爱达模式案例分析

爱达模式案例分析

【范文精选】爱达模式案例分析

【范文大全】爱达模式案例分析

【专家解析】爱达模式案例分析

【优秀范文】爱达模式案例分析

范文一:爱达模式案例分析

1、

案例1 葛林油漆公司

布鲁斯是专门销售上光用的油漆公司的销售人员,他将要和泰尔公司的采购代表霍顿女士会面。在过去,他们公司曾经会面过,但是没有达成买卖协议。这次是布鲁斯第一次与霍顿女士见面。在预定的时间外足足等了二十分钟,终于,一位秘书将他带进霍顿的办公室。

布鲁斯:你好,霍顿女士。我是葛林油漆公司的布鲁斯,我想和你谈谈我们的产品(霍顿女士并没有理睬布鲁斯的微笑,而只是指着桌前面的一张椅子。)

霍顿:请坐。我想告诉你我手头现在有两个月的存货。而且,泰尔公司已经同那些供货商打了近三年的交道。

布鲁斯:(坐下)谢谢!你知道,葛林油漆公司是全国最大的油漆公司之一。我们的服务和价格都是无可挑剔的。

霍顿:你为什么觉得你们的服务优于其他公司呢?

布鲁斯:因为我们对全国的每个销售点都保证在24小时内发货,如果我们当地的储备不足,我们会空运供货。我们是业界唯—通过空运的公司。另外,我们的油漆很牢固。你们通常的订货量是多少,霍顿女士?

霍顿:这要看情况而定。

布鲁斯,大多数公司都订一到二个月的货。你们一年之中共用多少油漆?

霍顿:只有看了你们的产品之后,我才想谈定货的问题。

布鲁斯:我明白,我只是想弄清 你们的订货量,以便决定对你们的价格折扣。

霍顿:我想,你们的价格和折扣不会比现在的好。我想给你看一份价目单。

布鲁斯:我相信各个厂家之间油漆价格的竞争会很激烈,这是我们最新的价目单,你可以比较。如果把价格与产品质量和服务保证联系起来,你会发现我们的产品很具吸引力。

霍顿:也许吧!

布鲁斯:许多和你们公司类似的公司都不止一家供货单位,这可以保证供货的稳定性,我们愿意成为你们的供货商之一。

霍顿:我只想有一家供货商,这样我可以得到更多的折扣。

布鲁斯:你考虑过两家轮流供货吗?这样你可以获得相同的折扣,并且货源更加充足。 霍顿:让我考虑考虑,把你随身带来的文件留下来我看看吧。

答:该推销员运用的是爱达模式。

引起顾客注意:推销员告诉顾客说:葛林油漆公司是全国最大的油漆公司之一,油漆很牢固,服务和价格都是无可挑剔的。并且他们是业界唯—通过空运的公司,对全国的每个销售点都保证在24小时内发货,如果当地的储备不足,会立即空运供货。从而引起顾客的注意。

唤起顾客的兴趣:因为该顾客是一个典型的商业型顾客,她追求的是高利润或底成本。所以推销员把最新的价目单给顾客,并引导顾客将产品的价格及质量联系在一起比较,突出产品优势,唤起顾客的兴趣。

激起顾客欲望:在推销员了解到顾客的目的是要低折扣后,推销员及时的用低折扣以及两家供货能保证货源充足的优势来激起顾客的欲望。

促成顾客行为:通过以上阶段的推销,该推销员已经打消了顾客的疑虑激发了顾客的购买欲望。通过顾客主动要求推销员留下了产品的文件,说明该推销员的推销已经成功了一大半。

案例2

2001年5月20日,美国一位名叫乔治•赫伯特的推销员,成功地把一把斧子推销给了小布什总统。一位记者在采访他的时候,他是这样说的:“小布什总统在得克萨斯州有一座农场,那里长着许多树。于是我给他写了一封信,说:‘有一次,我有幸参观您的农场,发现那里长着许多桔树,有些已经死掉,木质已变得松软。我想,您一定需要一把小斧头,但是从您现在的体质来看,这种小斧头显然太轻,因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。现在我这儿正好有一把这样的斧头,它是我祖父留给我的,很适合砍伐桔树。倘若您有兴趣的话,请按这封信所留的信箱,给予回复„„’最后他就给我汇来了15美元。”

