阿米巴管理模式

阿米巴管理模式

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范文一:“阿米巴”管理会计模式

“阿米巴”管理会计模式

阿米巴(Amoeba),又叫变形虫,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。它最大的特性是随环境变化不断进行自我调整。日本“经营之神”、京瓷株式会社创始人稻盛和夫从这种灵活易变的生物身上受到启发,独创了一套管理机制——“阿米巴”经营管理模式,并将这种模式用于京都陶瓷公司的经营管理,将公司分为一个个的“变形虫”小组,作为最基础的经济核算单位,将降低成本的责任落买到每一位员工身上,最终京都陶瓷公司营运成本大大降低。结合京瓷实践和相关资料,从会计的角度看,“阿米巴”经营管理模式的本质是将企业分成一个个独立核算、自我经营的“阿米巴”利润中心,以各个基层“阿米巴”的领导为核心,让其自行制定各自的计划,让全体员工参与经营管理,并完成目标,实现“全员参与”。京瓷就是一个个微型的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家小型的公司。每个“阿米巴”小组平均由十二三人组成,员工几乎都要参加自己的“阿米巴”小组,整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。

实务界的人士指出,“阿米巴”是一种面向市场的小组织,是一种随着市场变化而进化的组织。“阿米巴”集生产、会计、经营于一体,成为一个独立利润中心,其设计思路是:直接与市场挂钩,迅速应对市场变化,推动自主创新以产生附加值。有人说,“阿米巴”经营哲学和方法是“道”与“术”的关系,经营方法作为“术”,体现经营哲学之“道”,水乳交融,铸就企业经营成功。

从某种程度上说,“阿米巴”经营就是一种新型的管理会计体系,其中某些方法与管理会计有异曲同工之妙。当今时代,企业管理正由刚性向柔性转型,实施柔性战略已成为人们的共识。为适应当今企业错综复杂的动态环境,将“阿米巴”这种柔性管理引入管理会计势在必行,也是管理会计发展的必然趋势。将“阿米巴”柔性经营理念融入到传统管理会计体系中,形成全员参与、以内部交易为手段、以经营业绩核算为方法、以经营的基本原则为目标的小核算单位、虚拟利润中心,集生产、经营、会计于一体的“阿米巴”管理会计体系,不仅可以发挥出“阿米巴”的优势,也能弥补传统管理会计固有的缺陷,增强了企业对外部世界的适应能力。

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据报道,海尔集团是“阿米巴”管理会计实践的成功典范之一。其成功关键在于其对“阿米巴”经营理念的灵活应用,使“阿米巴”的经营管理模式在企业真正落地。在实际经营中,海尔全面打造了一个被称之为“自主经营体”的双赢模式,让普通员工真正参与企业经营,摇身一变为“阿米巴”小老板,真正实现“员工自我管理”和“自动自发改善”。运用“量化分权”的手段实现经营理念的全员贯彻,彻底释放了企业潜能,将员工从被动变主动,也让海尔变成国际化企业。

笔者认为,要成功推行“阿米巴”经营管理模式,应把握好以下几个关键点:

首先,改善企业环境,建立良好的内部信任关系,让“阿米巴”经营意识深入全体员工,据此设计各项管理制度,建立完备的信息系统,建立柔性化的企业组织结构,使企业内部组织结构扁平化、柔性化。 其次,恰到好处地将“阿米巴”和管理会计融合应用到企业中,要摒弃传统管理会计参照过去的实际业绩,以略高的标准设立管理目标的方式,采用“阿米巴”管理会计以销售净额或者附加价值来设定管理目标;还让各个独立的“阿米巴”组织参与目标设定和管理经营,强化各个“阿米巴”组织的独立性;充分营造和谐的企业氛围,建立柔性化激励机制。

最后,稻盛和夫虽然用“阿米巴”管理会计创造了一段神话,但并不是所有的国家和企业都适合运用这种模式。若盲目照搬,反而会是一场灾难。因此,在推行过程中我们还应考虑几个问题:一是要考虑员工价值观的差异,人才流动频繁的企业不一定适用;二是强调全体员工共同经营;三是将物质满足和精神满足相结合,这也是“阿米巴”管理会计能成功实施的有利条件。

