阿米巴管理模式心得

阿米巴管理模式心得

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范文一:阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/28521297.html
阿米巴经营管理模式

阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式相比,只要套用其格式,就可以像流水作业一样机械地运行下去,阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的,随着经营活动的变化而时刻在变,时时不断地循环改善,因为外部市场环境不断在变,竞争对手不断在变。

运行阿米巴经营管理模式,就是进行持续的刻苦修炼,让企业处于“逆水行舟,不进则退”的状态,不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况,阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态,就是通过每天努力进步一点点,才能踏上持续成功的大道。

企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念,并在经营实践中遵循以上六个根本原理,那么,无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好,还是采用其他的经营管理方式,经营的展开都不会变得顺畅、高效。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大的阿米巴

合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营管理模式时,企业应先从整体入手,将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位,展开授权经营和独立核算,首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手;接着,当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”,取得不错的经营成效之后,企业再以各个事业部长为中心,进行进一步的组织细分,实现哲学的贯彻,最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴模式的精细化划分,是阿米巴模式推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后,才能进行更加精细的阿米巴经营管理模式组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对,即首先用“经营哲学”改造自己,从“作为人,何谓正确”出发,着眼于全局利益去经营企业,从整体上的初步运行,逐步深入到各部门,以全局的眼光来解决局部的问题。

范文二:阿米巴管理模式的优劣势

连续总结第105天;学习阿米巴经营第16天;

今日完成情况:

1、背诵8+15各5分钟,抄写目标细分概念一页;完成

2、学习《目标细分》3个小时;未完成

具体总结情况:

今天对以往的总结进行了提炼关键词,同时把总结的内容归集到了整个案例的整体架构下面,发现:

自己写的总结涉及到“稻盛和夫与阿米巴经营”简介的有:

1、学习方向,市调透彻稻盛,学会阿米巴;

2、抓住阿米巴领导培养一点做到极致;

3、目标细分团队的原因+做法;

4、阿米巴如何渡过危机;

5、危机的特点,阿米巴危机中的表现;

6、主动调整到最佳状态的方法+原因;

7、紧抓基层做法;

8、基层团队的需求;

从总结中可以看出,自己对“稻盛和夫与阿米巴经营”简介中的具体做法,经常是从经营者上面来讲述阿米巴如何度过危机、如何培养领导、如何打造基础团队上来阐述。这些问题有点偏离了核心主干了。是以上帝视角来客观分析阿米巴的做法,但自己没有代入到阿米巴的具体战略实施中。提炼:以创业角度研究过多;以员工角度分析过少。

对阿米巴的主干把握不是很清晰。甚至现在还是不知道学习阿米巴的主攻方向应该放在哪。应该从阿米巴经营模式的本质入手做分析,集中力量主攻“阿米巴哲学”的培养、灌输,集中力量学习“阿米巴”架构的组成。阿米巴模式中,学会、学透阿米巴经营哲学,然后再学以致用才是正道理。

怎样才算是学会、学好阿米巴经营呢?初步形成阿米巴团队的精气神,初步形成阿米巴团队的做事方法才算是真正的把握。那么我应该如何调整学习重点呢?困惑。关键词应该尽量往案例主干上面靠?我是否单爆了阿米巴经营哲学的做法?8+15用得很少,阿米巴的本质+核心内容也基本没有用8+15进行细分分析。

今天我主要学到了什么?

对自己的总结进行了梳理,还有深挖的方向。

如何学以致用?

关键词尽量往案例主干、骨架上面靠。先搭建起案例的框架,把框架建立起来后,再进行框架的单爆。8+15的嵌套提问更是不可少。

个人小结:框架中重点、关键如何提出来,现在学起来还是有点麻木。 明日目标:

1、背诵8+15各5分钟,抄写目标细分概念一页;

2、学习《目标细分》3个小时;

《我把一切告诉你》上午看完,下午就能用的商战小说。

范文三:道成智聚之阿米巴管理模式

道成智聚之阿米巴管理模式

——每天的创意促成大飞跃

我之所以幵不器重才子,是因为才子往往倾向于今日等闲视之。才子自恃才高可以预测未来,就不由得厌恶像乌龟那样缓慢地度过一天,希望像脱兔似地走捷径。但是,过于急功近利往往容易在意料不到之处翻跟斗。

迄今为止,众多优秀且聪明的人才迚入了京瓷公司,也正是这些人才,以为公司没有前途而辞职。所以,留下来的都是不太聪明、平凡的、无跳槽才能的愚钝的人才。但是,这些愚钝的人才在十年、二十年后都晋升为各部门的干部或是领导。这样的事例多不胜举。 那么,究竟是什么使像他们这样平凡的人变成了非凡的人才呢?是孜孜不倦、默默努力的力量,亦即脚踏实地度过每一天的力量,是坚持积累每一天的力量,或者说是坚持使平凡变非凡。

不选择轻松的近路,而是一步一步、一天一天拼命、认真、踏实地积累。变梦想为现实,成就心中理想的,正是这些非凡的凡人。

我所说的坚持很重要,幵不意味着坚持是“相同的重复”。坚持和重复是两码事。不是漫不经心地重复昨日,而是明天比今天,后天比明天,必须前迚,哪怕是一点点的迚步与改善。这样的“创意精神”能够加快靠近成功的速度。

也许因为我是做技术出身的,不知不觉中,我已经养成了一种经常扪心自问的习惯:“这样行吗?还有没有更好的方法?”从这个观点来看,即使对待一件琐事也有很多发挥创意精神的余地。