答:他运用的是爱达模式。首先他写信给小布什引起了他的注意;然后他谈到了小布什的农场,唤起了小布什的兴趣;接着他分析了小布什需要他的斧子的原因,激发了小布什的购买欲望;最后他向小布什征求订单,并获得了成功。

范文二:爱达模式_案例分析[1]1

1、

案例1 葛林油漆公司

布鲁斯是专门销售上光用的油漆公司的销售人员,他将要和泰尔公司的采购代表霍顿女士会面。在过去,他们公司曾经会面过,但是没有达成买卖协议。这次是布鲁斯第一次与霍顿女士见面。在预定的时间外足足等了二十分钟,终于,一位秘书将他带进霍顿的办公室。

布鲁斯:你好,霍顿女士。我是葛林油漆公司的布鲁斯,我想和你谈谈我们的产品(霍顿女士并没有理睬布鲁斯的微笑,而只是指着桌前面的一张椅子。)

霍顿:请坐。我想告诉你我手头现在有两个月的存货。而且,泰尔公司已经同那些供货商打了近三年的交道。

布鲁斯:(坐下)谢谢!你知道,葛林油漆公司是全国最大的油漆公司之一。我们的服务和价格都是无可挑剔的。

霍顿:你为什么觉得你们的服务优于其他公司呢?

布鲁斯:因为我们对全国的每个销售点都保证在24小时内发货,如果我们当地的储备不足,我们会空运供货。我们是业界唯—通过空运的公司。另外,我们的油漆很牢固。你们通常的订货量是多少,霍顿女士?

霍顿:这要看情况而定。

布鲁斯,大多数公司都订一到二个月的货。你们一年之中共用多少油漆?

霍顿:只有看了你们的产品之后,我才想谈定货的问题。

布鲁斯:我明白,我只是想弄清 你们的订货量,以便决定对你们的价格折扣。

霍顿:我想,你们的价格和折扣不会比现在的好。我想给你看一份价目单。

布鲁斯:我相信各个厂家之间油漆价格的竞争会很激烈,这是我们最新的价目单,你可以比较。如果把价格与产品质量和服务保证联系起来,你会发现我们的产品很具吸引力。

霍顿:也许吧!

布鲁斯:许多和你们公司类似的公司都不止一家供货单位,这可以保证供货的稳定性,我们愿意成为你们的供货商之一。

霍顿:我只想有一家供货商,这样我可以得到更多的折扣。

布鲁斯:你考虑过两家轮流供货吗?这样你可以获得相同的折扣,并且货源更加充足。 霍顿:让我考虑考虑,把你随身带来的文件留下来我看看吧。

答:该推销员运用的是爱达模式。

引起顾客注意:推销员告诉顾客说:葛林油漆公司是全国最大的油漆公司之一,油漆很牢固,服务和价格都是无可挑剔的。并且他们是业界唯—通过空运的公司,对全国的每个销售点都保证在24小时内发货,如果当地的储备不足,会立即空运供货。从而引起顾客的注意。

唤起顾客的兴趣:因为该顾客是一个典型的商业型顾客,她追求的是高利润或底成本。所以推销员把最新的价目单给顾客,并引导顾客将产品的价格及质量联系在一起比较,突出产品优势,唤起顾客的兴趣。