据报道,洋河股份在强调的“精细化、极致化、标准化”市场运作理念时,灵活提取了部分“阿米巴”管理会计先进经验来武装洋河,创立了自己的“类阿米巴模式”,比如一线市场资金快速核算,内部工作考核机制等。以资金核算为例,洋河不需要本所强调的小集体独立核算,而强调的是对市场的快速反应。所以,企业需要学习和身体力行实践的是稻盛和夫敬天爱人和利他经营的哲学思想,这才是“本”,而 “阿米巴”只是“末”,在借鉴中要注意不要本末倒置。

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范文二:阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

范文三:阿米巴模式

经销商被分成两大类,第一类称之为服务商,就像宝洁的经销商,所有的人员、费用都是宝洁出,经销商只是帮宝洁送货、配送,其他一概不管,收取服务费。而另外一种,也是现在迅速发展的一种经销商团体,叫做“底价经销商”,即厂家底价给货,经销商跟卖场签合同,包括导购员在内,以及做活动的任何费用都是经销商出,跟厂家没有关系。过去,这种方式都是三四线品牌采用,因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。

阿米巴经营管理模式 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切

无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,道成智聚为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

田和喜认为:阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现“Min-SBU量化分权”, 到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现? 阿米巴式经营是指众多的中小企业由于特定的地理、资源与文化历史条件在同一区域或相邻区域的自然集群。这种中小企业的自然集群现象在珠三角洲一带十分普遍。譬如在佛山下面的张槎镇就集聚了中小企业3000多家;中山小榄镇更是集聚了中小企业近4000家。这些中小企业集群明显体现了阿米巴结构的特点。在国外像意大利,大部分中小企业集群也都体现了阿米巴式结构的特点。这是由意大利特定的地理、资源与文化历史条件而决定的。如果细分这种阿米巴式结构可分为三大类:同类中小企业的集群(指相同产品或行业的集群,各种形式的工业园区、科技园区体现较为明显);关联集群(指不同产品或行业因相互关联而形成的集群);混合集群(指集群中即有同类集群又有关联集群,甚至还包括非关联集群)。关联集群与混合集群是实践中较为常见的形态。广东中小企业集群主要表现为阿米巴集群形式。

范文四:阿米巴模式

阿米巴 模式

阿米巴的经营模式一个重要核心是“销售的最大化,经费的最小化”。

每当企业要降低成本的时候,我们遇到的最大难题是:几乎所有人都说,这是不现实的事情。我们不能把销售费用降低,那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少员工了,那样我们好多工作就没人做了。所有能降低生产成本的办法,我们都想过了。事实恰恰相反:如果老板有强烈要盈利的意志,如果经营者改变思维,从拒绝管理成本到爱上降低成本,相信每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。

稻盛和夫的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维:一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去,就是找不到把成本降低10%的办法。稻盛听了很久,最后说:“大家如果没有办法把成本降低10%,那就想办法降低30%吧!”

利润最大的敌人是什么?我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么?我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么?我相信是不了解现实,

不去现场做调查,是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。

如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展,我们就必须采取稻盛的阿米巴经营模式:

制定明确的销售利润率目标,并有实现这个目标的强大动力。例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标,或者20%的挑战目标。

认真核算每个阿米巴业务,每个产品,每个客户,每个部门,每个员工,每个项目的投入和产出,收入和费用,人手一份核算单,清楚了解企业的运行的状况。

把核算和相关的管理落实到每个部门的每月,每周,每一天,把阿米巴落实到实处。

所有经营者都得下基层,到现场,以现场情况作为依据,做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。

企业盈利与否真正的关键是能否降低成本。降低成本,任何企业的销售利润率都能有5%-15%的提高!

范文五:阿米巴模式分享

《阿米巴模式》 阿米巴模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的一套完整的管理体系,被誉为世界是最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营模式。

阿米巴模式的本质,是企业发展到一定规模后,将企业划分为众多小的组织体——阿米巴,各个阿米巴独立核算、独立经营,并培育具有经营者意识的领导人才,让全体员工共同参与经营,实施与市场挂钩的部门核算制度。所谓英雄所见略同,在国内,华为的任正非提出“流程再造、组织变迁,让听到炮火声音的人自主决策”,海尔的张瑞敏提出“自主经营体,人人成为利润的创造者”,联想的柳传志提出“要把联想打造成没有家族的家族企业”,这些都从不同方面诠释了阿米巴模式的本质。结合深入学习阿米巴模式,我认为有效推进阿米巴模式可以考虑从以下几个方面着手。

