阿米巴模式读后感

阿米巴模式读后感

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【优秀范文】阿米巴模式读后感

范文一:《阿米巴模式》读后感

《阿米巴模式》读后感

最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴,同事们要么说不知道什么是阿米巴,要么说不感兴趣、跟我没关系,要么说阿米巴就是折腾人。

这说明我们的员工还没有真正理解阿米巴模式,因为稻盛先生自己就说过:阿米巴模式的关键和目的就是让每个员工参与到经营中来,实现全员参与的经营,而员工也从中得到成就感。在我看来,阿米巴模式的精髓在于:

1实现全员参与的经营;一个企业如果只有中高层对经营的意图了解,基层员工则对企业的发展战略,运作模式,发展方向模糊不清,只是被动地充当一块砖头,一片瓦片,一颗螺丝钉,那么这个员工的心态可能是这样的:企业的好坏跟我没有关系,因为我做的好还是不好,对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多,说明我们并没有成功的建立阿米巴。 2,为员工建立施展才能的舞台;阿米巴可大可小,十个人是一个阿米巴,两三五个人是一个阿米巴,甚至一个人也可以是一个阿米巴,每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体,只有对每个阿米巴放开人权和事权,独立任命和辞退自己的员工,独立建立工作计划,上级阿米巴只对数据说话,而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命,这就是给员工舞台,尊重阿米巴的独立性。

3,提高员工的成本意识和核算意识;稻盛先生说过:企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题,一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理:我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销,要有存款,要处理房子、车子等大项目的投资,要考虑赡养父母,养育子女等问题,家庭出现矛盾也要去解决,能把这些做好,也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识,企业才会是一个生机勃勃的团体。

4,最根本的是培养人才;人才不是天生的,而是在实践过程中,在特殊环境下,依靠自己的努力,依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说,企业不像京瓷一样有那么多的人才,所以阿米巴经营不适合我们,这种说法是错误的。实际上在京瓷,很多以前在其它公司只是打杂的员工,都把自己的阿米巴经营的红红火火,取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放,阿米巴经营者不只是做到了企业的盈利,而是在努力增加盈利的过程中,培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥,整个企业才会突飞猛进。

看了阿米巴经营之后,再回过头来反思:我们的员工是否全员参与到经营,我们是否提供了员工施展才能的舞台,我们的员工是否有成本意识和核算意,我们是否为培养人才提供了合适的环境?我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/18345098.html
《阿米巴模式》读后感

最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴,同事们要么说不知道什么是阿米巴,要么说不感兴趣、跟我没关系,要么说阿米巴就是折腾人。

这说明我们的员工还没有真正理解阿米巴模式,因为稻盛先生自己就说过:阿米巴模式的关键和目的就是让每个员工参与到经营中来,实现全员参与的经营,而员工也从中得到成就感。在我看来,阿米巴模式的精髓在于:

1实现全员参与的经营;一个企业如果只有中高层对经营的意图了解,基层员工则对企业的发展战略,运作模式,发展方向模糊不清,只是被动地充当一块砖头,一片瓦片,一颗螺丝钉,那么这个员工的心态可能是这样的:企业的好坏跟我没有关系,因为我做的好还是不好,对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多,说明我们并没有成功的建立阿米巴。 2,为员工建立施展才能的舞台;阿米巴可大可小,十个人是一个阿米巴,两三五个人是一个阿米巴,甚至一个人也可以是一个阿米巴,每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体,只有对每个阿米巴放开人权和事权,独立任命和辞退自己的员工,独立建立工作计划,上级阿米巴只对数据说话,而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命,这就是给员工舞台,尊重阿米巴的独立性。

3,提高员工的成本意识和核算意识;稻盛先生说过:企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题,一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理:我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销,要有存款,要处理房子、车子等大项目的投资,要考虑赡养父母,养育子女等问题,家庭出现矛盾也要去解决,能把这些做好,也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识,企业才会是一个生机勃勃的团体。

4,最根本的是培养人才;人才不是天生的,而是在实践过程中,在特殊环境下,依靠自己的努力,依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说,企业不像京瓷一样有那么多的人才,所以阿米巴经营不适合我们,这种说法是错误的。实际上在京瓷,很多以前在其它公司只是打杂的员工,都把自己的阿米巴经营的红红火火,取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放,阿米巴经营者不只是做到了企业的盈利,而是在努力增加盈利的过程中,培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥,整个企业才会突飞猛进。

看了阿米巴经营之后,再回过头来反思:我们的员工是否全员参与到经营,我们是否提供了员工施展才能的舞台,我们的员工是否有成本意识和核算意,我们是否为培养人才提供了合适的环境?我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。

