可以了,自己只要知道最终的经营成果(利润)就行了,专业的处理可以交给专业的会计人员。这样的观点在当下中国具有普遍性。

经营者必须正确、及时地掌握企业活动的真实,才有可能带领企业长期持续的发展,尤其面对当前越来越复杂、变化越来越快的市场环境,这一点尤为重要。

对于会计的重要性,稻盛和夫这样说:“如果把经营比喻为驾驶飞机,会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字,机长相当于经营者,仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表,就不知道飞机现在所在的位置,就无法驾驶飞机。”所以,如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计,那么,经营者就无法展开有效的经营判断。

通俗易懂的阿米巴经营会计

长期以来,只要一提及会计,大家满脑子浮现出来的都是有关“财务会计”或“管理会计”的概念,仿佛那些都只是专业人士才能看懂、才知道如何分析,一些苦涩难懂的术语背后蕴含着许多“高深莫测”

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的秘密。

然而,在稻盛和夫看来,这些按照固定要求制作的会计报表对于企业经营提升改善,并没有任何实际意义。国内很多企业也逐渐意识到这一点,并为构造适合本企业自身特点的会计系统展开孜孜不倦的探索。

例如,在传统的财务会计当中,成品和半成品的制造成本要根据适当的成本计算法得出结果,否则就可能造成会计监查的重大问题。特别是股份制上市企业,为了保护投资者,企业的会计系统会受到十分严格的监督。而事实上,财务会计也是具有重大缺陷的。首先,计算成本的过程非常繁杂,并且需要另设负责成本计算的部门,需要花费大量的人力物力,消耗大量时间。更加不幸的是,在传统的财务会计中,几乎所有的品种都要计算成本,加上制造数量不同,成本也会相应地有很大不同。那么,一家制造多元产品的企业,仅设定标准成本的工作量就极其庞大,而且程序十分繁杂。在多品种小批量的生产模式已成为大势所趋的背景下,这种传统的会计模式虽然依旧不可缺少,但它显然已经不能成为帮助企业提高效益的“神经中枢”,反而成了拖企业后腿的“萎缩肌肉”。

在此背景下,松下还成立了专门的“松下会计学院”,通过对会计的学习来培养能为经营服务的高端经营人才,成为老板、经营高层的左脑。松下会计学院所教授的,即是有别与传统财务会计的另一门会计——阿米巴经营会计。在此基础上,稻盛和夫吸取了日企几十年

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来所沉淀的宝贵经验,不断完善并开创出完整的阿米巴经营会计体系,并在他所创办的京瓷集团展开运用。由此,作为量化工具的阿米巴经营会计和阿米巴分权体系,使京瓷的经营理念得以落地,从而成为京瓷迅速成长的原动力。这门会计在《稻盛和夫的实学:经营与会计》一书中做了简要的阐述。

为了持续创造高利润,企业除了要依照正确的原理·原则展开经营活动,正确的会计同样必不可少,而这门重要的会计就是——经营会计。

经营会计是稻盛和夫持续成功的第三大法宝,它是实践阿米巴经营必备的系统量化工具。

与源于西方的财务会计、管理会计不同。经营会计源于日本,由“经营之神”松下幸之助最早发明,是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然的掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。

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范文二:阿米巴经营会计学

阿米巴经营之:问答阿米巴会计学

阿米巴会计学是阿米巴经营模式落地实施的最终环节,也是关键瓶颈环节,各个阿米巴巴长是否能够熟练掌握阿米巴经营会计,直接关系到各个阿米巴之间的“独立核算”是否能顺利推行。那么,阿米巴会计学究竟是怎样一门会计呢?其中提及到的经营会计与传统的财务会计又有什么区别呢?经营会计的运用要点又有哪些呢?今天,我们摘录了和英咨询林国华老师答企业家关于阿米巴会计学的一些问题,希望能给予大家启发

...

问题1:阿米巴会计学是怎样一门会计体系?

阿米巴会计学包括经营会计、管理会计和财务会计,它们分别是针对经营成果、经营过程和业绩报告的会计系统,不过它们的数据都有三个环节:凭证、账本与报表,阿米巴会计系统在企业的成功落地还是需要员工培训、报表设计、数据采集、数据分析与经营决策这些流程。企业要成功导入阿米巴经营体系,这三大会计系统是必不可少的工具。 问题2:推行阿米巴会计学的核心利益是什么?