举一个简单的例子,比方说扫地,从各个角度思考如何做才是更快更干净的方法,把一直以来所用的扫帚换成拖把怎么样呢?或者向上司申请若干费用,买一台吸尘器如何等等。另外,在打扫的顺序和做法上也有工夫可做。这样就能把事情做得更漂亮、更有成效一些。

对于细小的事情,想方设法迚行改良的人和没有这样做的人,从长进地看,将产生惊人的差距。就拿扫地这个事例来讲,每天反复琢磨如何扫得更干净,更快捷的人也许会独自成立承包清洁的公司幵担任部经理。与此相对,得过且过懒得想办法的人一定依然每天继续扫地工作。

在昨日努力的基础上再稍加改良,今日要比昨日有迚步,即使只有一小步。这种从不懈怠、坚持到底的态度,将终会与他人拉开巨大的差距。决不走同一条路,是走向成功的秘诀。

【阿米巴经营模式】实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”,运用全体员工的智慧化解经营压力,让企业

范文四:阿米巴经营心得

阿米巴经营心得

阿米巴经营心得在中国企业中运用。中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授结合中国企业实际问题提出解决性的方案。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 中国企业引进阿米巴经营模式、不断取得更大的发展,并且让员工在物质和精神两方面感到幸福,进而使企业经济在严峻的世界竞争中重塑辉煌。

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授根据多年的研究以及不断的与稻盛和夫面对面的探讨,就中国企业的现状特别指定了《阿米巴经营培训》课程,本课程详细的讲授经营管理方面的具体做法。 阿米巴经营培训专家:

中国最具影响力商业哲学家、管理学家、实战管理并购专家、中国阿米巴经营研究专家王教授

阿米巴经营专家预约:

阿米巴经营中国企业培训收益:

 提高员工的成本意识和经营头脑;

 提高员工的职业伦理和个人素质;

 把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。 阿米巴经营的目的:

1.确立与市场挂钩的部门核算制度

阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

2.培养具有经营者意识的人才

共同经营,有较高自由度,更需要经营理念

3.实现全体员工共同参与经营

a) 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系,共同参与经营。 b) 化解劳资对立的“大家族主义”

c) 告诉员工公司实情

d) 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

e) 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

阿米巴经营培训的实质:

阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米

巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营在中国企业运用的前提:

1.经营者的人格魅力

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要条件。

2.哲学共有

在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何为正确”这种高层次的哲学。

“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营体系:

通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴经营创始人稻盛和夫送给领导者的话:

在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。

在开展“光明正大的经营”的过程中,还需要具备正确的经营哲学的经营管理体系。如果构建起了这样一种体系,那么就能够将对不法行为防患于未然,万一出现了不法行为,也能够把影响控制在最低限度。

为了使企业健康的发展,就必须确立任何人都视为正确的经营哲学,以及基于这样一种经营哲学的经营管理体系。

阿米巴经营新做法

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。

每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十多人组成。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营读后感言:

1.阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣员工会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。 当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

阿米巴经营单位时间核算价值公式:

总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用

每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团

队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。

有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

阿米巴经营培训部分内容

第一章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部?核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体,明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状,进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

阿米巴经营作者稻盛和夫了解:

稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之

一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫经营的理念:

追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。

把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

范文五:阿米巴心得

“阿米巴经营”读后感

据公司及同事介绍稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书貌似企业经营中的“武墓遗书”一般,对此我颇不以为然,但对在有生之年创办两家全球500强企业,硕果仅存的日本四大经营之圣的稻盛和夫先生却充满了敬意与好奇,于是抱着对稻盛和夫先生浓厚的兴趣在工作之余开始断断续续的读“阿米巴经营”一书,从书中和一些其他渠道渐渐了解稻盛和夫先生不平凡的经历和处处闪耀着智慧光芒的足迹。现如今更是以80岁高龄接受日本内阁三顾之请就任申请破产保护的日航公司的CEO,并迅速扭转局面。不由得更让我对稻盛和夫先生的魄力和智慧感到由衷的惊叹。由于工作很忙没时间仔细研读,囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多,运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的,显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪?如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处?带着这样的疑问渐渐深入书中。起初对书中所述总有一种无力感,看上去说的都有道理,但一想到实际运用就马上就会有各种各样的实际问题跳入脑海。但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深,毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。

首先令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“阿米巴经营”中提到在京瓷激励员工并不采用奖金激励制度而是给工作业绩突出的员工其他方面的尤其是精神层面的奖励和更长远的利益。我觉得在我们公司这显然是不能通用的,毕竟卖场内有采用奖金激励制度的促销员等存在,如果员工没有归属感而一味强调“为大家创造了多少价值”,只能让员工增加给别人徒做嫁衣的感觉。所以最好采用精神激励、物质激励同时作用。比如某一门店或某一课别成绩突出,那么给予相应物质激励的同时公司内或门店内发布公告公示:“某门店或某课别做出了怎样的成绩,给全公司或全店创造了怎样的价值,是它在如此严峻的情况下保证了全公司或全店销售额或毛利率不下降或增加多少”。并在开业前或合适的时间重复播出,成就感和使命感自然油然而生。总体来看阿米巴经营把京瓷打造成了一个高透明度,具备高度的凝聚力和执行力且员工具有深切的归属感和使命感的庞大团队。基于此稻盛先生才能如臂使指般的指挥自己的团队并带领团队开创了京瓷现在的辉煌。稻盛和夫先生说在他感到筋疲力尽的时候想到了化身千万,于是就培养了大量的至少具备先生某一方面能力的管理者。我觉得商场上技