范文二:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。 看似简单实际却博大精深, 很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

一直以来, 稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生 不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承 担相应的责任和使命, 正是这样才成就了 稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书, 我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习 过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。 程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉 睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满 道成智聚专注于阿米巴经营培训。

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同 样,作为公司管理人员,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力 行,下属不是看你 怎么说,而是看你怎么做,

说与做达到一致才能 让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到 阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发, 追求经营艺术与经营科学的高度 融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何 决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的 需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶 两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营 哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角 度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索 “做人何谓正确” , 展开以心为本的经营。

唐春雷

2015年3月4日

范文三:阿米巴经营模式读后感

在我办公桌上,一直放着两本书,两本都是橘黄色封面,一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”具体来说,阿米巴经营有三个主要目的:

第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二,“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴经营咨询 理念加算盘

阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三,“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。

首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应

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措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

(二)单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1:

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

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单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1:

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产

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总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图-2;

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,变成了制造部门与客户的中介。

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范文四:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深,很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复,已经有很多例子可言,我想从其他方面谈一下我的心得。

一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满

道成智聚专注于阿米巴经营培训:www.simchn.com

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发,追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

其次,艺术和科学的高度融合,是指艺术是非逻辑的,而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”,展开以心为本的经营。

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稻盛和夫曾这样说:“判断是否合理,经营科学固然重要,但不能只看理论上有无矛盾,还要思考人如何才是正确的,人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

最后,我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

所谓“现代经营”,有一个前提条件,那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意,在中国,目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份,在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人,那么解决办法就是,我们老板在上班的时候是经营者,站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东,站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题,阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

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范文五:阿米巴模式阅后感

阿米巴模式阅后感

阿米巴模式是由日本经营之圣稻城和夫提出来的经营模式,阿米巴模式经营就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每一个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。通过这种方式让员工全员参与,培养员工的经营意识来提高公司经济效益,实现共赢。

阿米巴模式经营的成功与否,很大程度上依赖于领导人的自主判断,这要求阿米巴的领导人必须有正确的判断基准。通过这种经营模式明确企业的发展方向,并把它传给每位员工;包括组织构造、运行方式以及背后的思维方式。

阿米巴经营,尤其是单位时间核算的各项指标,并不仅仅是管理层或经营者的管理工具,也是集结现场员工智慧的工具。阿米巴最根本的目的是实现全员参与的经营,是一种赋权管理模式。实现阿米巴经营的基本条件有⑤个基本条件。

① 企业内部的信任关系

② 数据的严谨

③ 及时把数据反馈给现场

④ 时常检查编成阿米巴的工作流程,是否符合工作特性

⑤ 重视员工的教育和培养

阅读本书让我学到很多东西,每个员工都是每个家庭的经营者,他们根据工资的多少合理的安排各类花销,剩余部分的各类投资,处理赡养父母和子女教育等问题,做到这些就已经具备经营者所需的才能

范文六:《创造高效益的阿米巴模式》读后感

《创造高效益的阿米巴模式》读后感

培训办作为后勤服务部门,如果想向制造或者销售部门一样运作,就需要对所提供的服务进行收费,在这样的运作背景下,进行单位时间附加值的计算,与其他后勤部门进行比赛。

而培训办的哪些项目是可以收费的呢?

1、培训需求调查及分析

2、培训方案制定

3、培训课程的实施

4、培训效果的评估

每一个部分可以根据需要向培训办提出需求,培训办进行深度调研,提供调研报告,调研报告会包括解决方案,类似之前仝博咨询公司的做法。上述环节,培训办要进行收费,但收费标准还有待思考。

而部门负责人根据调研结果,觉得值得再往下深入,培训办则会针对接下去的项目进行收费。

但,培训办这样操作有几个前提。

1、培训办的人力需要增加;

2、各部门的意识需要提升;

3、收费标准的建立;

4、相关制度的建立。

这里的制度,主要是考虑到各部门出于成本考虑不会主动提出培训需求,即便需求客观存在。因此,公司可以给予每个部门一定的培训经费,并要求每个部门必须使用这部分经费。而对于超过经费的部分,则根据培训项目的效果再给予相应的补贴。

培训办作为一个单独的阿米巴,还可以与其他阿米巴进行竞争。比如,一个部门提出的培训需求,并不只是向培训办提出,其他部门都可以同时来竞标。这是横向的竞争机制。而纵向来看,培训办每个月的单位时间核算值亦要进行对比,不断自我督促,自我成长。《创造高效益的阿米巴模式》读后感

培训办作为后勤服务部门,如果想向制造或者销售部门一样运作,就需要对所提供的服务进行收费,在这样的运作背景下,进行单位时间附加值的计算,与其他后勤部门进行比赛。

而培训办的哪些项目是可以收费的呢?