阿米巴会计学的最终使命是帮助企业提高经营收益,为了创造高收益的企业经营目标,增加销售额是理所当然的,降低经营成本也是义不容辞的,这就要以尽量少的成本去创造出尽可能高的市场价值。所以只有这样,我们企业才能不断提高员工的生活水平,为公司的健康发展做出应有的贡献,同时员工才有可能拥有物质与精神两方面的幸福,才有可能为人类和社会的进步与发展做出应有的贡献。

问题3:财务会计和管理会计都很常用,但未接触过经营会计,请问经营会计是怎么应用的? 经营会计是阿米巴会计学的重要分支之一,根据经营会计的现金流经营原则,会计的核心原点就是现金!经营者要把焦点放在现金的流动上,要以现金为基础进行正确的经营判断,进行实事求是的企业经营。经营会计与财务会计的最大区别在于它的通俗易懂和简单明了,必须要做到清洁卫生的阿姨都会做报表能做经营分析。负责经营管理的领导绝对要抛弃财务会计报表的思路与分析方法,从某个程度上要忘记财务会计才能做好经营会计,对于很多专业财务总监来说,忘记是一件痛苦的事,不过你一旦适度忘记,别的员工就容易懂你了„„ 问题4:阿米巴会计学也提到财务会计,那阿米巴财务会计跟传统的会计有何不同?

阿米巴财务会计与传统财务会计的本质区别:1、目的不一样,前者为了明确企业经营状况,后者为了合法对外报告;2、对象不一样,前者向全体股东和员工汇报,后者向所有股东或股民以及国家机关报告;3、准则不一样,前者根据经营者意志工作,后者根据国家相关会计法律法规工作;4、标准不一样,前者资金结算以成品出货结果为标准,后者资金结算以期初原材料、期中半成品和期末成品盘点结果为标准;5、使命不一样,前者追求企业内部经营利润,后者追求数据合法合规合理„„阿米巴会计学是传统管理会计学的变革,要突破企业发展瓶颈,关键是你的选择!

范文三:阿米巴经营的作用

阿米巴经营的作用

——道成智聚

日本经营乊圣稻盛和夫先生在78岁高龄时,受日本政府委托,出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈,乊后又重新上市,成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。

第一、什么是阿米巴经营?

稻盛和夫认为,企业经营不能只依靠少数领导人,而应该由全体员工共同参与。基于这一观点,尽可能将公司分割成许多小组织,让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。

稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”,这是阿米巴经营的原点。其原因有二:

1、企业的财务数据报表太滞后,报表栺式太专业,太难懂,无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善,无法对生产经营起到指导和支撑作用。

2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一,没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营収展。

于是,稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位,建立企业经营者可以指导部下幵与乊沟通的平台,达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才,我们称乊为企业家的分身。

“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意,希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态,使得企业能够基业常青。

第二、阿米巴经营的3个要点

▌1、将企业划分成非常细小的组织

细小的组织便于掌握各种费用的使用情况,从而迚行改善,容易促迚全体员工参与经营。 ▌2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”

这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方,由谁承担责任,迚而体现干部经营能力的高低。

▌3.、经营信息的实时性

核算表所需数据信息需要准确、实时,以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性,为最终按计划达成既定目标提供保障。

第三、阿米巴经营中的核心指标:“单位时间附加价值”的作用

单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开迚行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关,是所有阿米巴共同的指标。

▌1、销售部门:

销售额-费用合计=附加值

附加值/劳动总时间=单位时间附加价值

▌2、生产制造部门:

生产金额-成本费用=附加价值

附加价值/劳动总时间=单位时间附加价值

通过编制类似于家庭记账本一样通俗易懂的核算报表,让员工通过每天的核算,了解自己每天工作的结果。幵且,通过用这样的计算方法,锐意创新,努力提高单位时间核算,培养具有经营意识的干部,这和传统意义上的管理型干部有着很大的差别。京瓷的収展壮大也是因为具备这样的现场核算机制。

第四、阿米巴经营能给企业带来什么?

