阿米巴模式读后感

阿米巴模式读后感

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范文一:《阿米巴模式》读后感

《阿米巴模式》读后感

最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴,同事们要么说不知道什么是阿米巴,要么说不感兴趣、跟我没关系,要么说阿米巴就是折腾人。

这说明我们的员工还没有真正理解阿米巴模式,因为稻盛先生自己就说过:阿米巴模式的关键和目的就是让每个员工参与到经营中来,实现全员参与的经营,而员工也从中得到成就感。在我看来,阿米巴模式的精髓在于:

1实现全员参与的经营;一个企业如果只有中高层对经营的意图了解,基层员工则对企业的发展战略,运作模式,发展方向模糊不清,只是被动地充当一块砖头,一片瓦片,一颗螺丝钉,那么这个员工的心态可能是这样的:企业的好坏跟我没有关系,因为我做的好还是不好,对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多,说明我们并没有成功的建立阿米巴。 2,为员工建立施展才能的舞台;阿米巴可大可小,十个人是一个阿米巴,两三五个人是一个阿米巴,甚至一个人也可以是一个阿米巴,每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体,只有对每个阿米巴放开人权和事权,独立任命和辞退自己的员工,独立建立工作计划,上级阿米巴只对数据说话,而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命,这就是给员工舞台,尊重阿米巴的独立性。

3,提高员工的成本意识和核算意识;稻盛先生说过:企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题,一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理:我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销,要有存款,要处理房子、车子等大项目的投资,要考虑赡养父母,养育子女等问题,家庭出现矛盾也要去解决,能把这些做好,也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识,企业才会是一个生机勃勃的团体。

4,最根本的是培养人才;人才不是天生的,而是在实践过程中,在特殊环境下,依靠自己的努力,依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说,企业不像京瓷一样有那么多的人才,所以阿米巴经营不适合我们,这种说法是错误的。实际上在京瓷,很多以前在其它公司只是打杂的员工,都把自己的阿米巴经营的红红火火,取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放,阿米巴经营者不只是做到了企业的盈利,而是在努力增加盈利的过程中,培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥,整个企业才会突飞猛进。

看了阿米巴经营之后,再回过头来反思:我们的员工是否全员参与到经营,我们是否提供了员工施展才能的舞台,我们的员工是否有成本意识和核算意,我们是否为培养人才提供了合适的环境?我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。

范文二:阿米巴经营模式读后感

在我办公桌上,一直放着两本书,两本都是橘黄色封面,一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”具体来说,阿米巴经营有三个主要目的:

第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二,“培养具有经营者意识的人才”。

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阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三,“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。

首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应

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措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

(二)单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1:

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

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单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1:

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产

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总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图-2;

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,变成了制造部门与客户的中介。

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范文三:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深,很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复,已经有很多例子可言,我想从其他方面谈一下我的心得。

一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满

道成智聚专注于阿米巴经营培训:www.simchn.com

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发,追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

其次,艺术和科学的高度融合,是指艺术是非逻辑的,而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”,展开以心为本的经营。

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稻盛和夫曾这样说:“判断是否合理,经营科学固然重要,但不能只看理论上有无矛盾,还要思考人如何才是正确的,人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

最后,我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

所谓“现代经营”,有一个前提条件,那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意,在中国,目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份,在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人,那么解决办法就是,我们老板在上班的时候是经营者,站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东,站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题,阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

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范文四:阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。 看似简单实际却博大精深, 很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

一直以来, 稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生 不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承 担相应的责任和使命, 正是这样才成就了 稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书, 我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习 过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。 程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉 睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满 道成智聚专注于阿米巴经营培训。

人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同 样,作为公司管理人员,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力 行,下属不是看你 怎么说,而是看你怎么做,

说与做达到一致才能 让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到 阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发, 追求经营艺术与经营科学的高度 融合的现代经营模式。

首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何 决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的 需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶 两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营 哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角 度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索 “做人何谓正确” , 展开以心为本的经营。

唐春雷

2015年3月4日

范文五:阿米巴模式阅后感

阿米巴模式阅后感

阿米巴模式是由日本经营之圣稻城和夫提出来的经营模式,阿米巴模式经营就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每一个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。通过这种方式让员工全员参与,培养员工的经营意识来提高公司经济效益,实现共赢。