1、培训需求调查及分析

2、培训方案制定

3、培训课程的实施

4、培训效果的评估

每一个部分可以根据需要向培训办提出需求,培训办进行深度调研,提供调研报告,调研报告会包括解决方案,类似之前仝博咨询公司的做法。上述环节,培训办要进行收费,但收费标准还有待思考。

而部门负责人根据调研结果,觉得值得再往下深入,培训办则会针对接下去的项目进行收费。

但,培训办这样操作有几个前提。

1、培训办的人力需要增加;

2、各部门的意识需要提升;

3、收费标准的建立;

4、相关制度的建立。

这里的制度,主要是考虑到各部门出于成本考虑不会主动提出培训需求,即便需求客观存在。因此,公司可以给予每个部门一定的培训经费,并要求每个部门必须使用这部分经费。而对于超过经费的部分,则根据培训项目的效果再给予相应的补贴。

培训办作为一个单独的阿米巴,还可以与其他阿米巴进行竞争。比如,一个部门提出的培训需求,并不只是向培训办提出,其他部门都可以同时来竞标。这是横向的竞争机制。而纵向来看,培训办每个月的单位时间核算值亦要进行对比,不断自我督促,自我成长。

范文七:“阿米巴”读后感

《阿米巴经营》读后感

怀着虔诚的态度拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》后,再次被其朴实的道理折服。不禁心中感叹:经营既是做人,管理不过人心。

书中提到稻盛技术出身,对经营不甚了解,但是苦思之后,确立了把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理原则,这是人性在经营之中最高级应用:

公司的发展永远离不开人才,如何留住人才,激励团队,营造良好的内循环环境,保持公司各业务条线的工作热情,应该是企业家考虑的最重要问题之一,只有立足于根本才能保证公司实现不断发展。

书中提及阿米巴管理,所述已相当详细,将自己“秘诀”公之于众,可见稻盛和夫之胸怀。在另一方面可知,强大的企业家不惧他人模仿,企业的文化无法模拟,但是大家可以相互借鉴,相互学习,不断悉心培养自我特色的企业文化,以达到不断完善自我的目的。

在具体阿米巴管理方面,其目的是“追求销售额最大化和经费最小化”,其方法是将公司内部团队按照业务性质或阶段划分阿米巴单位,激发集体智慧,不断培养管理层责任担当和能力,实现各个阿米巴单位以及企业整体效率最高,其中有涉及了阿米巴之间联动、协调、定价、及时应对等相关问题,并利用表格以

数据的形式表达出来,其效果是各个阿米巴经营情况跃然于纸上,经营者随时掌握经营动态。最终实现“为追求全体员工物质和精神双方面幸福,并为社会做出贡献”的目的。

管理需要回到本质,经营需要哲学,企业家在奋进之路上必须时刻掌握人心。

范文八:阿米巴读后感

阿米巴读后感(一)

读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复,很多同事都已经举出,我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。

读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴读后感(二)

稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,(m.lz13.cn)都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。

老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。

阿米巴读后感(三)

物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天,逐渐突显其重要性,客户在各个方面都提出了更高的要求,作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识,这样才能赢得客户的好评,创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书,让我更清醒的意识到,我们的物业管理不仅要有服务意识,更不能缺少成本意识,这样才能盘活我们的企业,让我们的企业长期的经营下去,如果经营困难,谈何服务,更谈不上优质的服务。