战术可以千变万化但战略思想和经营理念必须和主体保持一致,“主体”的每一个细微的动作分化的“个体”一定要第一时间心领神会并迅速做出反应。为避免信息在传达过程中遭到人为的误解或歪曲那就一定要尽量简化组织结构,使组织结构简单、清楚、透明,即可让员工一目了然看到公司运转情况,又可减少没必要的浪费和主管部门之间互相推诿责任甚至歪曲“主体”信息的情况。加大培训和审查力度,建立完善的监督的机制,保证团队清明的良好作风并努力打造让员工信服的管理团队。随时改变组织结构以应对瞬息万变的市场变化,将公司整体化整为零分化为若干个体,在方向一致、战略一致的前提下各自为战,随时调整步调进退有度将成果最大化,虽然这样能使公司几乎立于不败之地,并可将利益最大化,但同时对个体的领导者要求更高,要求每个个体领导者必须具备灵敏的市场嗅觉,并具备决策能力。如果以上说法成立,那么就要给个体领导者下放一定的权限,允许门店或课别在一定程度上独立核算、自负盈亏。比如定价的权利不应该只局限于某一部门,至少应该给门店或部门主管一个标准范围价格浮动的权限,否则只能让一些既得利益浪费掉,比如砂糖桔市场价3.88元,公司统一海报价格2.99元,可部分门店即使卖3.58元也同样起到2.99元的市场效果且不会影响客流和产生交易,如果这时门店或部门主管有浮动价格的权限,完全可以在公司战略允许和顾客心理可承受范围内把握一个精妙的平衡点,在不放弃来客率的基础上尽可能的增加收益率,这应该也是使单位时间核算的被除数增加的一种表现形式。

说到单位时间核算那就得重点强调一下,这也是让我触动比较大方面。单位时间核算我的理解就是“(总收益-总成本)/所用时间=单位时间收益,那么单位时间核算就不光是以最小单位核算收益那么简单的问题,更重要是如何降低成本,使被除数尽量增加。在我们的企业我觉得成本控制应该还可以做的更好,比如固定资产的购入应该更远视一些,有些暂时增加成本超出当前预算但却可以重复利用的就不应该为保证当前预算购入不能重复利用的。比如苫布,为更好的看护室外商品降低损耗,几乎第个门店都需要苫布等道具,但在购入苫布时无可避免的涉及到预算资金,门店在不得以的情况下只能购入价格偏低的,但在使用过程中价格偏低质量不好的苫布很快被淘汰,然后再次购入。如此往复恶性循环,导致总体成本增加。诸如此类将直接导致核算中被除数变小。还有员工重复劳动、

消极怠工,不知道出于什么原因员工重复劳动现在时有发生,也许对领导的不服或者对公司制度的不满意,员工中消极怠工现象同样很多,没有工作积极性,企业中找不到归属感的员工大有人在,无法发挥每位员工的潜能。直接导致工作时长增加,同时也就是核算中除数增大将直接导致单位时间附加值减少。综上所述如果俩相作用情况将更加严重。

我店在实际学习中以及在实际管理中也运用到了这一项,我们部门就再实际操作中实实在在的感受到了阿米巴管理的好处,因为我们防损部是企业的只能部门,我们没有销售计划,但是我们有盈亏指标,以及其他的指标,我们20#中央大街店的防损部,每有各项费用是46000元,这里包括32000元的人士费用,和一些其他的费用,如防盗费用、工服费用、到冬季还有防寒费、各种检查本的费用等等,通过阿米巴的运用我作为部门的主管,我每个月都知道我们部门是为门店节省费用了,还是为门店增加费用了,能过做到每一个部门的员工都能清楚的知道,作为部门的主管能够通过阿米巴清楚的看见那些费用是省下来的,那些费用是花超了,通过这样细致的数据使我们在使用部门费用时心里更清楚明白,从而做到把费一分钱都花到刀刃上,我们20#防损部就是通过二季报表清楚的知道,我在12月份为公司省下的1万多元的人士费用,又给门店创造的26000多元的营业外收入,以上数据就是通过阿米巴中的二级报表体现的盈亏现状,作为职能部门我们最好是能为门店减亏为盈。

除了以上所述,先生书中提到的“做人何谓正确”也是令人深思的重点。公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这些应该是人类社会通用的正确价值观,就是因为先生高瞻远瞩给企业和员工定下即实际又普遍的正确价值观方向,所以才取得了世人瞩目的成就。不知道哪位智者说过,“是否成功不在于你现在站在什么位置,而是你正在朝着什么方向前进”。只要方向是正确的那么成功也将离我们不远。我们欠缺的应该是将企业文化、价值观深入人心,让每位员工深切理解的能力。员工只有认同了企业文化、价值观,才能在企业中踏实工作并找到归属感,“老”员工是企业的财富。只有从上到下树立正确的人生观、价值观并认同才能有效的发挥所有员工的潜力,调动所有员工的积极性,群策群立,发挥全员智慧。

其实稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、

独立核算和正确的理念。这和我们人民军队克敌制胜的不二法宝“人民战争”和经典战术“游击战”有着异曲同工之妙。正所谓大道殊途同归,当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。书中要取的智慧之光远远不止于此,只是还需要时间细细品味,做公司一个部门主管我们必须不断的学习努力充实自己,才可能在激烈的市场竞争中顺应企业的需要,为企业做更大的贡献。

20#中央大街店

防损经理:冯晓宇

范文六:阿米巴经营心得

阿米巴经营心得

看完阿米巴经营有所心得:学习稻盛哲学时,刚开始就在此处犯了迷糊。“做人何谓正确”从理论上讲非常完美,但在实际工作和生活中好像不太容易运用!因为不同的人的生活环境、人生经历、阅历不一样,人生观、价值观、世界观都大相径庭,以至于无法在实践中加以判别,动辄陷入中国传统文化思想的教诲而无法自拔!

