阿米巴管理模式

阿米巴管理模式

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范文一:“阿米巴”管理会计模式

“阿米巴”管理会计模式

阿米巴(Amoeba),又叫变形虫,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。它最大的特性是随环境变化不断进行自我调整。日本“经营之神”、京瓷株式会社创始人稻盛和夫从这种灵活易变的生物身上受到启发,独创了一套管理机制——“阿米巴”经营管理模式,并将这种模式用于京都陶瓷公司的经营管理,将公司分为一个个的“变形虫”小组,作为最基础的经济核算单位,将降低成本的责任落买到每一位员工身上,最终京都陶瓷公司营运成本大大降低。结合京瓷实践和相关资料,从会计的角度看,“阿米巴”经营管理模式的本质是将企业分成一个个独立核算、自我经营的“阿米巴”利润中心,以各个基层“阿米巴”的领导为核心,让其自行制定各自的计划,让全体员工参与经营管理,并完成目标,实现“全员参与”。京瓷就是一个个微型的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家小型的公司。每个“阿米巴”小组平均由十二三人组成,员工几乎都要参加自己的“阿米巴”小组,整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。

实务界的人士指出,“阿米巴”是一种面向市场的小组织,是一种随着市场变化而进化的组织。“阿米巴”集生产、会计、经营于一体,成为一个独立利润中心,其设计思路是:直接与市场挂钩,迅速应对市场变化,推动自主创新以产生附加值。有人说,“阿米巴”经营哲学和方法是“道”与“术”的关系,经营方法作为“术”,体现经营哲学之“道”,水乳交融,铸就企业经营成功。

从某种程度上说,“阿米巴”经营就是一种新型的管理会计体系,其中某些方法与管理会计有异曲同工之妙。当今时代,企业管理正由刚性向柔性转型,实施柔性战略已成为人们的共识。为适应当今企业错综复杂的动态环境,将“阿米巴”这种柔性管理引入管理会计势在必行,也是管理会计发展的必然趋势。将“阿米巴”柔性经营理念融入到传统管理会计体系中,形成全员参与、以内部交易为手段、以经营业绩核算为方法、以经营的基本原则为目标的小核算单位、虚拟利润中心,集生产、经营、会计于一体的“阿米巴”管理会计体系,不仅可以发挥出“阿米巴”的优势,也能弥补传统管理会计固有的缺陷,增强了企业对外部世界的适应能力。

上海市虹口区中山北一路121号(花园路171号)A3幢

据报道,海尔集团是“阿米巴”管理会计实践的成功典范之一。其成功关键在于其对“阿米巴”经营理念的灵活应用,使“阿米巴”的经营管理模式在企业真正落地。在实际经营中,海尔全面打造了一个被称之为“自主经营体”的双赢模式,让普通员工真正参与企业经营,摇身一变为“阿米巴”小老板,真正实现“员工自我管理”和“自动自发改善”。运用“量化分权”的手段实现经营理念的全员贯彻,彻底释放了企业潜能,将员工从被动变主动,也让海尔变成国际化企业。

笔者认为,要成功推行“阿米巴”经营管理模式,应把握好以下几个关键点:

首先,改善企业环境,建立良好的内部信任关系,让“阿米巴”经营意识深入全体员工,据此设计各项管理制度,建立完备的信息系统,建立柔性化的企业组织结构,使企业内部组织结构扁平化、柔性化。 其次,恰到好处地将“阿米巴”和管理会计融合应用到企业中,要摒弃传统管理会计参照过去的实际业绩,以略高的标准设立管理目标的方式,采用“阿米巴”管理会计以销售净额或者附加价值来设定管理目标;还让各个独立的“阿米巴”组织参与目标设定和管理经营,强化各个“阿米巴”组织的独立性;充分营造和谐的企业氛围,建立柔性化激励机制。

最后,稻盛和夫虽然用“阿米巴”管理会计创造了一段神话,但并不是所有的国家和企业都适合运用这种模式。若盲目照搬,反而会是一场灾难。因此,在推行过程中我们还应考虑几个问题:一是要考虑员工价值观的差异,人才流动频繁的企业不一定适用;二是强调全体员工共同经营;三是将物质满足和精神满足相结合,这也是“阿米巴”管理会计能成功实施的有利条件。

据报道,洋河股份在强调的“精细化、极致化、标准化”市场运作理念时,灵活提取了部分“阿米巴”管理会计先进经验来武装洋河,创立了自己的“类阿米巴模式”,比如一线市场资金快速核算,内部工作考核机制等。以资金核算为例,洋河不需要本所强调的小集体独立核算,而强调的是对市场的快速反应。所以,企业需要学习和身体力行实践的是稻盛和夫敬天爱人和利他经营的哲学思想,这才是“本”,而 “阿米巴”只是“末”,在借鉴中要注意不要本末倒置。

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范文二:阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

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范文三:阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享

阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享 《人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南》 柏明顿:董事训练(第 35 期) 长期有效

领衔导师:胡八一博士 阿米巴院长:魏海燕 阿米巴院长:陈名扬

· 柏明顿咨询集团总裁、 首席顾问, 中国是阿 米巴经营落地实践第一人。 · 工信部“人人成为经营者”特邀讲师, 多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师; · CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾, · 从事管理咨询工作十五年运用阿米巴经营 模式能够帮助某家二十多年历史、6000 多人 年销售额几十亿的电子企业,在一年内销售增 长 260%、利润增长 398%这就是稻盛和夫 所创造阿米巴管理系统。

· 柏明顿咨询集团副 总、 阿米巴经营研究院 院长。 · 柏明顿高级管理顾 问。 · 中国人资协会特邀 专家。 · 发展至今共有顾问 团队 100 多人,得到 1000 多家企业的认可 支持

· 柏明顿咨询集团副 总、 阿米巴经营研究院 院长。 · 柏明顿高级管理顾 问。 · 中国人资协会特邀 专家。 · 发展至今共有顾问 团队 100 多人,得到 1000 多家企业的认可 支持

(www.wenku1.com)【企业见证】柏明顿辅导落地实施“中国式阿米巴”项目的部分公司!