阿米巴模式经营的成功与否,很大程度上依赖于领导人的自主判断,这要求阿米巴的领导人必须有正确的判断基准。通过这种经营模式明确企业的发展方向,并把它传给每位员工;包括组织构造、运行方式以及背后的思维方式。

阿米巴经营,尤其是单位时间核算的各项指标,并不仅仅是管理层或经营者的管理工具,也是集结现场员工智慧的工具。阿米巴最根本的目的是实现全员参与的经营,是一种赋权管理模式。实现阿米巴经营的基本条件有⑤个基本条件。

① 企业内部的信任关系

② 数据的严谨

③ 及时把数据反馈给现场

④ 时常检查编成阿米巴的工作流程,是否符合工作特性

⑤ 重视员工的教育和培养

阅读本书让我学到很多东西,每个员工都是每个家庭的经营者,他们根据工资的多少合理的安排各类花销,剩余部分的各类投资,处理赡养父母和子女教育等问题,做到这些就已经具备经营者所需的才能

范文六:读《阿米巴模式》有感-副本

彻底追求附加价值的最大化。目前我们XX也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物流行业,我们面临最大的挑战就是快速提升业务规模和收入。设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的收入自然就提升了。所以今年伊始,我们开始尝试以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个项目都当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。

当然,阿米巴模式不是人们所称道万能的“经营诀窍”,仅仅模仿阿米巴模式的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴模式不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确,如果只是表面效仿阿米巴模式模式,容易做到,但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稻盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。所以,我们不能机械地学习和模仿,而是要在消化的基础上,结合我们的实际情况加以总结和运用。

为此,XX建立了阿米巴经营管理团队,并以各个项目组为基础设立了11个小团队。各项目组以阿米巴小团队形式组织学习稻盛和夫先生视频,并向每位阿米巴小团队负责人发放了《阿米巴模式》一书,全员学习阿米巴经营之道。

当然在了解了阿米巴经营之后,接下来就是实践。在今后的工作中要让所有员工参与进来,让阿米巴经营生根发芽,探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展,要让企业的每一位员工成为企业真正的主人,企业也应该向稻盛和夫先生学习,为企业真正的主人创造财富、价值和快乐,真正地实现员工个人和企业的共赢。

范文七:读《阿米巴模式》有感

书籍名称

阿米巴模式

书籍作者

三矢裕

书籍类别(打√)

□通用知识 □健康知识 √专业知识 □个人修养

主要观点

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

下月读书计划

李嘉诚管理日志

心得感受正文:

读《阿米巴模式》有感

张晓滨

阿米巴是什么?阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

稻盛和夫的阿米巴经营是一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。京瓷公司在正式导入阿米巴经营时,单位时间核算制度作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

对于这一点我的理解是:通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的环节。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。让大家对产生的利润贡献进行对比,让每个人的贡献都有量化的体现。

目的都一样,都是激励员工工作的积极性。但我们目前是通过成本控制情况来体现,如成本控制率、单位能耗、单位水耗等指标。在这种模式下管理者和操作工都将注意力集中在减少耗用上,因此就上演了一幕幕躲猫猫的游戏。洗瓶时我们要求桶内有水溢出,但员工实际是将水龙头开得很小,等有管理人员检查的时候才开大,恐怕多用了一点水,但他们没有想到如果酒瓶没有洗干净,灌了酒、封了盖再发现渣滓被回笼时,不光浪费了水、酒、盖,还浪费了他们的劳动,还影响了我们的生产效率。

再如,设备维修。实际上瓶口带酒的原因,早就找到,但为什么现在还没有彻底解决。我认为还是利益导向的问题。瓶口垫经过跟踪只能使用600小时,但到了时间还是舍不得换。换一次有60个,每个要30元,需要1800元,这样的帐谁都会算。但算没算,发现瓶口带酒到了200件成品,会造成多大的损失。这样的例子在我们生产过程中还有很多,舍本逐末是得不偿失的。

下一步公司将会引人阿米巴模式,我们包装车间将如何开展,以下是个人的几点思路:

1、将生产线根据工作特性划分多个阿米巴,此项工作是重点。在手工线生产中是环环相扣的,一项工作的完成需要多个工序配合才能完成;有的工序出现问题会影响几项工作完成的质量。因此,合理划分阿米巴,科学的进行利润统计是决定能否成功的第一步。例如:洗瓶和灌酒、计量、盖盖、压盖等工序就可以组成一个阿米巴,他们的利润增长点是在一定的耗水和耗酒量生产出更多的灯检合格的半成品。抹干、涂浆糊、贴标、抹浆糊、平整标签的工序可以组成一个阿米巴,他们的利润增长点是生产出更多的贴标合格的半成品。如此类推。

2、制定简单易懂的核算表是关键。

范文八:《创造高效益的阿米巴模式》读后感

《创造高效益的阿米巴模式》读后感

培训办作为后勤服务部门,如果想向制造或者销售部门一样运作,就需要对所提供的服务进行收费,在这样的运作背景下,进行单位时间附加值的计算,与其他后勤部门进行比赛。

而培训办的哪些项目是可以收费的呢?