我为大家呈现出如下公式:做人何谓正确=当下×角色×正确决策·行动

活在每一个当下。所谓当下,就是指每个人每时每刻的生活场景与生存事件,如果脱离当时的现场,对于判断做人、做事的正确与否就失去了它的意义。阿米巴经营心得

在日本企业的经营活动中,十分注重现场管理,强调企业经营必须贯彻“三现主义”思想——现场、现物、现实(也有叫做三现两原则,即在后面加上原理、原则)。现场出了问题,总经理坐在办公室是解决不了的,必须到现场去,如果不去现场,坐在办公室,商量议论拿出的决议肯定是错误的;来到了现场,看到了“现物”,才能抓住“现实”,以便根据原理·原则做出正确的判断。

企业经营就是要关注当下每一个活生生的经营现场,这里讲的不

光是生产制造环节,对于一般场合全都适用。

比如,在现实生活中,一个朋友向你借钱,我们如何做才正确呢?在很多人眼里,朋友有困难帮忙是理所应当的,似乎借钱才是尽情理的。但事实上,我们必须要考察朋友现在的状况,搞清楚他借钱的目的,这样才能正确判断。如果他本有企业,但是不兢兢业业地做现在的企业,却不务正业拿钱去炒股,企业亏得一塌糊涂;现在借钱是为了继续炒股,而不是做实业投资,那么借钱恐怕只会对他造成更大的伤害,令他再次陷入不可自拔的深渊。在这个当下,借钱给朋友就是不正确的!

2.做好自己的角色。如何在企业中扮演好角色,是一门很深的学问。人生活在社会中,不能脱离生存的背景,每个人都在不同的时间扮演着不同的角色。比如,在企业你是一名中层经营者,有自己的下属,自己的平级同事,同时自己又是高层经营者的下属;而回到家中,你也许是一位父亲,一个儿子,一个兄弟,一个丈夫,还可能是一个舅舅,一个伯父等等。

随着时空和相处对象的转变,每个人扮演的角色都在改变,而不同的角色意味着承担不同责任。阿米巴经营心得

在不同的背景下,所谓做好自己的角色,就是指承担好自己当下应该承担的责任和义务。如果一位总经理走到车间,发现一位机台上

摆满了次品,就直接对现场的基层员工发火、责骂、或进行教育,在这个总经理和基层员工关系的处理中,直接介入是对还是错呢?这显然不太正确。其中道理,我们从“丙吉问牛”的典故中来体会。

《汉书·丙吉传》“……吉又尝出,逢清道群斗者,死伤横道,吉过之不问,掾史独怪之。吉前行,逢人逐牛,牛喘吐舌。吉止驻,使骑吏问:‘逐牛行几里矣?’”

西汉宰相丙吉见人死伤而不闻不问,看到牛步履蹒跚,反而十分关心。掾史不解,丙吉说:“丞相所关心的应当是国家大事。行人斗殴,这是长安令、京兆尹职责应当禁止、防备和追捕的事。现在正当春天还不应当很热,我害怕这牛行走不远却因暑热而喘息,这意味着气候不合节令,担心这将会伤害全国百姓,因此而问这事。”听完这番话,掾史们一个个才心悦诚服,皆认为丙吉知大体。阿米巴经营心得

3.采取正确的决策·行动。正确的决策是指在当时的场景下,明确自己扮演的角色、承担的责任。在端正自身姿态的前提下,做出自己正确决策,并采取确切的行动,创造价值。而要做出正确的决策,

4.首先要求企业经营者能够回归原点,从“做人何谓正确”出发,遵循企业经营的原理·原则,真正让管理变得简单、高效、合目的。

“做人何谓正确”囊括了企业经营的秘诀,是一套综合性和实践性并重的思想。以京瓷为代表的日本优秀企业,就是因为充分运用了这样的经营哲学体系而获得了巨大成功。(道成智聚专注阿米巴经营辅导落地)阿米巴经营心得

看完阿米巴经营有所心得:学习稻盛哲学时,刚开始就在此处犯了迷糊。“做人何谓正确”从理论上讲非常完美,但在实际工作和生活中好像不太容易运用!因为不同的人的生活环境、人生经历、阅历不一样,人生观、价值观、世界观都大相径庭,以至于无法在实践中加以判别,动辄陷入中国传统文化思想的教诲而无法自拔!

我为大家呈现出如下公式:做人何谓正确=当下×角色×正确决策·行动

活在每一个当下。所谓当下,就是指每个人每时每刻的生活场景与生存事件,如果脱离当时的现场,对于判断做人、做事的正确与否就失去了它的意义。阿米巴经营心得

在日本企业的经营活动中,十分注重现场管理,强调企业经营必须贯彻“三现主义”思想——现场、现物、现实(也有叫做三现两原则,即在后面加上原理、原则)。现场出了问题,总经理坐在办公室是解决不了的,必须到现场去,如果不去现场,坐在办公室,商量议论拿出的决议肯定是错误的;来到了现场,看到了“现物”,才能抓住“现实”,以便根据原理·原则做出正确的判断。

企业经营就是要关注当下每一个活生生的经营现场,这里讲的不

光是生产制造环节,对于一般场合全都适用。

比如,在现实生活中,一个朋友向你借钱,我们如何做才正确呢?在很多人眼里,朋友有困难帮忙是理所应当的,似乎借钱才是尽情理的。但事实上,我们必须要考察朋友现在的状况,搞清楚他借钱的目的,这样才能正确判断。如果他本有企业,但是不兢兢业业地做现在的企业,却不务正业拿钱去炒股,企业亏得一塌糊涂;现在借钱是为了继续炒股,而不是做实业投资,那么借钱恐怕只会对他造成更大的伤害,令他再次陷入不可自拔的深渊。在这个当下,借钱给朋友就是不正确的!