(www.wenku1.com)【阿米巴经营模式】阿米巴管理系统是什么?能解决哪些问题?

阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力, 发挥每名员工和每个阿米巴组织 的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

京瓷 50 余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统!

让每个员工都成为主角

寻找问题的根源

阿米巴管理系统最终目的:

让员工获得物质丰富、精神充实;

客户体会到质量上升、价格合理;

股东感受到收益率高、收益持续;

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。

阿米巴管理系统的特点:

运营:(包括每一个部门:生产研发、销售、研发、财务、行政人事)

如何把内部成本分摊

如何做到从交付→交易

如何把公司细分成许多个“阿米巴”?

(www.wenku1.com)如何让各个巴独立核算、独立经营?

如何从内部选拔“巴长”?并给予授权?委以经营重任?

如何培育出许多具有经营者意识的领导人?

如何让人人都成经营者?

【课程收益】

掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤!

阿米巴管理系统最终的魅力和价值!

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益!

(www.wenku1.com)第一章 见证中国式阿米巴

第一节 课前预习 阅读国际著名企业的经营哲学阅读柏 明顿咨询案例的客户的经营哲学了解 经营哲学形成、传播、持续的方法 课前练习:初步形成自己的经营哲学 个人五大修炼、经营八大准则

阿米

巴经营模式千人盛会落地中山现 场

第二节 阿米巴经营模式 阿米巴经营模式的核心思想是什么。 中式与日式阿米巴在实施中有哪些区 别。 阿米巴经营模式空前绝后的三大优势。 实战演练:我的企业所面临的困境有哪 些。

第三节 中国企业如何实施阿米巴 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的 标志。 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同 点。 实施阿米巴的四个必备条件。 实战演练:实施阿米巴的流程与方法。

第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享 7000 人规模的企业为何还能 398%的增长。 行业老大每年开设 2-4 个工厂背后的 秘密 产生 300 个老板、收入增长 2 倍、成本降低 60%。 终端店阿米巴裂变奇迹:1:3: 15:77

(www.wenku1.com)第二章 如何让哲学形成生产力

第一节 为何经营需要哲学 物质与精神、利益与责任的对立统一 中、日、美文化差别的根源是什么? 为什么在日本有效的不一定在中国有 效? 实战演练:如何将理念分解成可见证的 标准?

柏明顿绍兴阿米巴经营落地

第二节 如何建立经营哲学 实战演练:领导的哲学与员工的哲学 如何协同阿米巴的人文精神与中国员 工现状。 以孝治国的成功

第三节 如何传播经营哲学 传播经营哲学的三大渠道 驱动经营哲学实施的四股力量 持续渐进的五大步骤 实战演练:我公司传播经营哲学的规划

经验是否能够推行到企业? 实战演练:建立切合本企业实际的经营 哲学。

第四节 将经营哲学转化为生产力 阿米巴的选材标准与传统的区别 阿米巴的激励机制与传统的区别 阿米巴的考评标准与传统的区别 实战演练:将哲学转化为生产力的 具体做法

(www.wenku1.com)第五节 总结:课后实施 建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步? 推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?

如何检查每个环节的实施状况及如何修订? 实战演练: 如何设计人人能用的检查量表?

第三章 如何运行阿米巴模式

第一节 课前预习 阿米巴组织划分:多少个、多少级 组建阿米巴委员会 阿米巴授权表与授权管理、监审机制 阿米巴模式与现行信息系统的调整

深圳阿米巴经营千人活动培训

第二节 阿米巴的组织管控 阿米巴组织的划分与分步推进 阿米巴委员会的成立、职能、分工、运 行 如何建立并运行阿米巴审计、监察机制 实战演练:我公司推进阿米巴规划与里 程碑

第三节 组织变革与重新定位 哪些公共资源必须保留在总部 职能部门与阿米巴之间的交易关系 总部与阿米巴之间的分工与配合 实战演练:总部与巴之间、巴与巴之间 的衔接

(www.wenku1.com)第四节 阿米巴流程与授权 总部与阿米巴之间的流程重新设计或 优化 阿米巴内部的高效运行 阿米巴的人、财

、物、业务、信息权限 表实战演练:目标、流程、权限的一体 化设计

第四章 阿米巴的人才激励机制

第一节 课前预习 各个阿米巴的历史数据:产出、成本、 费用 各个阿米巴的人均产出 各个阿米巴的年度目标计划与预算 成立阿米巴后的单位时间产出预测

福建漳州富顺光电集团内训现场 合影

第二节 阿米巴的薪酬设计 期薪:以未来的薪酬激励今天的员工 阿米巴的人力成本分析与控制 阿米巴的“三三制”薪酬设计技术 实战演练:阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计 奖金与薪酬的区别与关联 阿米巴目标任务与超额奖金预测 团队奖金与个人分配设计 实战演练:阿米巴奖金设计

(www.wenku1.com)第四节 阿米巴的股权激励 阿米巴股权与公司股权的区别 阿米巴股权激励设计 阿米巴裂变后的股权激励设计 实战演练:阿米巴及其裂变后的股权设 计

第五节 金牌巴长是如何打造的 从员工到管理者到经营的角色认知与 转变 巴长必备的三大意识与四项能力 快速复制巴长的五个步骤 实战演练:巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设 阿米巴人才梯队建设的体系 培养巴长的“6M 实效模型” 阿米巴裂变后的人才梯队建设 实战演练:如何鼓励培养部属与防止流 失