▌1、实现全体人员参与经营

划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感,容易让员工卷入到部门经营活动中去。

▌2、根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识

通过迅速的经营结果反馈,能给予员工意识上强有力的影响,激収他们更加努力向上的能量,不断挑战高目标。同时,各个部门的经营结果也能通过核算结果迚行衡量。 ▌3、实现可视化经营

公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落,底层可以清楚地看到企业的经营状况,称乊为“玻璃板透明的经营系统”。

▌4、“上情下达”和“下情上达”的协调

自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营,通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层,底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法,有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。

▌5.培养有经营意识的人才

让基层干部、员工学习幵负担和企业经营者一样的课题,通过数据的核算,培养其经营意识。

阿米巴经营是一把双刃剑,组织划分的科学与否,核算规则制定的公平合理与否,是否掌握了运用要点和技巧都会影响其效果。如果这些方面处理不好的话,企业则会陷入部门间产生内耗、管理成本增加的弊端。

范文四:阿米巴经营,你学不会?

  在接手破产退市的日航之后,稻盛和夫曾说过这样一句话:“我在进行一次公开的实验,凭我的经营哲学来挽救这家企业,我失败了,你就不要学;我成功了,那你们都可以来学。”结果他成功了。

  而成功拯救日航的经营哲学背后,有着一套被业界奉为经典并极力学习的“阿米巴经营”和鲜为中国企业知晓的经营会计体系。事实上,阿米巴经营的本质就是基于经营哲学和经营会计体系的[理念+算盘]量化分权经营体系。

  但是,阿米巴经营进入中国企业以后,却遭遇了“水土不服”。这究竟是什么原因所导致?

  “很多人把稻盛和夫当作神,然后把他的做法完全照搬过来,这是失败的根源。”广州道成智聚经营咨询机构创始人田和喜对《中外管理》说。

  其实不少中国企业家并没有真正领悟阿米巴经营的精髓。作为阿米巴经营本土化的布道者,田和喜一直主张:“重要的是掌握阿米巴经营的本质,参照稻盛和夫经营的原理、原则去做事,而不是照搬单一的方法论,就能系统解决企业的根本性问题。”

  为何在中国就不行?

  当企业规模越来越大、管理越来越复杂时,老板如何突破管理上的瓶颈?这也是当初稻盛和夫的最大困扰。

  他采取的办法是,走出一个人“管”企业的思维和套路,而是把“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来解决,推行量化分权管理,让每个员工都像老板一样自主经营。”而这,正是阿米巴经营的魅力。

  但是,作为稻盛和夫手中的有力“武器”,阿米巴经营为何在中国就不灵?

  我们所能够想到的,首先除了中日文化差异外,另一个重要原因恐怕要从企业自身去找了。

  田和喜研究发现:中国企业的最大特征就是追求短平快的发展方式,这由于中国当前处于一个高速发展和急剧变化的时代,使企业主本身就对企业的未来缺乏长远的规划和坚定的信心,由此也导致了员工心态的“短平快”。

  所以,“中国企业的经营管理水平还处在一个马步未站稳,就开始练九阴真经的现状,把拳打到极致是不可能的。”田和喜如此形容。

  但是,以中国企业老板的聪明和好学精神,难道领悟不了这一点?

  显然也不是。中国企业老板已经陷入另一个误区:近30年学习西方管理学思想时,形成了处理问题时,在大部分情况下会套用一个方法论来解决的习惯。而阿米巴经营则是一个非常庞杂的体系,是要用系统思维处理问题的。因而,如果对企业经营的本质到底是怎么回事,没有进行深入的系统性思考,那么只是把阿米巴经营当成一个方法论“短平快”地使用,肯定是没有成效的。

  “透明经营”便是典型的例证之一。稻盛和夫认为:企业经营必须透明化,不但企业高层要知道员工在干什么,而且员工也要一定程度上了解高层在干什么,即便有“不好的事”也不能瞒上欺下。

  让不同层级、不同岗位的员工,能够清楚地掌握他在本岗位做出决策所需要的信息。在这样公开和透明的基础上,企业的经营状况不加掩饰地摆在员工面前,让员工能够看到自己的劳动成果,也能感受到高层的信任和真诚。

  可是,“很多中国企业提到透明经营就害怕,称有些数据不便公开,这其实都在误解稻盛和夫的本意。”田和喜说。

  不少中国企业家之所以实践不了阿米巴经营,也正如田和喜所说:“从机械的思维方式转换到一个系统的思考模式是非常困难的。”如此一来,学到的阿米巴经营也仅仅是其冰山一角,无法真正扎根。

  阿米巴经营,学习它什么

  那么对于中国企业,学习阿米巴经营,到底学习它什么?