2.做好自己的角色。如何在企业中扮演好角色,是一门很深的学问。人生活在社会中,不能脱离生存的背景,每个人都在不同的时间扮演着不同的角色。比如,在企业你是一名中层经营者,有自己的下属,自己的平级同事,同时自己又是高层经营者的下属;而回到家中,你也许是一位父亲,一个儿子,一个兄弟,一个丈夫,还可能是一个舅舅,一个伯父等等。

随着时空和相处对象的转变,每个人扮演的角色都在改变,而不同的角色意味着承担不同责任。阿米巴经营心得

在不同的背景下,所谓做好自己的角色,就是指承担好自己当下应该承担的责任和义务。如果一位总经理走到车间,发现一位机台上

摆满了次品,就直接对现场的基层员工发火、责骂、或进行教育,在这个总经理和基层员工关系的处理中,直接介入是对还是错呢?这显然不太正确。其中道理,我们从“丙吉问牛”的典故中来体会。

《汉书·丙吉传》“……吉又尝出,逢清道群斗者,死伤横道,吉过之不问,掾史独怪之。吉前行,逢人逐牛,牛喘吐舌。吉止驻,使骑吏问:‘逐牛行几里矣?’”

西汉宰相丙吉见人死伤而不闻不问,看到牛步履蹒跚,反而十分关心。掾史不解,丙吉说:“丞相所关心的应当是国家大事。行人斗殴,这是长安令、京兆尹职责应当禁止、防备和追捕的事。现在正当春天还不应当很热,我害怕这牛行走不远却因暑热而喘息,这意味着气候不合节令,担心这将会伤害全国百姓,因此而问这事。”听完这番话,掾史们一个个才心悦诚服,皆认为丙吉知大体。阿米巴经营心得

3.采取正确的决策·行动。正确的决策是指在当时的场景下,明确自己扮演的角色、承担的责任。在端正自身姿态的前提下,做出自己正确决策,并采取确切的行动,创造价值。而要做出正确的决策,

4.首先要求企业经营者能够回归原点,从“做人何谓正确”出发,遵循企业经营的原理·原则,真正让管理变得简单、高效、合目的。

“做人何谓正确”囊括了企业经营的秘诀,是一套综合性和实践性并重的思想。以京瓷为代表的日本优秀企业,就是因为充分运用了这样的经营哲学体系而获得了巨大成功。(道成智聚专注阿米巴经营辅导落地)

范文七:阿米巴读书心得

阿米巴读书心得

管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础,因此决定从贯彻经营哲学开始,试图让员工们先从认识上提升,达到“哲学共有”。一时间,稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。

每天下班前后的一个小时,安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。

每天晨会,成了经营哲学的“考试”时间,对前一天大家的学习掌握情况进行考核。

稻盛哲学的根基源自中国传统文化,的确非常符合中国员工的口味。

起初,员工的积极性很高,每次学习过后,还会做交流与分享,进行热烈的讨论,有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了,每天的学习活动还在继续进行着,可是公司的效益并没有上来,公司仍然在困境中挣扎,这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”

似乎不是一码事,每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断:“饭都吃不上了,天天学这些东西有什么用!”

公司领导困惑不已,明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”,每天都在分享自己所做的努力,为什么企业状况还是如此窘迫呢?

这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子,即企业无法满足员工的物质需求,如工资水平比同行业低,员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

造成这种情况的原因是多方面的,可能是经营者的吝啬,可能是企业确实效益不佳,但结果只有一个:员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动,理所应当获取应得的薪酬。哲学,是抽象的理念,属于精神层面。哲学共有,是将抽象的理念让人们理解、认同,进而运用到工作中去,让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有,就是在员工物质生活得不到改善的情况下,一味地从精神上灌输哲学理论。

一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么,物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时,物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫,精神生活是物质生活的升华,没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持,物质生活就是枯燥的;没有物质的支持,精神生活也没有存在基础。

所以,好的企业中,精神与物质是双丰富的。

现在,我们就能找出案例中的主要矛盾了,员工迫切想要提高物质水平,而 A 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。

无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论,同样,不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践,再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品,无法为企业成长提供应有的推动力。

只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了,员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用,老总的话没错”。这样一来,在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升,相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区,开始员工觉得新鲜,时间一久大家就疲倦了,也不相信了。

A 公司在组织学习的过程中,空谈理论,每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵,违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。 公司本来就已经处于亏损状态,其员工学习M“稻盛哲学”

半年之后业绩仍无任何起色,员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时,自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡,“哲学共有”的成功几率必然不高。

二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的,员工的工资水平在日本也并不是最高的,但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化,而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的,正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作,才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任,深信不疑“这样做人、这样工作”是对的,并继续为企业创造更多价值。循环往复,形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。

哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象,一些企业想要形成自己的企业文化,领导们聚在一起一商量,弄出一个理念,比如“自由、平等、博爱”,但是理念提出之后企业情况一切照旧:员工并不自由,层级观念依然很鲜明,同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号,毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况,让员工真正感受到“自由、平等、博

爱”的企业氛围,员工才会变被动为主动,由被动地执行任务,到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理,当员工通过贯彻经营哲学后看到成果,看到企业的改变,看到高层的改变,看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后,才会自愿把这些理念植入自己的价值观,并体现在日常的点点滴滴行动中。

综上所述,只有在满足员工物质生活的前提下,才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中,让员工看到它的正向作用,才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措,才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富,空谈哲学必定不能长久!