第七节 阿米巴经营协议 如何设计阿米巴经营协议? 为什么不能只对“巴长”签订协议?还 有谁? 实战演练:设计一份阿米巴经营协议 实战演练: 非常具有激励作用的协议签 订仪式

(www.wenku1.com)第五章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的核算形态 阿米巴组织的四种不同的核算形态 利润巴与成本巴的本质区别与优劣比 较 利润巴转为资本巴的必备条件是什么

第二节 阿米巴组织的划分 成立阿米巴的三个前提条件是什么 划分阿米巴的四个依据有哪些 划分阿米巴的五个维度有何不同

实战演练: 我公司划分阿米巴遵从的维 度

实战演练:四种不同核算形态的适用范 围

第三节 阿米巴组织体系与特点 内部价值链如何取代行政指挥权力 设置多少级别的阿米巴为宜 自上而下设计还是自下而上设计阿米 巴 能够同时存在不同核算形态的阿米巴 吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合 阿米巴内部分级: 一级、 二级、 三级…… 阿米巴平行裂变:A→A+B→ A+B+C…… 上下级部门或上下级阿米巴的整合方 法 平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 柏明顿咨询案例共享 职能制转为阿米巴制:利润增长三倍 成本制转为资本制:三年开设十个工厂 实战演练:我公司的阿米巴组织裂变与整合 从战略出发:由一个车间发展到上市公司 实战演练:设计我公司阿米巴组织

(www.wenku1.com)第六章 内部定价

第一节 从“交付”到“

交易” 阿米巴的内部交易与外部竞争 从“交付”到“交易”的必要条件 为什么必须实现内部交易 实战演练:我公司的交易网络与对象

第二节 公共费用的分摊 哪些费用应该列为公共费用而非阿米 巴费用 如何制定不同阿米巴的公共分摊标 准? 如何消除分摊不公平所带来的内讧? 实战演练: 我公司公共费用的分摊方法 与标准

第三节 内部定价的方法

内部定价的四种方法 内部产品交易定价方法 内部有偿服务定价方法 实战演练:阿米巴之间产品交易定价 实战演练:集团与阿米巴之间产品交易 定价

东莞阿米巴经营管理千人培训现 场

实战演练:阿米巴之间有偿服 务交易定价

(www.wenku1.com)第七章 内部交易规则

第一节 内部产品交易规则 销售巴与生产巴之间的利润划分与 成品巴与半成品巴之间的利润划分 半成品上下工序之间的利润划分 实战演练:我公司的产品交易规则

第二节 有偿服务交易规则 阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易 规则 阿米巴与总部物流中心的交易规则 阿米巴与总部研发中心的交易规则 实战演练: 我公司阿米巴与总部的交易 规则

第三节 内部交易奖罚规则 产品不良处罚规则 产品延期交易处罚规则 有偿服务不满意处罚规则 实战演练:我公司的内部交易奖罚规则

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(www.wenku1.com)第八章 阿米巴的资产负债表

第一节 固定资产与流动资产的界定 阿米巴固定资产的界定 阿米巴流动资产的界定 阿米巴应收、应付帐款的界定与处理 实战演练:各个阿米巴的资产负债表

第二节 总部再投资到阿米巴 EVA(经济附加值)与阿米巴的成长空 间 EVA 考核与利润考核区别及应用 总部如何处理对阿米巴的再投资 实战演练:投资回报计算公式与内涵

第九章 经营目标与费用预算

第一节 课前预习:科目界定 各巴收入的界定、统计口径的确定 各巴成本、费用的详细科目与定义 公共费用的详细科目与定义 各巴固定资产、流动资金盘点

第二节 课前预习:数据收集 数据名称较多,在此不一一列举,报名 后即发各种表格, 学员将本公司填入表 中即可

(www.wenku1.com)第三节 阿米巴经营目标的制订 历史数据在目标制订中的应用 企业战略在目标制订中的应用 不同核算形态的阿米巴如何制订经营 目标? 实战演练:三个不同形态阿米巴的目标 制订

第四节 阿米巴的成本、费用控制 如何确立每个阿米巴的核心原动力数 据? 如何从机制上确保降低四大成本、费 用? 如何确保降低成本的方法持续有效? 实战演练: 不同形态阿米巴的成本降低 方法