一、树立共同目标。阿米巴模式的原点是“作为人——何为正确”的经营哲学,是一整套的伦理观、道德观和社会规范。对于中国员工来说,这个哲学原点可以剥离成“作为美多啦人——如何正确工作”,要把这个原点形成共同的经营理念,首先就是要有统一的理想、目标。总公司有一个高的目标,全体员工统一在这个目标下;每个阿米巴有一个目标,员工统一在阿米巴的目标下。对于如何将共同目标理念的融入员工血肉,阿米巴模式有系列措施,如制作手册人手一本、对新员工进行培训、每日举行晨会、每月开研讨会等,这些我们都在做,关键是将简单的事情重复去做,反复地刺激,使之深入人心。有了统一的目标后,要将目标细化,细化到阿米巴、细化到个人,按照“目标—问题—措施—计划—检查—评估—调整”十四字法落实每项具体工作。

二、量化分权。量化分权是指用看得见的数字(即《经营会计报表》和《财务会计报表》等)来看清企业经营的实际状态,通过授权和责任承担,来达成经营目的的一种制度性分权手段。这里需要明确

的是:其一,量化分权非一日之寒,需要一步步修炼到“武功九段”;其二,量化分权是权利和责任的高度统一,必须依托经营计划,事前给予周详的计划、签订明确的绩效合同,授权经营,事中进行费用及绩效管理,事后进行绩效分析和费用评价;其三,量化分权并不意味着巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权,“分”都是手段,是表象,“合”才是经营的目的,它实际与联产承包责任制有不少相似之处。

三、培育领导人才。经营企业最终是经营人才。《亮剑》里有一句话,一个部队的传统、性格和气质是由这支部队的首任首长的性格和气质决定。每个阿米巴的巴长,就是这个团队的首长,重要性毋庸置疑。阿米巴模式的领导人才,特别强调具有经营意识,他既要能够“听到炮火的声音”,又能主动独立经营。其实这就又回到了CEO提出的人才的三个标准上面,领导人才,同样,需要有高目标、非常积极主动、对结果负责,当然还多了一项,那就是领导能力、或者是带队伍能力,也就是要落实“细、实、严” 的工作标准,“懂、帮、管”的工作态度和“学、教、做”的工作作风。

四、流程化、标准化。阿米巴经营模式是以数据管理为基础,通过数据把握经营现状、实施讨论、制定措施。它主张将年度计划、月度计划分解得到日计划;将数据都在车间前面贴着;将数据传达给员工。这其中,数据的实时性、准确性就显得尤为重要。如何实现数据的实时、准确呢?那就是要实现标准化、流程化、表单化,每一个阿米巴都明确工作岗位职责要求、产品质量验收标准、工作完成时限流程、奖励考核机制等。同样,从划分阿米巴、委任责任人、制定核算模式、阿米巴运行到依据实际情况变化不断调整阿米巴,也是一个流程,也需要系列的标准。

五、每个阿米巴都是利润创造者。阿米巴经营的目的就是单位时间内追求销售额最大化和经费最小化。阿米巴经营实施与市场挂钩的部门核算制度,即单位时间核算制度。每个阿米巴的经营核算表都有五十多项,包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一

项都清晰地用金额来表示,划分详细;每天的经营数据都要进行汇总、比较,得出当天经营优劣的结论;每个员工都可以查看核算结果,如果用三个字来形容,那就是“细、快、明”。要特别强调的是,核算制度中非常重要的一环——内部购销制度,资源在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式,是一种买卖关系,这就打破了传统经营中制造部门作为成本中心、销售部门作为利润中心的模式,每一个都是利润的创造者,单位内一个阿米巴与另一个阿米巴的关系也就成了客户的关系,以客户为中心、为导向,因为为客户创造了价值而产生利润。我们是否可以做这样大胆的设想:人资部门提供人力资源、后勤部门提供生活保障,是否也是在为客户创造价值,是否也是利润的创造者。