范文八:阿米巴经营核心

阿米巴经营核心

成本控制是阿米巴经营核心思想,模块思维与系统思维是相对于管理咨询与经营咨询的两种不同思维模式。

模块思维即只看到局部的思维方式;系统思维是把一个完整的系统分成各个小的组成因素,然后分析各个组成因素之间的相互关系的思维方式。为了更直观地理解二者的区别,我们来看这样一个故事。成本控制也离不开阿米巴经营管理模式。

一位旅美华人由于背部疼痛到美国的各大医院寻求治疗,几乎所有的医生都告诉他必须通过手术才能解决问题。当他回到国内就诊时,医生听了他的描述之后,并没有直接诊断,而是让他先走几步看看。结果,医生得出的结论是:“你的问题不在背部,而是在腿上。你的腿长度并非完全一致,增加了背部的负担,才引起疼痛。”最后,他没有动手术,而是听从医生的建议,换了一双厚度不同的鞋。经过一段时间的恢复,他的背痛消失了。而如果仅仅为了治疗背部而在背部寻找原因的话,问题根本得不到解决。

经营企业也是如此,如果我们为了解决某个管理问题而头痛医头、脚痛医脚,不能深入到问题的本质,那么一定会造成事倍功半,

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走很多的弯路。

一、打破推行的门户之见

经营会计是阿米巴经营的落地核心工具,而不明就里的人只要听到“会计”两个字,就会直接把它归到财务部门的范畴。不在其位,不谋其政,财务以外的部门对经营会计敷衍了事甚至不闻不问,表面看来合情合理,其实却是一种偏见。

1.局部绩效最优并不等于企业整体最优。

在以往的观念中,财务部门的职责是做账,销售人员的职责是提高销售额,制造部门的职责是以最快的速度生产出质量最好的产品……其他部门的事与自己无关,这是明显的门户之见。

这种思维方式是导致“大企业病”产生的根源:各部门缺少配合,企业凝聚力低下;信息不透明,资源不能共享;凡事都以自己部门的利益为先,较少顾及整体利益。大家都有这样一个错误认识,只要做好分内的工作,让自己的部门KPI达到最优就足够了。

而现实是,部门绩效局部绩效最优并不等于企业整体最优。这样的例子很多,比如,采购部门以最少的钱买到原料,表面上为公司节

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约了成本,但这些原料质量却不过关,直接导致制造部门生产出的产品质量不过关;制造部门努力提高劳动生产率,在短时间内产量大幅提高,殊不知市场对该产品已经需求萎靡,直接加重了销售部门的销售压力;销售部门为了把产品卖出去,有时会夸大产品的功能,这样又会加重研发部门的研发压力。所以,各个部门如果一味追求自己部门的最优,其实对企业整体反而是一种伤害。

2.正确决策来源于严谨的数据。

单位时间核算制度作为经营会计的具体化工具之一,通过单位时间核算表呈现出各部门的收支状况,并计算出单位时间附加值。单位时间核算表上的数据往往是最直观的,直接影响各个阿米巴单元的决策。因此这些数据必须是真实且严谨的,否则没有任何价值。

例如制造部门通过单位时间核算表看出某产品的成本过高,应及时将信息传达给采购部门和销售部门——采购部门重新检查采购渠道,尽量降低原料成本;销售部门则应适当提高产品定价。同理,如果销售部门通过核算表发现某种产品已经没有销路,应及时反馈给制造部门。一旦信息反馈不及时,就容易造成产品积压。

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范文九:浅析线缆企业阿米巴管理模式推行

投资理财

浅析线缆企业 阿米 巴管理模 式推行

特 变电工( 德 阳) 电缆 股份 有限公 司   赵 志勤

摘要: 随 着我 国 社 会 主 义 市 场 经 济 的 不 断 完善 和 发 展 , 市场 环 境 在  不 断 变化 , 企 业 之 间 的 竞争 加 剧 。 电线 电缆 行 业 作 为我 国的 基 础 行 业 ,   行 业 的 集 中度越 来越 低 。 企业间的竞争更趋于白热化 , 很 多 企 业 面 临 应  收 账 款 高居 不 下 。 现金流差 , 企业周转速度变缓, 盈利能力变弱等困境 ,   这 就 要 求 线 缆 企 业 具 有 一套 灵 活 的 管 理 模 式 来 应 对 这 种 变 化 。 阿 米 巴

经 营 管理 模 式 和 传 统 的 管 理 模 式 相 比, 强 调 经 营 活 动 的 动 态性 , 让 人 人  成 为 经 营者 , 让 感 受 到 市 场 温度 的 人 来 决 策 , 阿米 巴模 式 的 运 行 在 一 定

发 现 问题 并 给 予 解 决 。

( 三) 保 证 阿 米 巴 洗 程 符含 工 作 特 征

现代企业 日益重视经营的效率 和灵活性 ,如果 出现 阿米 巴的分割

不科学 。 流程不符合 工作特征 , 那 就 会 出现 某 些 环节 上 错 误 的 产 生 , 更  加 没 有 灵 活性 可言 。 所以. 如果 发 现 能 够 更 好 的挖 掘 阿 米 巴潜 力 的 流程  办法 . 应 快 速进 行 分 拆 和 重 新 合 并 。   三、 阿 米 巴 管 理模 式 对 我 国 线 缆 企 业 的启 示