第五节 确立以时间为核算单位 什么是以时间为核算单位?为何要这 样? 以时间还是以成本

为核算基数更合适 自己? 实战演练:以时间为核算单位及其结论 实战演练:以单位成本为核算单位及其 结论

第十章 经营会计报表

经营会计与管理会计有什么区别与联 系? 经营会计包含的哪些科目? 如何运用经营会计报表来监控经营过 程 实战演练: 设计三个阿米巴的经营会计 报表

第十一章 课后实践

第十一章 课后实践

实战练习:我的毕业论文--阿米巴实施规划

(www.wenku1.com)部分客户感言

康佳集团股份 黄总 胡老师讲的阿米巴经营课程实用,案例多实操性强! 山东某股份有限公司张总 听过很多大师的课,一路下来,就是听到胡博士的课有感觉。胡博士是我心中真正的导师! 惠州某包线厂王总 当时是公司集团总部引入了阿米巴后,业绩翻了好几倍,我跟他们各个巴都是朋友,就赶快去请教 他们是如何划分的巴,如何内部核算,2 月份我就急着自己调整巴的架构,这次过来听课就是为了 统一下思想,课程下次再安排 24 个中高层分批过来,讲的太好,太实用。后续一定要胡博士来做 项目! 上海某集团副总裁王总 上海某集团副总裁王总发给因出差未来的总裁短信:课好,人好,速来。 腾讯旗下天迈互动总经理 胡博士讲得非常有价值,我是非常认真在听、认真做练习,因为毕竟阿米巴经营落地,最后还是需 要工具来实现的;课程的内容很丰富,给到了很多操作工具,谢谢胡八一博士! 广州怡彩特种印刷有限公司总经理 来到这里,我对阿米巴经营有更深层次的理解和认识,这是我一个层次上的收获;胡博士给了我们 “力”,就是落地的操作工具,让我们获得了走得更强、更远的力量。 大连亿达集团集团副总裁 我这几天跟胡八一博士交流了很多关于阿米巴经营的内容,胡博士给了我很大的信心,特别像我们 这种 IT 行业,实施阿米巴经营会更好;我们这次来也是带着诚意的,希望阿米巴经营能带给我们 很大的改变。 这几天通过老师的讲解、 我们的演练, 给到我们这次听课的四位企业高管十足的信心。 一句话:带着方案,回去好好在企业落地执行。

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范文四:阿米巴模式

经销商被分成两大类,第一类称之为服务商,就像宝洁的经销商,所有的人员、费用都是宝洁出,经销商只是帮宝洁送货、配送,其他一概不管,收取服务费。而另外一种,也是现在迅速发展的一种经销商团体,叫做“底价经销商”,即厂家底价给货,经销商跟卖场签合同,包括导购员在内,以及做活动的任何费用都是经销商出,跟厂家没有关系。过去,这种方式都是三四线品牌采用,因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。

阿米巴经营管理模式 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切

无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,道成智聚为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

田和喜认为:阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现“Min-SBU量化分权”, 到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现? 阿米巴式经营是指众多的中小企业由于特定的地理、资源与文化历史条件在同一区域或相邻区域的自然集群。这种中小企业的自然集群现象在珠三角洲一带十分普遍。譬如在佛山下面的张槎镇就集聚了中小企业3000多家;中山小榄镇更是集聚了中小企业近4000家。这些中小企业集群明显体现了阿米巴结构的特点。在国外像意大利,大部分中小企业集群也都体现了阿米巴式结构的特点。这是由意大利特定的地理、资源与文化历史条件而决定的。如果细分这种阿米巴式结构可分为三大类:同类中小企业的集群(指相同产品或行业的集群,各种形式的工业园区、科技园区体现较为明显);关联集群(指不同产品或行业因相互关联而形成的集群);混合集群(指集群中即有同类集群又有关联集群,甚至还包括非关联集群)。关联集群与混合集群是实践中较为常见的形态。广东中小企业集群主要表现为阿米巴集群形式。

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范文五:阿米巴模式

阿米巴 模式

阿米巴的经营模式一个重要核心是“销售的最大化,经费的最小化”。

每当企业要降低成本的时候,我们遇到的最大难题是:几乎所有人都说,这是不现实的事情。我们不能把销售费用降低,那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少员工了,那样我们好多工作就没人做了。所有能降低生产成本的办法,我们都想过了。事实恰恰相反:如果老板有强烈要盈利的意志,如果经营者改变思维,从拒绝管理成本到爱上降低成本,相信每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。

稻盛和夫的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维:一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去,就是找不到把成本降低10%的办法。稻盛听了很久,最后说:“大家如果没有办法把成本降低10%,那就想办法降低30%吧!”

利润最大的敌人是什么?我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么?我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么?我相信是不了解现实,

不去现场做调查,是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。

如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展,我们就必须采取稻盛的阿米巴经营模式:

制定明确的销售利润率目标,并有实现这个目标的强大动力。例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标,或者20%的挑战目标。

认真核算每个阿米巴业务,每个产品,每个客户,每个部门,每个员工,每个项目的投入和产出,收入和费用,人手一份核算单,清楚了解企业的运行的状况。

把核算和相关的管理落实到每个部门的每月,每周,每一天,把阿米巴落实到实处。

所有经营者都得下基层,到现场,以现场情况作为依据,做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。

企业盈利与否真正的关键是能否降低成本。降低成本,任何企业的销售利润率都能有5%-15%的提高!

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范文六:阿米巴经营模式体现的管理会计理念

【摘要】本文以阿米巴经营模式为例,从多个方面对阿米巴经营模式中所体现出的会计管理理念进行综合的分析,并对这些会计管理理念进行探索,以便使我国企业能够对其进行学习与研究。

【关键词】 阿米巴 经营模式 理念

一、引言

阿米巴模式是由稻盛和夫创立的一种独立核算制度,它是以单位时间核算和阿米巴组织为基础的一种以管理制度作为核心的管理模式。它通过将公司分割成很多个小型组织,在每个小型组织中都作为独立的经营中心,这种组织就叫做阿米巴组织。阿米巴模式不仅仅对领导人进行考核,而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核,尽可能的对员工的企业精神进行挖掘。在本文中,将以阿米巴经营模式为例,对其管理理念进行一定的探讨。

二、成本控制理念

成本控制是作为管理会计工作中一项重要的环节,在当今会计领域存在着很多种成本控制理念。而阿米巴模式所用的售价还原成本法则是将市场价格同其收入进行挂钩。这同以往的目标成本法有着相同的理念,其通过市场对价格进行确定,再由价格确定成本,进而直接关系到公司的经营。

对于降低成本来说,通常都会对销售费用、管理费用及生产费用进行改进,通过这几个关键步骤价格的降低来对总成本进行降低,同时要保证原材料的低价采购。但是即使在这几方面都做的很好,但有的时候却仍然达不到预想的控制水平。从产品生命周期中我们可以得知:一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的,所以在后续的审查与销售阶段中,可发挥的部分已经很小很小,理论上最多也就是20%的成本空间,从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步,从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段,却始终不能大幅度降低成本的企业来说,应当换一种思路,探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低,即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出,阿米巴模式这种成本思路的先进性。