  在学习阿米巴经营之前,首先要彻头彻尾搞清楚它,然后才能深入地领悟其“道”。

  “阿米巴”作为一种生命力极强的生物,其身体仅由一个单细胞构成,也因为可以任意改变体形而被称为“变形虫”。可是要知道,在6500万年前,强大的恐龙都灭绝了,而弱小的阿米巴却能够绵延不息。

  因为阿米巴能够随外界环境的变化,灵活地调整自己。“企业经营要想长久立于不败之地,也需要达到这样的状态。”田和喜由衷地说。

  在阿米巴经营模式下,企业将像变形虫的细胞分裂一样,被划分为一个个称为“阿米巴”的小集体,这些小集体以阿米巴的领导为核心,自行制订各自的计划,进行独立核算,并依靠全体智慧实现最终的业绩和目标,从而“全员参与经营”。

  就像华为掌门人任正非所说的:“让听得见炮声的人作决策。”让员工也都能像老板一样自主经营?这听起来似乎就有些难。

  而阿米巴经营可以做到这一点。它将经营权从事业部(SBU)开始不断下放,直到最小经营单位(Cell-SBU)的一线员工。这就是量化分权。过去,这种经营权往往只下放到事业部长那里,而现在把一个企业划分成若干个小单元后,这种权力将进一步下放到基层。

  但是,量化分权不是单纯的权力下放。“也就是不能只给下属权力而不给责任,否则就会造成巨大风险。”田和喜强调。以一个花费100万元的项目来说,如果企业不进行定期跟进,就无法掌握这100万元使用到一半的时候,取得了什么效果,是否能够达到预期。

  这时候,进行组织业绩管理是必须的。

  不同于以往企业对过程进行控制的流程分权(即根据流程的各个环节给予各岗位权限,其结果只是给员工权力而非明确的责任),量化分权是从计划开始,到对过程进行量化的业绩管理,再到对结果进行业绩评价,即贯穿于PDCA(全面质量管理)的整个过程。

  科学的量化分权往往能够达成权力和责任的高度统一效果。稻盛和夫就是依托经营会计和量化分权的制度体系,将经营责任与权利实现数字化、制度化的同步下放。这使得每个阿米巴成员都会以经营者的姿态,站在老板的角度思考问题。

  在中国,海尔开展“人单合一自主经营体”的实践,目标也在朝着这个方向走。

  “通过阿米巴经营模式,将大企业化小经营,在企业内部就可以实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。”田和喜如是说。

  责任编辑:李靖

范文五:阿米巴经营心得

阿米巴经营心得

阿米巴经营心得在中国企业中运用。中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授结合中国企业实际问题提出解决性的方案。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 中国企业引进阿米巴经营模式、不断取得更大的发展,并且让员工在物质和精神两方面感到幸福,进而使企业经济在严峻的世界竞争中重塑辉煌。

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授根据多年的研究以及不断的与稻盛和夫面对面的探讨,就中国企业的现状特别指定了《阿米巴经营培训》课程,本课程详细的讲授经营管理方面的具体做法。 阿米巴经营培训专家:

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授

阿米巴经营专家预约:

阿米巴经营中国企业培训收益:

 提高员工的成本意识和经营头脑;

 提高员工的职业伦理和个人素质;

 把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。 阿米巴经营的目的:

1.确立与市场挂钩的部门核算制度

阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

2.培养具有经营者意识的人才

共同经营,有较高自由度,更需要经营理念

3.实现全体员工共同参与经营

a) 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营。 b) 化解劳资对立的“大家族主义”

c) 告诉员工公司实情

d) 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

e) 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

阿米巴经营培训的实质:

阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米

巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营在中国企业运用的前提:

1.经营者的人格魅力

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要条件。

2.哲学共有

在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何为正确”这种高层次的哲学。

“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营体系:

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴经营创始人稻盛和夫送给领导者的话:

在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。

在开展“光明正大的经营”的过程中,还需要具备正确的经营哲学的经营管理体系。如果构建起了这样一种体系,那么就能够将对不法行为防患于未然,万一出现了不法行为,也能够把影响控制在最低限度。

为了使企业健康的发展,就必须确立任何人都视为正确的经营哲学,以及基于这样一种经营哲学的经营管理体系。

阿米巴经营新做法

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。

每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十多人组成。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营读后感言:

1.阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣员工会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。 当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

阿米巴经营单位时间核算价值公式:

总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用

每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团

队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。

有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

阿米巴经营培训部分内容

第一章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部?核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体,明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状,进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

阿米巴经营作者稻盛和夫了解:

稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之

一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫经营的理念:

追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

范文六:阿米巴经营之我见

作者:郑波

企业管理 2014年07期

  笔者参加了一次稻盛和夫的报告会,会上稻盛和夫分享了他的经营哲学,与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会,有一位分享者提到,在导入阿米巴经营付出了450万元的费用后,效果没有体现出来。而最近,罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后,实际效果并不明显,以放弃而告终。

  从各个角度看,阿米巴确实是个好东西——不断划小核算单元,变事后的财务会计为事前和事中的管理会计,避免稻盛老先生所说的现象:企业像脓包,大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法,在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具,在我们国内企业的应用中,却是再三碰壁,寸步难行呢?

  回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式,并与阿米巴经营做一些对比,或许对寻求上述疑问的答案有所帮助,它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策,以及海尔已实施了五六年的自主经营体模式。

  从“包产到户”到“自主经营体”

  当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村,影响了许许多多中国人的命运,其意义无需再述,问题是,世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展,可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功,而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败?在此笔者引用林毅夫先生的分析:其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进,而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极性。所以,阿米巴和包产到户一样,并不是解决了战略模式问题,而是解决了调动工作积极性的问题。

  但是,方向问题和动力机制问题不能混淆,不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上,现在农村土地的流转,通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营,已经成为了现代农业发展的潮流,包产到户在那个年代作出了自己的贡献,完成了历史使命,但是,时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营,包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村,做一件公共事情非常难,修一条马路要费很大周折,因为土地经营权都是每个人自己的,都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失,这样每个人都固守自己的单独利益,并不能实现整体利益最大化。

  包产到户围绕的核心是利益分配——“交足国家的,留足集体的,剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上,做得好获得升迁的机会,并不直接跟利益挂钩。

  海尔集团在前几年推出的自主经营体模式,是一次伟大的变革,张瑞敏不但是一个企业实践家,更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索,他本人具有丰富的管理实践,也有深厚的管理理论。自主经营体要解决的问题,其实跟阿米巴是一模一样的,都是企业做大了,像脓包,存在大企业病。

  海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体,每个人都属于自主经营体的一份子,自主经营体分成三级,分别是利共体、平台体、战略体,利共体直接面向客户,平台体做支持,战略体把握方向,海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限,强调组织的倒三角结构,与传统的组织形式不一样,利共体是金字塔的顶端,强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求,平台体作出资源支持和回应,战略体把握方向,任何项目如果不符合集团战略,就会遭到否决,所以,海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度,取分以孰低为原则,同时,战略绩效是个否决项。

  海尔的自主经营体设置,必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环,任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体,从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户;同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户,攻坚战打的是同一个山头:倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标,互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗,根据做得好与不好,易上易下。

  阿米巴与包产到户、自主经营体的比较

  从上述简单介绍可以看出,包产到户、自主经营体和阿米巴一样,都是奉行“大企业做小,小企业做大”的原则,以解决大企业官僚习气,调动大家的工作积极性,但是,在以下几个方面存在着差异:

  1.利益分配。包产到户强调交足国家的,留足集体的,剩下全是自己的,自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配,都是围绕利益激励做文章。而阿米巴经营则不然。这更多地体现了中日两国人民对利益机制的不同感受和看法。日本作为发达国家,整体生活比较富足,在生理、安全需求得到较好满足的基础上,更加追求高一些层面的需求,强调荣誉和自我实现。而目前受经济发展水平的限制,中国民众对物质利益的向往和追求相对强烈。