六、责任胜于能力。全体员工共同参与的经营,可以说就是强化责任感,或者说“主人翁意识”、“老板意识”。每个人都是阿米巴的一份子、每个员工都是主角,每个人的工作业绩都与组织的业绩休戚相关,如果每个人都把小组织当成一个“大家庭”,都在各自的岗位上主动发挥自己的作用,履行自己的职责,那么他们就不仅仅是单纯的劳动者,而将成为并肩奋斗的伙伴,具有作为经营者的意识,互相帮助、协同作战、亲如一家、全力以赴,主动去学习、认真去思考、积极去工作,以高度责任感不折不扣的完成每一项工作任务,才能更好更快的实现阿米巴和个人的共同目标任务,也才能通过工作成就自己、快乐自己。

总之,阿米巴管理是我们的成长的一个管理机制,充分调动团队积极性和让我们的每个人都可以发挥自己的能力为本巴创造价值,每个人在团队中去成长去努力,阿米巴是机制也是个好的体现!!

范文六:阿米巴经营模式

经营模式

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阿米巴经营

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内容简介

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电电公司,也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”,并让全体员工都共同拥有这种哲学思想,同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此,我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时,不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是,把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,

并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外,我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一,所以我在制定每一项规则和框架的时候,做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深,阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信,只要能够正确理解阿米巴经营,领导身先士卒地认真加以实践,就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式,取得更大的发展,并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福,进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

采用“阿米巴”

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

模式来历

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造

部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

确立目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。

总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。 经营本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一(1840~1931年)被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想,并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

明显优势

阿米巴经营的优势非常明显,以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统,能够将“销售额最大化、经费最小化”

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业,涉及产业范围非常多,充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外,电信业的KDDI(日本第二电电)同样采用了阿米巴经营手法,JAL(日本航空公司)采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的,能够有效复制推广,并帮助各行业各业的企业取得成功。 实践阶段

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

实施难题

根据多年实战经验,总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,

激励机制

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,

阿米巴经营与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次,他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,这样说到:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如:保险行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种„绩效主义‟在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的„附加价值‟来表达绩效,某个阿米巴„单位时间‟创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。

这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。

对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩,稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在„公平、公正、公开‟的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

范文七:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴

经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

经营目的

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按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阶段问题

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推行三个阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑,是一种完整的经营管理模式,是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质,充分释放每一位员工的潜能来实现经营,很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而,大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标,但脱离具体的功法套路和修炼节奏,很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

具体说就是,中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始,再实现

“Min-SBU量化分权”,最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界,也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题

总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的

难题?

如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同

体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际

状况,贯彻经营者意志?

量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展

量化的经营授权,预防风险?

独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、

行政人事、信息等如何开展?

内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家

都能接受的交易价格?

推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,

服从公司整体利益呢?

应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对

市场变化,如何实现?

经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守

起来比较容易。

培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与

企业家理念一致的人才”?

基本条件

编辑

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点: 实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员

工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒

手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践

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1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产

生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

范文八:阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人;

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧!

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考:

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经

营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?

2.看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?

3.量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?

4.独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?

5.内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?

6.推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从

公司整体利益呢?

7.应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?

8.经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何

全员贯彻?

9.培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

10.循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现

范文九:阿米巴模式有感

稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感

这是一本讲述经营实学的书。实学,即描述经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。作者被称为日本的“经营之圣,人生之师,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营:就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,公司流传出这样的话:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”,足见其公司的分工明确地步。 全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂,有些方面还是值得我们学习,我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。 实现阿米巴经营有两个前提条件: 1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念; 2. 所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物,他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。 实践阿米巴经营的要点: 1. 并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件: a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织,即能计算收支; b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位; c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。 2. 时刻不断地调整组织,以适应新的变化。 阿米巴的优点在于:一旦发现有好的点子,马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人,不问年龄和阅历,提拔真正的有才之人,让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设,需要参照以下标准: 1. 符合公司的基本思想和价值观; 2. 从经营的角度出发; 3. 反映经营的实际状况; 4. 具有一贯性; 5. 对于整个公司都做到公平。 “现场是核算管理的主角——单位时间核算制”“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶,是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机,而是为了公司整体的发展,要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门,就不是单纯地以“进了几批货”,“配送出多少酒水”的数量为标准,而是以“货物质量”,“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费,把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行,这样才能及时掌握部门核算和运作。 阿米巴经营的实际运作原则: 1. 一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票据,经确认后同时发出该票据,无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到,反映在各类台账上。 2. 双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。 3. 完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。 4. 肌肉型经营原则:现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品,而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则 6. 玻璃般透明的经营原则:全员参与经营,全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。