三、衡量业绩的标准

阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度,单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念,其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间,所得出的结果就是单位时间的附加值。

在这里,总劳动时间就表示员工全部时间的和,同时由于稻盛和夫的个人思想问题,企业要保证员工的幸福感,就不应当将其利益当作费用来计算,所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现,从而营造出更好的生产经营环境。

在阿米巴模式中,其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间,通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间,同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。

在传统经营模式的成本管理中,产品是主角,其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中,员工才是主角,其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

四、规避机会损失

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响,这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间,会根据避免损失的一个根本要求,从而产生一个共同的利益链,通过一起对阿米巴管理效率进行推动,进而实现整个公司利益的增加。

以具体实例说明:假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品,当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用,通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时,企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强,即使生产环节效率得到加强,但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高,与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。而在这种情况下,如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用,当产能环节效率翻倍时,销售环节效率也跟着翻倍,从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以,在企业的实际操作中,应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解,以充分合理的目标为前提,通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高,在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下,对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强,以此来体现出企业的经营成果与生产效率,从而为企业获得更多的利润。

五、结束语

在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放,还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时,作为中国企业则切忌生搬硬套,要通过对企业自身现状进行正确的认识,根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面,从而达成提高企业利润的最终目标。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友(下旬刊),2010(12).

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理,2010(11).

[3]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社,2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2009.

[5]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计,2000,56(07):97-105.

[6]稻盛和夫.阿米巴经营之道[J].现代国企研究,2011(11).

(编辑:陈岑)

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范文七:阿米巴经营模式体现的管理会计理念

经营管理

阿米巴经营模式体现的管理会计理念

秦山张赢

(中央财经大学会计学院)

摘要:文章以阿米巴经营为例,从售价还原成本法、单位时间核算制和利益链的连锁反应三方面分析其体现的管理会计理念,并且发现这些管理会计理念,值得中国企业进一步研究和学习。

关键词:阿米巴经营售价还原成本法单位时间核算制利益链管理阿米巴经营模式是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度,是以构建阿米巴组织和以单位时间核算为基础的管理会计制度为核心的经营管理模式。它是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为

阿米巴经营不仅考核领导人,而且考核独立的利润中心经营。

阿米巴员工每小时产生的附加值,挖掘每位员工的企业家精神。本文将以阿米巴经营为例探讨其管理会计理念。

生产效率,缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制无疑对国内企业有很大的启发意义。

由此可见,在传统的成本管理中,主角是产品,焦点在于生产工序中耗费的成本;而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化,还追求单位时间附加值的最大化,同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点,即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点。

一、成本控制理念———售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一,目前来看,各种成本控制的理念层出不穷。阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”是将收入与市场价格挂钩。这实际上与目标成本法异曲同工,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。

对于降低成本一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低,并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线,有时仍然很难达到理想是成本控制水平。根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元。特别是那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺,是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。可以看出,阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。

三、规避机会损失———阿米巴之间的利益链管理连锁反应

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求,会形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化。下面以一个实例来具体说明。

假定阿米巴原来每天生产5件产品,生产阿米巴的负责人在稻盛和夫经营哲学的影响下,提高生产率,使产能达到每天10件。如果产品订单为50件的话,那么生产周期就从10天减少到5天。此时,如果销售阿米巴无所作为,尽管生产阿米巴的单位时间附加值翻倍,但全公司的利润不会改变,造成产能过剩,出现机会损失。在这种情况下,当销售阿米巴负责人得知“剩余生产能力=机会损失”时,他会围绕共同的愿望和高水平的目标,追加订单50件来消化生产阿米巴的剩余生产能力,从而达到规避机会损失的目的。

因此,通过对“阿米巴经营理念的学习→具有相同的愿望和高水平的经营目标→生产速度的提高→单位时间核算的提高→剩余生产能力的发现→阿米巴组织之间的连锁反应→追加订单消化过剩产能→规避机会损失→全公司利润的增加”这一利益链的管理,企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

当我们的许多企业都深受大企业病的阻碍影响时,阿米巴经营意在最大限度释放员工的创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。我们在学习管理思想的同时看到日本企业灵活运用优秀的思想创造了一系列管理会计技巧,而且他们没有生搬硬套管理模式,而是结合企业自身的境况具体化,这对现阶段中国管理会计的提升是有一定借鉴意义的。

参考文献:[1]三矢裕,加护野忠男,谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社,2010.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2009.

[3]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计,2000,56(7):97—105.

现代营销

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二、衡量业绩的标准———单位时间核算制

阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理

控制制度和业绩评价制度。单位时间核算是阿米巴组织中核

“单位时间核算制度”是指能体现单位时心的会计概念。所谓

间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为(以生产部门为例):单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。

其中,总附加值=生产总值-扣除额;总劳动时间是员工所有时间的汇总。在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费。其原因在于:第一,为了体现稻盛和夫的经营哲学,要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费。第二,为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上,这样可能助长阿米巴的攀比之风,不利于营造以创新生产的经营环境。

此外,式中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间,因此阿米巴为了提高业绩就必须提高

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范文八:阿米巴模式的人力资源管理组织结构

【摘要】互联网经济的繁荣,对传统的企业组织结构提出了严峻挑战,在当前激烈的市场竞争中,人力资源发挥着越来越重要的作用;阿米巴模式的人力资源管理是近年来非常流行的人力资源管理模式;本文以腾讯为例,讨论了腾讯对于阿米巴模式的具体运用;最后提出互联网时代企业组织结构变革的发展趋势。

【关键词】人力资本 阿米巴 腾讯

一、引言

随着科学技术的不断发展,政治、经济、文化都发生了巨大的变化,单纯依靠传统竞争要素的企业容易被模仿和超越,而人力资本作为组织的核心能力之一,竞争对手却较难模仿。因此有效地人力资源管理对于企业竞争优势的打造十分重要。