  2.组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式,企业的经营战略是自主经营体的基础,但客户战略更多地让“听得见炮声的人”来决策,海尔在推进国际化的过程中,就碰到了一些这方面的冲突。在此举一个例子说明。2011年海尔兼并日本的三洋家电,兼并过来之后,把自主经营体模式(也称人单合一双赢管理模式)推行过去,包括超利分配等方式,一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容,但是现在他们慢慢地接受了,每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革,让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单,而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时,在欧洲和美国,海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。

  3.哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式,自主经营体也主要是经营模式的变革,我们越来越多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力,但是海尔的企业文化并没有更多地被人推崇。而稻盛和夫认为,企业的使命是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献,正因如此,稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学,所以,阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。

  正确看待并应用阿米巴

  前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题,也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同,那么,对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢?

  1.阿米巴解决动力机制,战略模式引领正确方向

  企业一要解决发展方向问题,二要解决动力机制问题,缺一不可。阿米巴强调人要正确地做事,而对于做正确的事情并不提及,所以,不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题。迈克尔·波特说,企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的,日本企业更擅长于第二个层面即运营配称,像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献,但日本企业对战略不够重视,稻盛和夫也认为,没有比让员工努力工作更好的战略了。对于这点,如果应用到现阶段的中国企业,笔者并不认同。第一,我们处在一个变革的全球化时代,互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式,我们要拥抱这种变革;第二,中国正处在翻天覆地的变化中,一年一变样,三年大变样,我们要适应国家的伟大变革;第三,各行各业正由生产稀缺向供应过度转变,大量中小企业逐步衰亡,行业集中度不断提升,大企业集团寡头竞争的局面正逐步形成,这种情形下,很多企业家非常迷茫,企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以,在这样大变革的历史阶段,既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式,更要从战略模式的高度,前瞻性地思考企业未来的发展方向。而且,为了防止阿米巴经营团队间的割裂,需要以明确的战略形成企业内部共识,起到海尔战略体的作用和效能。

  2.欲导入阿米巴,先引入稻盛哲学,追求员工物质和精神两方面的满意

  经过改革开放三十多年的大发展,中国社会物质生活已经极大丰富了,我们既要教导员工适应这个时代,更要引领员工超越这个时代,在个人追求上要适当领先于其他企业。也就是说,在企业经营中,在阿米巴效益核算基础上,给予员工相应的物质利益奖励。企业毕竟不是生活在真空里,它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较,在其他企业还普遍将经营效益与个人物质利益简单挂钩的情况下,导入阿米巴的企业一定程度上也要体现物质激励。但同时,更要在企业内部树立正确的价值观,弘扬企业的经营哲学,如果只是简单地给予员工物质奖励,从赫茨伯格的双因素理论分析,它只是消除了员工的不满意,但不能给员工带来满意,这也就是现代中国人生活水平大幅度提高,但生活的幸福感却没有同步提升的重要原因。从这点上说,在导入阿米巴经营之前,应该先导入稻盛和夫的经营哲学。

  3.以产品、区域而非价值链划分阿米巴

  阿米巴经营要防止出现只抓一点不见其他,只见树木不见森林,只顾自己不顾整体的本位主义出现,更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。企业在划小核算单元的时候,最好以产品、区域而非价值链为原则来划分阿米巴,原因是根据产品、区域划分的阿米巴之间关联度小,而价值链之间的关联度大。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候,就碰到过这样的问题。京瓷把生产、营销等都当做阿米巴来核算,结果导致生产阿米巴和营销阿米巴之间出现矛盾,生产不关注市场客户,只关注与营销阿米巴的内部交易,反而抱怨营销订单不及时(不提前通知),不平衡(多的多少的少),而营销阿米巴抱怨生产阿米巴供货不及时,生产价格高还不如外部采购等等。稻盛和夫的做法是取消了营销的阿米巴核算,营销改成提成制了,大家都面向市场客户,这样使得大家的目标一致。另外还有一种做法,就是以产品、区域而非价值链来划分阿米巴,正如海尔三原则之一的“端对端”,在阿米巴内从客户需求到客户满意形成闭环,只有大家都面向客户,才是一个没有矛盾的、整体利益一致的阿米巴。