( 一) 线 缆企 业 推行 阿米 巴 财 务 管理 工 作 要 匹屯 展 进

程度上 可以激励每一位阿米巴成 员的积极性 。 提 升企业的竞争力。 本文

首 先介 绍 了 阿来 巴管 理 模 式 的本 质 及 实现 条 件 。然 后 介 绍 了线 缆 企 业

财 务 管 理 是 包 括 线 缆 企 业 在 内 的所 有 企 业 管 理 工 作 的 核 心 内 容 ,   阿米 巴模 式 的 推 行 . 要求企业的财务核算更细致化 , 各 个 阿 米 巴 要 模 拟  市场 运 行 . 需 要 从 财务 核算 模 式 、 财 务 管 理 理 念 的 培 训 等 方 面 作 好 配 套  服务 。财 务 要 从 成 本 核算 , 费用管理 、 销 售 定 价 等 方 面 作 好 财 务 管 理 服  务。 线 缆 企 业 财 务要 吸取 阿 米 巴 经 营模 式 中适 合 自己 的部 分 , 创 造 出一  套适 应 自己企 业 的 、 灵 活 的财 务 管 理 体 系 。

( 二) 线缆 企 业 要 细 化 阿 米 巴 财务 管 理 。 通 过 一 系 列 的 财 务 管 理 创 新

活动 提 升 经 营 效 益

推 行 阿 米 巴 管理 模 式 应 关 注推 进 财 务 管理 工作 。通 过 财 务 管理 渗 透 到

阿 米 巴 内部 来助 力阿 米 巴模 式 的健 康 运 行 。

关键 词: 阿 米 巴 管理 模 式 线 缆 企 业 启 示

阿 米 巴管 理 模 式 的 起 源 、 本 质

及 目的

阿 米 巴管 理 模 式 是 由 日本 京 瓷公 司创 始 人稻 盛 和夫 创 立 的一 种 小  集 体 独 立 核算 制 度 .正 是 这 种 新 型 的 管理 模 式使 得 京瓷 公 司从 原 来 的

家 不 足 百人 的d  ̄ - l - 厂 成 长 为 现 在 的 一家 世 界 5 o 0强 企业 。   阿 米 巴 管 理 模式 的本 质 就 是 把 一 个 公 司 分 成 多 个 小 型 组 织 ,这些

线缆企业 的利润与产品的售 价有着直 接的联 系,而产 品的售价 又

由生 产 成 本 所决 定 。 阿 米 巴管 理 模 式 使 用 的是 “ 售价还原成本” 的方法 ,   把 收 入 和 市 场 的价 格 联 系 在 一 起 。 让 市 场决 定 产 品 的 价格 , 价 格 决定 生  产成本 . 成 本决 定 企 业 的经 营 。 通 过 实 际 调查 我们 了解 到 , 线 缆 企 业 的  产 品研 发 阶 段 才是 控 制 成 本 的源 头 。 而 产 品 的 生产 、 管 理 以 及 销 售 并 没  有 多 少 降 低 费 用 的 空 间 。所 以线 缆 企 业 要 适 当 改 变 自己 的 财 务 管 理 模  式, 例如 : 在 让 工 程 师设 计 产 品时 , 在 注 重 产 品 性 能 优 良的 同 时 , 注 意 成  本 的控 制 。 通 过 设 计优 化 降成 本 。 使 得产 品成 本 趋 于 理 想 化 。   同时 。 线 缆 企 业 财 务应 把 经 营 管 理 理 念 深 入 到 每 一 个 阿 米 巴 ( 经 营  单元 ) 内部 , 让 人 人 成 为 经 营者 , 每 个 人 都关 注 阿米 巴 的营 利 能 力 。 通 过

小 型 组 织 都 按 照 一个 小 企 业 的 方 式 经 营 。 每 个 阿 米 巴都 还 可 以 把 生 产

和经营结合在一起 。 成为独立的利润中心 , 而且每个阿米巴之间可以灵

活分拆和组合 . 这 样 就可 以使 得 公 司 能 够 迅速 应 对 市 场 变 化 。 阿 米 巴经  营模 式 可 以 让 全 体 员 工 参与 进 来 。 激发员工的主动精神 。 这 就 可 以团 结  员工 。 使 大 家 向 着 共 同 的 目标 努 力 奋 斗 。阿米 巴经 营 管 理模 式 可 以将 核  算制度 、 对 市 场 需 求 反 映 迅 速 的组 织 以及 其 他 组 织 有 效 结 合 起 来 。 这 就

形成一种非常合理的管理体 系。

根据 阿 米 巴模 式 研 究 者 三矢 裕 教 授 的 总结 。 阿米 巴经 营模 式 有 着  五个 主要 目的 : 使 得 企 业 经 营 能够 让 全 员 参 与 ; 使 企 业 经 营能 够 实 现 高  度 透 明 化 ;把 核 算 作 为 衡 量 员 工业 绩 的重 要 指标 ,培养 他 们 的 目标 意  识; 从 上 到 下及 从 下 到 上 的 整 合 ; 领 导 人 的 培 养 。 阿米 巴管 理模 式 能很  好 地 将 企业 管理 、企 业 文 化 以 及 培 养 领 导 人 这 三 大 问题 有 机结 合 在一  起 进

行 解决 , 不 得 不 说 是 一 项 很 先 进 的管 理 模 式 。   二、 实 现 阿 米 巴模 式 的条 件

( 一) 企 业 内部要 有 充分 的 信 任 关 系

设计 降成本 、 生产降成本、 管理降成本 、 财务降成本 、 质量降成本等各个

环 节 加强 成 本 管 理 意 识 来 助 力 阿米 巴盈 利 能 力 的提 升 。

四、 结束 语

阿米 巴模 式 也 有 自身 的 缺点 。 例如 : 各 个 阿米 巴之 间会 因为 利 益 原  因 互 相 漠 不关 心 甚 至 恶 性 竞 争 。 线 缆 企业 在推 行 阿 米 巴管 理 模 式 时 候 ,