当前,互联网技术的应用日益广泛,在互联网时代,不断满足顾客的需求成为了企业竞争的关键因素。正如钱德勒所说,企业成长取决于两个变量,一个是战略,一个是组织,战略应该服从于时代,组织服从于战略。在这样新的竞争环境中,人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一,也必然受到巨大冲击,传统的人力资源管理组织越来越不能满足企业对人力资源管理和效率的要求。组织应如何构建人力资源组织结构来更好地保障人力资源管理实践的开展已成为当前亟待解决的问题。

对于任何一家组织来说,某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此,组织应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分,根据环境的变化来不断发展和演化。近年来,面对互联网行业不断变化的环境,许多企业纷纷进行了人力资源管理组织结构的变革:腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻,划小核算单元,减少管理层级,资源向一线倾斜,让员工自主经营的阿米巴经营模式,越来越被认为是互联网企业释放变革能力,鼓励绝地求生的重要战略。本文将以腾讯为例,研究互联网时代对于组织提出的具体要求以及阿米巴模式对组织变革的巨大推动力。

二、互联网时代对人力资源管理的要求

德鲁克曾说,互联网带来了零距离,零距离就要求以用户为中心。用户在互联网可以看到所有企业的信息,因此用户可以决定企业的生存。同时,在新时代里,用户需求、新技术、新业务模式层出不穷,市场机会瞬息万变,所以公司必须要聚焦用户、顺势而变,从用户需求的角度,从产业发展的角度重新调整公司的组织架构。如果要做到这一点,首先要给一线员工最大的自主权和决策权,让员工在第一时间对用户的需求做出反应。这就带来一个改变,之前是雇员需要了解组织的需求,现在是组织必须了解雇员的需求;之前是成员依赖于组织才可以创造价值,现在是组织要依赖于成员才可以创造价值。

今天环境的变化带来的另一个更加令人振奋的变化是个体价值的崛起。这使得整个组织具有更大的创造力。组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。有相关的研究表明更加重视工作挑战和多样性的学习方式,没有等级、层级结构,或者系统的僵化,觉得自己可以贡献价值,随时看到最终结果,能够迅速的学习,并且涉于更广泛的一系列技能的组织,其实是更受欢迎。

三、阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴经营适合互联网这种快节奏的变化,更加明确地衡量互联网企业创意工作的价值,最大程度地激发员工的创造力和主动能动性,同时让企业的业绩和员工的收益倍增。将企业建成网络组织,可以满足互联网时代用户的个性化需求。

四、阿米巴模式――腾讯事业群制组织结构

腾讯公司作为国内互联网行业的代表,在短短十几年的发展过程中,成长为中国互联网的领头羊,其创新速度和用户粘性都表现出巨大的优势。随着公司的高速扩张,为了进一步支撑公司的快速发展与创新对人才的需求,腾讯进行了组织变革,期许“聚焦用户、拥抱趋势;打造平台、产业共赢;大平台优势、小公司精神”。腾讯的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯,也往小里做,拆分出更多“小公司”,以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。 从而形成每个人的自我驱动机制,不断管理创新。驱动的基础是机会均等,驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才,每个人以平等的机会体现其自身价值。

阿米巴经营可通过市场内部交易实现组织市场化,培养自主经营能力,随时观察经营单元的盈亏状态。内部市场化指的是,企业内部模拟市场交易,使企业内部的行政关系,变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力,有利于增强企业内部员工的活力,激发出员工的潜力。腾讯内各部门之间同样进行了货币化结算、市场化交易的探索。他们让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。腾讯是大公司,集很多业务于一身。而在市场上,每个业务其实都是个独立公司。比如,研发游戏是一公司,运营游戏是一公司,导出流量是一公司,而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值.腾讯通过将公司调整为小的经营单元,自主经营,自负盈亏,从而实现自身的创新与发展。

五、总结

面对互联网时代的到来, 企业应更多的关注创新,关注宏观环境,关注这个时代对我们的人力资源管理带来的影响是什么。企业只有高效率地适应市场变化,高质量地满足客户需求,企业才能在激烈地竞争中立于不败之地。因此,我认为划分小的经营单位应该是互联网时代组织变革的发展趋势。

参考文献:

[1]陈春花.激活个体:互联时代的组织管理新范式[C].机械工业出版社.2015.

[2]李俊明.互联网经济时代企业组织结构与治理研究[J].中国集体经济,2015(9): 35.

[3]互联网经济时代企业组织结构与治理研究.

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范文九:浅析线缆企业阿米巴管理模式推行

浅析线缆企业阿米巴管理模式推行

作者:赵志勤

来源:《财经界·学术版》2013年第20期

摘要:随着我国社会主义市场经济的不断完善和发展,市场环境在不断变化,企业之间的竞争加剧。电线电缆行业作为我国的基础行业,行业的集中度越来越低,企业间的竞争更趋于白热化,很多企业面临应收账款高居不下,现金流差,企业周转速度变缓,盈利能力变弱等困境,这就要求线缆企业具有一套灵活的管理模式来应对这种变化。阿米巴经营管理模式和传统的管理模式相比,强调经营活动的动态性,让人人成为经营者,让感受到市场温度的人来决策,阿米巴模式的运行在一定程度上可以激励每一位阿米巴成员的积极性,提升企业的竞争力。本文首先介绍了阿米巴管理模式的本质及实现条件,然后介绍了线缆企业推行阿米巴管理模式应关注推进财务管理工作,通过财务管理渗透到阿米巴内部来助力阿米巴模式的健康运行。