范文七:阿米巴经营法则

阿米巴经营法则

没有改善就没有阿米巴经营,要想实现基业长青,就必须把普通的事业发展成超群的事业。阿米巴经营不可能一蹴而就,但是如果永远在原地打转,同样无法真正实现。因此,导入阿米巴经营的同时,循环改善系统法则的建立非常关键。

第一、阿米巴经营下PDCA循环的展开

PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程,如下图所示:

图5-1螺旋式循环改善

阿米巴经营的循环改善系统以人力、信息、生产、财务、营销、研发、客服等为基点,采取PDCA循环的方式实现螺旋式上升,具体分为四个阶段:

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1.P阶段(Plan)——计划。本阶段通过阿米巴会议进行阿米巴课题整理及专案管理来制定,包括四个步骤:

(1)选择专案:以改善经营为目的,选择合理的改善专案,明确各个阿米巴最重要的业务课题,可以把失败率降低到最小,进而降低投资项目的风险。

(2)设定目标:规定改善活动所要做到的内容和达到的标准。目标要尽可能地用数字来量化,即使是抽象的目标,也要有明确的评判标准。

(3)提出各种循环改善的操作方案并确定一个最佳方案。(4)制定对策:将方案分解为具体的年度计划和月度计划,逐一制定对策,如在何处执行、由谁负责、如何完成等,必须非常明确。

2.D阶段(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容。在阿米巴单元中,一个项目通常由五个左右的人参与执行,并要求每个参与者在一定时间内完成部分文字工作,收集、记录原始和过程、结果数据并存档。之后还会邀请相关人员进行评审,做项目结果分析。

3.C阶段(Check)——检查。总结执行计划的结果,明确效果,找出问题。方案是否有效、目标是否完成,需要进行效果检查后才能得出结论。根据上一阶段的原始记录和数据,运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较,确认并分析其中的差距。

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4.A阶段(Action)——处理。根据“销售最大化、费用最小化”的原则,对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化,以便进行推广;对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结,并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环,进行下一个循环的改善。

PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法,不仅可以用于某个项目,还可用于整个企业或某个阿米巴单元。

在阿米巴经营中,通过员工不断质疑现有的做法,并对经营会计报表中反映出的问题进行分析,自发思考解决方案,循环改善也就由此而生。各个阿米巴单元可在符合企业的整体目标的前提下进行无限的循环改善,上一循环是下一循环的母体和依据,下一循环是上一循环的分解和保证。一个PDCA循环运转结束,意味着经过一次循环,解决了一批问题,经营水平有了新的提高。然后再制定下一个循环,再进行总结,提出新目标,进行下一次PDCA循环。各个阿米巴单元的循环改善又带动了整个企业大的循环改善,最终使得企业经营水平不断提高。

阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程,不论是PDCA循环,还是精益生产,都是为了充分发挥人的潜力,将企业的经营做到极致。在企业内部形成良性的循环改善系统,是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。

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范文八:阿米巴经营的目的

阿米巴经营的目的

阿米巴经营落地的关键是要懂得实践的原理原则和逻辑,以及人心的把握!对任何一种经营思想来说,落地阶段都是重中之重。因为企业经营首先是一种实践,其次才是一门理论。

企业经营的理论必须能够直接用来指导经营实践并产生成果。《易经》中有关于“象、数、理”哲学原理的阐述,运用到企业经营实践中,表现为:“数据的背后”是企业经营理念、策略及全员执行结果的直接反映。这也是日企发明“经营会计”时所运用的根本哲学原理。

企业必须构筑以“理念”为基础的经营,才能够获得全员的认同;同时“理念”还必须与“算盘”完美结合,让理念拥有可以量化的依据。而归根到底,【理念+算盘】经营最根本的目的只有一个:培养人才——与企业家理念一致、共享经营成果的人才,而一切落地方法的立足点都要围绕着有利于人才的培养。