阿米巴经营是一种经营手法,实施阿米巴经营必备的两个条件:一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念,领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益,其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的,例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴只有齐心协力,才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式,让我们公司的每一个项目,每一个项目的每一个班组,每一个部门都凝聚起来,打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”,而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”,那如何实现这个目标,这就要求我们从公司的每个部门做起,从部门的每个成员做起,从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制,多用数字体现工作,即用数字说话,例如我们的管理工作,每月每个部门的总开支情况,产生的各项费用完全可以用数字体现,一一详细列举,月底进行公示、分析,这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况,从而对费用高的项目进行适当的控制、削减,从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作,也可以用数字来体现,本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数,有了这些数据,我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排,从而改进我们工作中的不足,调整工作方法,更好的提升我们的服务,从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才,工作中适当给员工权利,让员工从被动的立场转变为主动立场,从而实现全体员工共同参与的经营,这就需要建立与京瓷一致的目标,即:追求员工的幸福,让员工为了自己的幸福而工作,为了公司的发展而齐心协力的参与经营,在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则,完全可以借鉴到我们的物业管理工作中,其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广,例如我们的工程维修工作,接到一项报修,我们就会开一份派工单,同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内,三者一一对应,这样我们便能一目了然的知道当日的派工量,同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理,也完全可以实行物品与台账一一对应,这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作,尤其是涉及到经费的事项,至少要有两个人对此事件加以确认,保证业务的可靠性,以免造成不必要的浪费,所以说,双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人,的确没有一个人是十全十美的,但是每个人都有一颗追求完美的心,不论生活还是工作,我们都想过的好,干的好,尤其是在工作中,我们更应该100%的要求自己,100%的完成工作任务。有人认为,虽然没有完成100%,但达到99%就相当不错了,但是在京瓷不允许员工有这样的想法,要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此,在各项工作中都要不折不扣的完成,减少失误、减少偏差,比如我们的回访工作,必须要求100%回访,不允许有一户遗漏,有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度,贯彻完美主义虽然不容易,但只要有追求完美的坚强意志,我们一定能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务,以透明化的管理方式进行管理服务,让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况,例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况,物业管理费收取情况,为业主提供的服务项目,物业公司的盈利及亏损情况,这些数据、信息的公示,一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支,哪些工作需要调整工作方法,哪些工作还需要加强,从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务,理解我们的服务,从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》,对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标,其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望,并且用将来进行时看待自己的能力,如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望,并且坚持不懈的付出努力,我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展,虽然每个部门是一个独立的小团体,但都是隶属同一个公司,是同舟共济的共同体,所有要相互合作、共同发展,只有携手为业主提供服务,才能赢得客户的满意。

《阿米巴经营》,一个质朴的经营理念,带领京瓷走向了成功,我们都要学习这种经营理念,树立远大目标,每天全力以赴,把企业当成自己的家,精打细算过日子,在体现每个人经营意识的同时,也要体现我们每个人的责任、价值,让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福,“今天竭尽全力了,就能看到明天,这个月拼命工作,就能看到下个月,今年竭尽全力,就能看到明年,”相信我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。

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范文九:阿米巴读后感

第一章 每一位员工都是主角

一、主要内容

1.阿米巴经营的诞生

▼人心

▼经营理念的确立 应在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。

▼分解

▼阿米巴经营的三个目的 确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全体员工共同参与经营

2.确立与市场挂钩的部门核算制度

3. 培养具有经营意识的人才

4. 实现全体员工共同参与经营

二、小总结

1.基层员工无法自主去做事情,而是等待公司分配,这样一来员工就会感到工作枯燥、沉闷。

2.每个人都是团队中不可分割的部分,只要给予每一个员工一个应有的之人敢,就可以激发他们的工作热情,从而服务公司。

3.公司的发展需要高层的远见卓识和每个员工热情与能动性。

第二章 绝对不能没有哲学

一、主要内容

1.组织划分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

二、小总结

1.定价 在质量同样优良的前提下,价格是销售人员拿到订单的命脉。稍低的价格就是优势,这就要降低产品价格→公司产品定价降低→在不改变产品质量的要求下,合理降低生产成本.

2.各部门出现纠纷时,及时明确责任和领导公正的裁判,关系到公司的和谐、利益。

第三章 阿米巴的组织构建

一、主要内容

1.划分成小集体,明确责任

2.应对市场变化的灵活组织 领导就是阿米巴的经营者、经营理念

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门-经营思想 做人何为正确

二、小总结

1.划分组织,拓展事业应该与效益挂钩。没有未来收益的支出,不去花费;没有作用的部门,不要设立,事业的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司资产的健全管理-物品与金额、业绩与金额

合理运行库存软件,避免不必要的工作误差,正确登记产品的出入库,核算成本;销售人员的业绩不要只和订单的数量和金额挂钩,还要和汇款的速度、项目的盈利情况来结合。

范文十:阿米巴读后感

阿米巴管理哲学 京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫,被尊为日本“经营之圣”。 变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。 “阿米巴”制度的目的主要有三:一是尽量减少冗员,有效应对环境变化;二是通过扁平的组织,加强沟通,减少官僚主义,提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。 每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 在实际运作过程中,协调显得非常重要,因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调,京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况,京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育,让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益,不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外,每个事业部都设有总部行政管理部门,为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾,他们就要进行讨论并协商解决办法,只有在仍未能达成一致时,他们的上一级部门才会插手进行调解。 日本公司跨国并购整合一般都遇到困难,而京瓷公司跨国并购都很成功,其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”

组织形式。这种组织的最大好处是,一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突,常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论,各说各有理,永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织,则把不同立场和见解消除在现场