关键词:阿米巴管理模式 线缆企业 启示

一、阿米巴管理模式的起源、本质及目的

阿米巴管理模式是由日本京瓷公司创始人稻盛和夫创立的一种小集体独立核算制度,正是这种新型的管理模式使得京瓷公司从原来的一家不足百人的小工厂成长为现在的一家世界500强企业。

阿米巴管理模式的本质就是把一个公司分成多个小型组织,这些小型组织都按照一个小企业的方式经营。每个阿米巴都还可以把生产和经营结合在一起,成为独立的利润中心,而且每个阿米巴之间可以灵活分拆和组合,这样就可以使得公司能够迅速应对市场变化。阿米巴经营模式可以让全体员工参与进来,激发员工的主动精神,这就可以团结员工,使大家向着共同的目标努力奋斗。阿米巴经营管理模式可以将核算制度、对市场需求反映迅速的组织以及其他组织有效结合起来,这就形成一种非常合理的管理体系。

根据阿米巴模式研究者三矢裕教授的总结,阿米巴经营模式有着五个主要目的:使得企业经营能够让全员参与;使企业经营能够实现高度透明化;把核算作为衡量员工业绩的重要指标,培养他们的目标意识;从上到下及从下到上的整合;领导人的培养。阿米巴管理模式能很好地将企业管理、企业文化以及培养领导人这三大问题有机结合在一起进行解决,不得不说是一项很先进的管理模式。

二、实现阿米巴模式的条件

(一)企业内部要有充分的信任关系

首先,企业的领导要充分相信员工的能力,企业的发展离不开每个员工的智慧和劳动。其次,企业的员工要相信领导的指挥,充分明白自己的智慧和劳动与企业的生死存亡以及自己的利益紧密相连。只有这样,才能使得全员参与到企业的经营当中,大家为同一个目标努力奋斗。

(二)经营者和员工要有严肃认真的态度

阿米巴模式对经营者来说是比较辛苦的,它需要经营者时刻保持严肃认真的工作态度,对从市场上反馈回来的数据要有严谨、深入追究的精神。要求阿米巴的每一位员工要关注市场,感受市场温度,将“人人都是经营者”的经营理念深入到每一位员工,这就要求每一位员工在工作时也要认真负责,还要加强自身相关知识的储备,能够在工作中及时发现问题并给予解决。

(三)保证阿米巴流程符合工作特征

现代企业日益重视经营的效率和灵活性,如果出现阿米巴的分割不科学,流程不符合工作特征,那就会出现某些环节上错误的产生,更加没有灵活性可言。所以,如果发现能够更好的挖掘阿米巴潜力的流程办法,应快速进行分拆和重新合并。

三、阿米巴管理模式对我国线缆企业的启示

(一)线缆企业推行阿米巴财务管理工作要匹配跟进

财务管理是包括线缆企业在内的所有企业管理工作的核心内容,阿米巴模式的推行,要求企业的财务核算更细致化,各个阿米巴要模拟市场运行,需要从财务核算模式、财务管理理念的培训等方面作好配套服务。财务要从成本核算,费用管理、销售定价等方面作好财务管理服务。线缆企业财务要吸取阿米巴经营模式中适合自己的部分,创造出一套适应自己企业的、灵活的财务管理体系。

(二)线缆企业要细化阿米巴财务管理,通过一系列的财务管理创新活动提升经营效益 线缆企业的利润与产品的售价有着直接的联系,而产品的售价又由生产成本所决定。阿米巴管理模式使用的是“售价还原成本”的方法,把收入和市场的价格联系在一起,让市场决定产品的价格,价格决定生产成本,成本决定企业的经营。通过实际调查我们了解到,线缆企业的产品研发阶段才是控制成本的源头,而产品的生产、管理以及销售并没有多少降低费用的空间。所以线缆企业要适当改变自己的财务管理模式,例如:在让工程师设计产品时,在注重产品性能优良的同时,注意成本的控制,通过设计优化降成本,使得产品成本趋于理想化。 同时,线缆企业财务应把经营管理理念深入到每一个阿米巴(经营单元)内部,让人人成为经营者,每个人都关注阿米巴的营利能力。通过设计降成本、生产降成本、管理降成本、财务降成本、质量降成本等各个环节加强成本管理意识来助力阿米巴盈利能力的提升。

四、结束语

阿米巴模式也有自身的缺点,例如:各个阿米巴之间会因为利益原因互相漠不关心甚至恶性竞争。线缆企业在推行阿米巴管理模式时候,不能盲目照搬,要充分结合自身特点,发挥阿米巴经营管理模式让人人都关注经营过程的优势,杜绝因管理细化可能带来的效率降低及管理成本增大劣势,使企业在目前日益竞争激烈的经营环境中,能够持续健康稳定的发展。我国线缆企业要积极走国际化路线,在品牌形象、技术创新等领域向知名企业看齐,通过阿米巴模式的运行提升企业综合竞争力,为实现我国线缆从“中国制造”向“中国创造”做出贡献。 参考文献:

[1]稻盛和夫.阿米巴经营[M].中国大百科全书出版社,2011

[2]王建坤.“阿米巴经营”的秘密[M].21世纪商业评论,2010

[3]房灿.稻盛和夫讲述“十二真经”[J].商周刊,2010

[4]石丹.京瓷用“阿米巴”释放现场创造力[D].BMR商学院,2010

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/BC9251FC469BE45A.html

范文十:浅析线缆企业阿米巴管理模式推行

投资理财

浅析线缆企业阿米巴管理模式推行

特变电工(德阳)电缆股份有限公司

赵志勤

擒要:随着我固社会主义市场经济的不断完善和发展。市场环境在不断变化。企业之间的竞争加剧。电线电缆行业作为我国的基础行业,行业的集中度越来越低,企亚问的竞争更趋于白热化,很多企业面临应收账款高居不下。现金流差。企业周转速度变缓,盈刺能力变弱等困境,这就要求线缆企业具有一套曼活的管理模式来应对这种变化。阿米巴经营管理模式和传统的管理模式相比,强调经营活动的动态性,让人人成为经营者,让感受到市场温度的人来决策。阿米巴模式的运行在一定程度上可以激励每一位阿米巴成员的积极性。提升企业的竞争力。本文首先介绍了阿米巴管理模式的奉质及实现条件.然后介绍了线境企业推行阿米巴管理模式应关注推进财务管理工作。通过财务管理渗透到阿米巴内部来助力阿米巴模式的健康运行。