【理念+算盘】的经营把企业分割成一个个实现独立核算

的“直接利润中心”,开展量化授权经营,是一种符合人性且具有效率的系统经营模式。在这种思想指导下,经营者运用“量化分权”的体制贯彻经营理念,将具体的方法、手段下放,使员工从“被动的管理者、执行者”转为“主动思考、主动创造的经营者”,在实现自发改善的同时,企业内部人才的培养速度也得到了大幅提升。其核心逻辑就是抓住企业经营的目标,用“经营理念”、“经营原理、原则”来指导企业的经营实践,构筑本企业的“量化分权”体制,从“经营的高度”彻底解决“复杂的管理问题”,通过抓住经营的主脉真正将管理做简单。

【理念+算盘】它可以理解成一种经营模式,更是一种伟大的智慧,可以将其运用到许多的领域。譬如,当今中国的农村也可以用它来提升农业现代化的进程。曾经,农村改革中采取的联产承包责任制将具体的经营方法和手段下放给农民,让农民得以从被动的“实施者”成长为主动的“经营者”。初期,分田到户等操作方式的确促进了农民的生产积极性,促进了农村生产力的发展。但随着时间的推移,由于各自分割、各个家庭理念不一致,导致生产力很快就遇到增长的瓶颈,同样的土地,有些种白菜有些种萝卜。要进一

步突破生产力瓶颈,必须实现集约化经营,将以家庭为单位的农民的理念实现共通。所以无论是经营国家、企业还是其他领域,“理念”和“算盘”都是相辅相成,缺一不可!

每一名中国人骨子里都有成为一名“老板”的理想,源于中国传统智慧的【理念+算盘】的阿米巴经营智慧也一定能够在中国自己的土地上落地成功,帮助中国企业突破发展瓶颈,实现转型升级,促使中国企业加速现代经营的进程!达成员工、企业和社会的多方共赢。

到了稻盛和夫的时代,随着IT技术的发展,事业部经营单位具备了进行更为精细化划分的条件,利用先进的IT工具系统,已经可以将经营状况核算到每一天甚至每小时。

稻盛和夫说:“所谓的阿米巴经营模式,就是将整个企业划分为一个个被称为‘阿米巴’的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培养出具有经营意识的领导。各个阿米巴自行制定各自的计划,实行独立核算,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。”

很显然,稻盛和夫沿着松下“事业部体制”(即:事业SBU量化

分权)的经营思想,在的京瓷公司得到了进一步深化实施,完成了微事业量化分权(即:Min-SBU量化分权)体制的建设,并最终实现了细胞单位的事业量化分权(即:Cell-SBU量化分权),创造出举世瞩目的“阿米巴经营”。(道成智聚)

范文九:什么是阿米巴经营

什么是阿米巴经营?

阿米巴经营,是稻盛和夫先生在经营公司的过程中,为实现自身经营哲学而创造的一种经营手法。以下文字来自稻盛和夫所著《阿米巴经营》一书:

1959年,我在几位友人的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计制度”。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,我坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

除了京瓷和KDDI公司之外,现在已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。我深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

阿米巴组织

阿米巴组织并非越细越好

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分北京准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。

第二个条件是“最小的单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。

只有满足了以上三个条件,才能让员工阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的真正建设是阿米巴经营的要点。

文章来自:卓越工场 刘洋老师

范文十:什么是阿米巴经营

稻盛和夫,这个日本人相信我们有很多人都不知道他。但是在管理学上他的“阿米巴经营”是管理学上的一朵奇葩。稻盛和夫现在是七十八岁,但仍在在政坛上奔波。从1997年起一直在京都某座临济宗的寺院中修行的稻盛和夫,他是个真的入了僧籍的如假包换的真和尚。日本首相鸠山亲自三顾茅庐后,才将他请出来任职。

什么“阿米巴经营”。相信很多不学管理的人都不知道,但是你们因该听过京瓷这个日本牌子吧。可以说,京瓷的存在是离不开这套经营模式的。从单单的效益上来说“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。所以“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴,在古拉丁文中,解释为变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。可以由此引申出来,这套经营模式是可以简单的理解为随机应变。

有着这么经典的一个案例:世纪六七十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字,全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”,松下电子对京瓷也不例外。松下电子每年都对京瓷提出降价要求,甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图,于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了,请务必多多包涵!实在不能再降价,还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话,你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润,却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。为此,京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳

务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。