1、培训需求调查及分析

2、培训方案制定

3、培训课程的实施

4、培训效果的评估

每一个部分可以根据需要向培训办提出需求,培训办进行深度调研,提供调研报告,调研报告会包括解决方案,类似之前仝博咨询公司的做法。上述环节,培训办要进行收费,但收费标准还有待思考。

而部门负责人根据调研结果,觉得值得再往下深入,培训办则会针对接下去的项目进行收费。

但,培训办这样操作有几个前提。

1、培训办的人力需要增加;

2、各部门的意识需要提升;

3、收费标准的建立;

4、相关制度的建立。

这里的制度,主要是考虑到各部门出于成本考虑不会主动提出培训需求,即便需求客观存在。因此,公司可以给予每个部门一定的培训经费,并要求每个部门必须使用这部分经费。而对于超过经费的部分,则根据培训项目的效果再给予相应的补贴。

培训办作为一个单独的阿米巴,还可以与其他阿米巴进行竞争。比如,一个部门提出的培训需求,并不只是向培训办提出,其他部门都可以同时来竞标。这是横向的竞争机制。而纵向来看,培训办每个月的单位时间核算值亦要进行对比,不断自我督促,自我成长。

范文九:阿米巴读后感

第一章 每一位员工都是主角

一、主要内容

1.阿米巴经营的诞生

▼人心

▼经营理念的确立 应在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。

▼分解

▼阿米巴经营的三个目的 确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全体员工共同参与经营

2.确立与市场挂钩的部门核算制度

3. 培养具有经营意识的人才

4. 实现全体员工共同参与经营

二、小总结

1.基层员工无法自主去做事情,而是等待公司分配,这样一来员工就会感到工作枯燥、沉闷。

2.每个人都是团队中不可分割的部分,只要给予每一个员工一个应有的之人敢,就可以激发他们的工作热情,从而服务公司。

3.公司的发展需要高层的远见卓识和每个员工热情与能动性。

第二章 绝对不能没有哲学

一、主要内容

1.组织划分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

二、小总结

1.定价 在质量同样优良的前提下,价格是销售人员拿到订单的命脉。稍低的价格就是优势,这就要降低产品价格→公司产品定价降低→在不改变产品质量的要求下,合理降低生产成本.

2.各部门出现纠纷时,及时明确责任和领导公正的裁判,关系到公司的和谐、利益。

第三章 阿米巴的组织构建

一、主要内容

1.划分成小集体,明确责任

2.应对市场变化的灵活组织 领导就是阿米巴的经营者、经营理念

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门-经营思想 做人何为正确

二、小总结

1.划分组织,拓展事业应该与效益挂钩。没有未来收益的支出,不去花费;没有作用的部门,不要设立,事业的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司资产的健全管理-物品与金额、业绩与金额

合理运行库存软件,避免不必要的工作误差,正确登记产品的出入库,核算成本;销售人员的业绩不要只和订单的数量和金额挂钩,还要和汇款的速度、项目的盈利情况来结合。

范文十:阿米巴读后感

阿米巴管理哲学 京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫,被尊为日本“经营之圣”。 变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。 “阿米巴”制度的目的主要有三:一是尽量减少冗员,有效应对环境变化;二是通过扁平的组织,加强沟通,减少官僚主义,提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。 每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 在实际运作过程中,协调显得非常重要,因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调,京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况,京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育,让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益,不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外,每个事业部都设有总部行政管理部门,为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾,他们就要进行讨论并协商解决办法,只有在仍未能达成一致时,他们的上一级部门才会插手进行调解。 日本公司跨国并购整合一般都遇到困难,而京瓷公司跨国并购都很成功,其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”

组织形式。这种组织的最大好处是,一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突,常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论,各说各有理,永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织,则把不同立场和见解消除在现场