不能盲 目照搬 , 要充分结合 自身特点 , 发挥 阿米 巴经营管 理模式 让人 人  都关注经营过程 的优势 .杜绝因管理细化可能带来的效 率降低及管理

成本增大劣势 。 使 企 业 在 目前 日益 竞 争 激 烈 的 经 营 环 境 中 , 能 够 持 续 健  康 稳 定 的 发 展 。 我 国线 缆 企 业 要 积 极走 国 际化 路 线 。 在品牌形象 、 技 术

首先 , 企 业 的 领导 要 充 分 相 信 员 工 的 能 力 , 企 业 的 发 展 离 不 开 每 个  员 工 的智 慧 和 劳 动 。其 次 , 企 业 的员 工 要 相 信 领 导 的 指 挥 , 充分明 白自   己 的智 慧 和 劳 动 与 企 业 的生 死 存 亡 以及 自 己的 利 益 紧 密 相 连 。 只 有 这  样 ,才 能 使 得 全 员 参 与 到企 业 的经 营 当 中 。大 家 为 同 一 个 目标 努 力 奋

斗。

创新等领域向知名企业看齐 ,通过阿米巴模式的运行提升企业综合竞

争力 , 为 实 现 我 国线 缆 从 “ 中 国制 造 ” 向“ 中 国创 造 ” 做 出贡 献 。   参考文献:   f 1 】 稻 盛 和 夫. 阿 米 巴 经 营【 M1 . 中国 大 百 科全 书 出版 社 , 2 0 1 l   f 2 1 王 建 坤. “ 阿 米 巴经 营” 的秘 密『 M1 . 2 1世 纪 商业 评 论, 2 0 1 0

( 二) 经营 者 和 员工要 有严 肃 认 真 曲 态 度  阿米 巴模 式 对 经 营 者来 说 是 比较 辛 苦 的 。它 需 要 经 营 者 时 刻 保 持  严肃 认 真 的工 作 态 度 , 对 从 市场 上 反 馈 回来 的数 据 要 有 严 谨 、 深 入 追 究  的精神。 要 求 阿 米 巴 的 每一 位 员 工 要 关 注市 场 , 感受市场温度 , 将“ 人 人  都 是 经 营者 ” 的经 营理 念 深 入 到 每一 位 员 工 。 这 就 要 求 每 一 位 员 工在 工  作 时 也 要认 真 负责 , 还 要 加 强 自身相 关 知识 的储 备 , 能够 在工 作 中及 时

【 3 】 房灿. 稻盛和夫讲述“ 十二真经” 叨. 商周刊, 2 O 1 0

石丹. 京瓷用“ 阿 米 巴” 释 放 现 场 创 造 力【 D 1 . B MR 商 学 院, 2 0 1 0

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范文十:要做阿米巴经营管理模式的人力资源管理

要做阿米巴经营管理模式的人力资源管理

1.阿米巴经营管理模式的人才共有

阿米巴经营管理模式的最大利益点:培养具有经营管理模式意识的人才,最终实现人才共有。企业组织通过有效授权,让全员参与经营管理模式,培养年轻人才担任领导。在企业内部设立了许多个阿米巴的小组织,每个阿米巴组织都有一个“巴长”。这样一方面细化了企业的管理,同时以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营管理模式,进而实现“人人成为经营管理模式者”。

由于企业任命阿米巴领导人的形式相当的灵活,当阿米巴领导人才严重紧缺时,可以在现有人才范围内划分组织,把组织划分完毕后,让其上级部门领导或其他阿米巴领导来兼任。阿米巴经营管理模式的目的之一,就是培养具备经营管理模式者意识的人才,并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力,但是却有可能胜任领导职务的人才。

“人才才是事业的基础,有了合适的人才才能涉足新事业。”这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营管理模式已将组织细分,所以即使个别阿米巴领导人经营管理模式不善时,也不至危及整个公司的根基。在阿米巴经营管理模式中,整个企业有众多的后备人才,才能让企业有真正动力之源。

2.将阿米巴员工团队培养成四个层次的共同体

企业要构建高效而卓越的阿米巴组织,就需要高度的一致性,要将员工团队培养成四个层次的共同体,实现员工物质和精神的双丰收。这四个层次的共同体是:利益共同体、目标共同体、命运共同体和使命共同体。

常行博士简介

西北工业大学理学硕士、美国管理学博士

首席人力资源专家。

华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯,曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号,具备跨国(德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

原华为大学高级管理讲师,获优秀管理讲师称号

原任北京某文化科技集团总裁兼CEO(核心创始人)

利益共同体,即把阿米巴组织当大家庭一样,把公司利益与自身利益看作同等重要,不能只顾个人利益不顾公司利益;目标共同体,即目标一致的利益共同体,个人与阿米巴经营管理模式目标是一致的,不仅仅是利益一致;命运共同体,即阿米巴组织的发展与个人的发展是息息相关的;使命共同体,即个人认同阿米巴的经营管理模式理念。如果说,命运共同体靠共同“理念”维持的话,使命共同体则靠共同“理想”来维持。

3.人力资源管理与阿米巴哲学理念、经营管理模式

从事人力资源管理工作与咨询凡二十余年,尝问自己:何种状态方为人力资源管理最高境界?后来归纳:

员工乐意去做、知道如何去做、具备能做好、结果的确做好、获得优厚报酬、过上幸福生活。

进而细思,若如是,岂非人人都是老板?后读阿米巴,发觉大道相同。继而深究,落地实施,果达:自我管理、努力工作、享受生活。