关键词:阿米巴管理模式线缆企业启示一、耳来巴管理鬟式的起曩、本质曩目的

阿米巴管理模式是由日本京瓷公司创始人稻盛和夫创立的一种小集体独立核算制度.正是这种新型的管理模式使得京瓷公司从原来的一家不足百人的小工厂成长为现在的一家世界500强企业。

阿米巴管理模式的本质就是把一个公司分成多个小型组织,这些小型组织都按照一个小企业的方式经营。每个阿米巴都还可以把生产和经营结合在一起.成为独立的利润中心。而且每个阿米巴之间可以灵活分拆和组合。这样就可以使得公司能够迅速应对市场变化。阿米巴经营模式可以让全体员工参与进来。激发员工的主动精神,这就可以团结员工,使大家向着共同的目标努力奋斗。阿米巴经营管理模式可以将核算制度、对市场需求反映迅速的组织以及其他组织有效结合起来,这就形成一种非常合理的管理体系。

根据阿米巴模式研究者三矢裕教授的总结。阿米巴经营模式有着五个主要目的:使得企业经营能够让全员参与:使企业经营能够实现高度透明化;把核算作为衡量员工业绩的重要指标,培养他们的目标意识;从上到下及从下到上的整合;领导人的培养。阿米巴管理模式能很好地将企业管理、企业文化以及培养领导人这三大问题有机结合在一起进行解决。不得不说是一项很先进的管理模式。

二、实现阿米巴模式的条件

(一)企业内部要音充分的信任关系

首先.企业的领导要充分枢信员工的能力,企业的发展离不开每个员工的智慧和劳动。其次,企业的员工要相信领导的指挥,充分明白自己的智慧和劳动与企业的生死存亡以及自己的利益紧密相连。只有这样,才能使得全员参与到企业的经营当中,大家为同一个目标努力奋

斗。

(二)旺誊者和l工姜有严肃故真的鑫度

阿米巴模式对经营者来说是比较辛苦的。它需要经营者时刻保持严肃认真的工作态度,对从市场上反馈回来的数据要有严谨、深入追究的精神。要求阿米巴的每一位员工要关注市场,感受市场温度,将“人人都是经营者”的经营理念深入到每一位员工,这就要求每一位员工在工作时也要认真负责,还要加强自身相关知识的储备,能够在工作中及时

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万方数据

发现问题并给予解决。

(三)保矗阿米巴巍租符合工作糟往

现代企业日益重视经营的效率和灵活性.如果出现阿米巴的分割不科学,流程不符合工作特征,那就会出现某些环节上错误的产生,更加没有灵活性可言。所以.如果发现能够更好的挖掘阿米巴潜力的流程办法.应快速进行分拆和重新合并。

三、阿米巴管理模式对我国鼓缆企业的启示(一)残缆企业推行阿未巴财务管置工作姜匹屯最迸

财务管理是包括线缆企业在内的所有企业管理工作的核心内容,阿米巴模式的推行。要求企业的财务核算更细致化,各个阿米巴要模拟市场运行。需要从财务核算模式、财务管理理念的培训等方面作好配套服务。财务要从成本核算,费用管理、销售定价等方面作好财务管理服务。线缆企业财务要吸取阿米巴经营模式中适合自己的部分,创造出一套适应自己企业的、灵活的财务管理体系。

(二)线缆企业姜■化阿来巴财套营基,通过一亲列曲时事管曩创卉

活毋提升授营效置

线缆企业的利润与产品的售价有着直接的联系。而产品的售价又由生产成本所决定。阿米巴管理模式使用的是。售价还原成本”的方法,把收入和市场的价格联系在一起,让市场决定产品的价格,价格决定生产成本。成本决定企业的经营。通过实际调查我们了解到,线缆企业的产品研发阶段才是控制成本的源头。而产品的生产、管理以及销售并投有多少降低费用的空间。所以线缆企业要适当改变自己的财务管理模式。例如:在让工程师设计产品时。在注重产品性能优良的同时,注意成本的控制,通过设计优化降成本,使得产品成本趋于理想化。

同时.线缆企业财务应把经营管理理念深入到每一个阿米巴(经营单元)内部,让人人成为经营者,每个人都关注阿米巴的营利能力。通过设计降成本、生产降成本、管理降成本、财务降成本、质量降成本等各个环节加强成本管理意识来助力阿米巴盈刺能力的提升。

四、结束语

阿米巴模式也有自身的缺点。例如:各个阿米巴之间会因为利益原因互相漠不关心甚至恶性竞争。线缓企业在推行阿米巴管理模式时候。不能盲目照搬,要充分结合自身特点,发挥阿米巴经营管理模式让人人都关注经营过程的优势.杜绝因管理细化可能带来的效率降低及管理成本增大劣势,使企业在羁前日益竞争激烈的经营环境中,能够持续健康稳定的发展。我国线缆企业要积极走国际化路线,在品牌形象、技术创新等领域向知名企业看齐.通过阿米巴模式的运行提升企业综合竞争力.为实现我国线缆从。中国翻造”向。中国创造”傲出贡献。

参考文献:

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【41石丹.京瓷用“阿米巴”释放现场创造力田】.BMR商学院,20lo

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