《阿米巴经营》读后感

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 阿米巴经营:就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,公司流传出这样的话:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”,足见其公司的分工明确地步。 全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂,有些方面还是值得我们学习,我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。 实现阿米巴经营有两个前提条件: 1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念; 2. 所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。 阿米巴经营的三个目的: 1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。 第一条很厉害,每个小单位都没有次品,都合格,公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步,每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的,很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏,随时调整,规避风险。 第二条,诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会,《阿米巴经营》读后感 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 阿米巴经营:就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,公司流传出这样的话:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”,足见其公司的分工明确地步。 全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂,有些方面还是值得我们学习,我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。 实现阿米巴经营有两个前提条件: 1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念; 2. 所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公

司。 阿米巴经营的三个目的: 1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司,小公司,都会遇到人才培养的问题,没有什么资产和特殊资源的公司,靠的就是人。下放经营权也是一种激励。 第三条,全员参与。实际上是激活了神经末梢,如何激励员工,可以说是每一个老板闹心的事。 上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴, 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的,如果没有上述的基础,阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件,缺一不可。学习他人的方法,吸收其经验,使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索,靠自己的试探,尽管自己的印象会很深刻,但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧,容易走弯路,付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。 通过学习这本书,我感受很深,书中很多观点还是很适用于我部门的工作,基于此,具体行动计划如下: 1、树立标杆,试点阿米巴: 建议将品管部成品检验课定为标杆检验课,因为成品检验课均为计件管理、在生产一线、可以作为一个独立经营核算的小集体,可以试点阿米巴。通过不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中关爱员工,在看板上增加可展现员工风采的的区域。并建立课长与所属员工,员工与主管的沟通渠道,要和谐发展。只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上,品质管理各岗位人员经常互相帮助,协同作战,亲如一家人,不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障,更不会为这些事情而抱怨。 2、树立全局观念,提高服务于一线的思想理念 在今后的工作中,品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门,要培养树立员工的全局观念,切实提高服务于一线的思想理念,使品质管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队,增强员工士气和集体凝聚力,最终达到团队的最佳整体效益,为提升今后的质量保障工作整体水平奠定基础。 3、教育培训,提升队伍、制度建设: 品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门,将加强对全体员工的宣传教育和培训,进一步对检验课队伍、制度建设细化,重点如下: a)进一步明确公司的目标、部门的工作目标,各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。 b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。 c)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。 d)进一步完善岗位标准要求(检验动作、流程、验收标准/成品检验记录表填写、信息传递)。 4、积极参与提案制度,营造全员经营的氛围: 稻盛先生认为经营企业的目的是:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步与发展做出贡献”。并特别强调经营者与员工是平等的,通过“提案制度、合理化建议”等切实可行的措施,让全体员工参与经营,实现人人都是经营者。 我想品质管理今后的工作:就是要摒弃传统固化的守旧思想,创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中,我将秉承这一理念,充分利用现有资源、优化资源,从组织到人员,合理配置,提升人员的业务水平,关心员工的思想,打造一个专业化的品质队伍。 品管部

范文十:阿米巴模式分享

阿米巴模式分享

阿米巴模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的一套完整的管理体系,被誉为世界是最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营模式。

阿米巴模式的本质,是企业发展到一定规模后,将企业划分为众多小的组织体——阿米巴,各个阿米巴独立核算、独立经营,并培育具有经营者意识的领导人才,让全体员工共同参与经营,实施与市场挂钩的部门核算制度。所谓英雄所见略同,在国内,华为的任正非提出“流程再造、组织变迁,让听到炮火声音的人自主决策”,海尔的张瑞敏提出“自主经营体,人人成为利润的创造者”,联想的柳传志提出“要把联想打造成没有家族的家族企业”,这些都从不同方面诠释了阿米巴模式的本质。结合深入学习阿米巴模式,我认为有效推进阿米巴模式可以考虑从以下几个方面着手。

一、树立共同目标。阿米巴模式的原点是“作为人——何为正确”的经营哲学,是一整套的伦理观、道德观和社会规范。对于中国员工来说,这个哲学原点可以剥离成“作为晟通人——如何正确工作”,要把这个原点形成共同的经营理念,首先就是要有统一的理想、目标。总公司有一个高的目标,全体员工统一在这个目标下;每个阿米巴有一个目标,员工统一在阿米巴的目标下。对于如何将共同目标理念的融入员工血肉,阿米巴模式有系列措施,如制作手册人手一本、对新员工进行培训、每日举行晨会、每月开研讨会等,这些我们都在做,关键是将简单的事情重复去做,反复地刺激,使之深入人心。有了统一的目标后,要将目标细化,细化到阿米巴、细化到个人,按照“目标—问题—措施—计划—检查—评估—调整”十四字法落实每项具体工作。

二、量化分权。量化分权是指用看得见的数字(即《经营会计报表》和《财务会计报表》等)来看清企业经营的实际状态,通过授权

和责任承担,来达成经营目的的一种制度性分权手段。这里需要明确的是:其一,量化分权非一日之寒,需要一步步修炼到“武功九段”;其二,量化分权是权利和责任的高度统一,必须依托经营计划,事前给予周详的计划、签订明确的绩效合同,授权经营,事中进行费用及绩效管理,事后进行绩效分析和费用评价;其三,量化分权并不意味着巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权,“分”都是手段,是表象,“合”才是经营的目的,它实际与联产承包责任制有不少相似之处。

三、培育领导人才。经营企业最终是经营人才。《亮剑》里有一句话,一个部队的传统、性格和气质是由这支部队的首任首长的性格和气质决定。每个阿米巴的巴长,就是这个团队的首长,重要性毋庸置疑。阿米巴模式的领导人才,特别强调具有经营意识,他既要能够“听到炮火的声音”,又能主动独立经营。其实这就又回到了CEO提出的人才的三个标准上面,领导人才,同样,需要有高目标、非常积极主动、对结果负责,当然还多了一项,那就是领导能力、或者是带队伍能力,也就是要落实“细、实、严” 的工作标准,“懂、帮、管”的工作态度和“学、教、做”的工作作风。

四、流程化、标准化。阿米巴经营模式是以数据管理为基础,通过数据把握经营现状、实施讨论、制定措施。它主张将年度计划、月度计划分解得到日计划;将数据都在车间前面贴着;将数据传达给员工。这其中,数据的实时性、准确性就显得尤为重要。如何实现数据的实时、准确呢?那就是要实现标准化、流程化、表单化,每一个阿米巴都明确工作岗位职责要求、产品质量验收标准、工作完成时限流程、奖励考核机制等。同样,从划分阿米巴、委任责任人、制定核算模式、阿米巴运行到依据实际情况变化不断调整阿米巴,也是一个流程,也需要系列的标准。

五、每个阿米巴都是利润创造者。阿米巴经营的目的就是单位时间内追求销售额最大化和经费最小化。阿米巴经营实施与市场挂钩的部门核算制度,即单位时间核算制度。每个阿米巴的经营核算

表都有五十多项,包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细;每天的经营数据都要进行汇总、比较,得出当天经营优劣的结论;每个员工都可以查看核算结果,如果用三个字来形容,那就是“细、快、明”。要特别强调的是,核算制度中非常重要的一环——内部购销制度,资源在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式,是一种买卖关系,这就打破了传统经营中制造部门作为成本中心、销售部门作为利润中心的模式,每一个都是利润的创造者,单位内一个阿米巴与另一个阿米巴的关系也就成了客户的关系,以客户为中心、为导向,因为为客户创造了价值而产生利润。我们是否可以做这样大胆的设想:人资部门提供人力资源、后勤部门提供生活保障,是否也是在为客户创造价值,是否也是利润的创造者。

六、责任胜于能力。全体员工共同参与的经营,可以说就是强化责任感,或者说“主人翁意识”、“老板意识”。每个人都是阿米巴的一份子、每个员工都是主角,每个人的工作业绩都与组织的业绩休戚相关,如果每个人都把小组织当成一个“大家庭”,都在各自的岗位上主动发挥自己的作用,履行自己的职责,那么他们就不仅仅是单纯的劳动者,而将成为并肩奋斗的伙伴,具有作为经营者的意识,互相帮助、协同作战、亲如一家、全力以赴,主动去学习、认真去思考、积极去工作,以高度责任感不折不扣的完成每一项工作任务,才能更好更快的实现阿米巴和个人的共同目标任务,也才能通过工作成就自己、快乐自己。