激起顾客欲望:在推销员了解到顾客的目的是要低折扣后,推销员及时的用低折扣以及两家供货能保证货源充足的优势来激起顾客的欲望。

促成顾客行为:通过以上阶段的推销,该推销员已经打消了顾客的疑虑激发了顾客的购买欲望。通过顾客主动要求推销员留下了产品的文件,说明该推销员的推销已经成功了一大半。

案例2

2001年5月20日,美国一位名叫乔治•赫伯特的推销员,成功地把一把斧子推销给了小布什总统。一位记者在采访他的时候,他是这样说的:“小布什总统在得克萨斯州有一座农场,那里长着许多树。于是我给他写了一封信,说:‘有一次,我有幸参观您的农场,发现那里长着许多桔树,有些已经死掉,木质已变得松软。我想,您一定需要一把小斧头,但是从您现在的体质来看,这种小斧头显然太轻,因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。现在我这儿正好有一把这样的斧头,它是我祖父留给我的,很适合砍伐桔树。倘若您有兴趣的话,请按这封信所留的信箱,给予回复„„’最后他就给我汇来了15美元。”

答:他运用的是爱达模式。首先他写信给小布什引起了他的注意;然后他谈到了小布什的农场,唤起了小布什的兴趣;接着他分析了小布什需要他的斧子的原因,激发了小布什的购买欲望;最后他向小布什征求订单,并获得了成功。

范文三:爱达模式推销的案例

爱达模式推销小品

营销一班 王佳楠 101040130

选用爱达模式来推销(产品为中国移动无线座机)实例

推销员:您好,我是“中国移动无线座机专营部”的王佳楠,现在来到市中心地区进行销售我们的产品,请您给我点时间向您介绍我们的产品,好吗?

顾 客:好的,没问题。

推销员:谢谢。现在通讯市场竞争非常激烈。有中国移动,中国联通,中国网通。通讯设备有手机,固定电话,电脑等通讯设备。

顾 客:嗯,是的。

推销员:您使用的是那家公司的业务呢?

顾 客:我们这里都是使用的中国移动的业务。

推销员:嗯。那中国移动的信号怎么样呢?

顾 客:还可以吧。信号不错,通话挺清晰的。

推销员:您的办公室都有什么通讯设备呢?

顾 客:我们公司有固定电话和手机。

推销员:这样啊,您一般使用固定电话的频率大不大呢?公司的业务主要都是固定电话来制定公司业务的吧。

顾 客:没错,我一般在公司经常使用固定电话,手机是作为自己私有通讯设备使用的。

推销员:那您愿不愿意尝试下我公司的无线座机呢?

顾 客:什么?无线座机?是什么样子的通讯设备呢?

推销员:无线座机,是针对中小企业及个人量身定制的电话终端。不但可以正常的打电话,还可以收发短信,短信可以语音报读。无需布线,方便携带。中国移动无线座机实际上是利用3G网络的“无线固话”。通过3G无线技术的应用,无线座机摆脱了传统固话线的束缚实现大部分手机的功能,非常适合家庭用户,尤其是老人及小孩使用。

顾 客: 嗯,是这样子啊!我当然愿意尝试下呀!资费如何呢?

推销员:资费是这样的。您是在市中心,有一个合适的资费,每月最低消费20元,市区,网内每分钟6分,网外每分钟0.1元。长途0.15元。被叫免费。

顾 客:让我考虑下吧。无线座机还有什么功能呢?8位号码,增加信誉度,主叫被叫都显示

8位号。G3 G2轻松接入,移动G3网络信号强。 缴费便利,营业厅、网上缴费、充值卡等。可设置1-4个本地亲情号,主叫3分,只限移动号码。支持呼叫转移。可收发短信, 免费上门办理。

推销员:您还有什么顾虑吗?

顾 客:说实话,我是很想尝试下这种产品。

推销员:您就放心好啦,我们的产品绝对有保障的!

顾 客:每个人都是这样说的啦,难道有谁会说自己公司的产品不好的呀?但要真的出了问题受伤害的可是我呀!!

推销员:我们的产品销售出去后都会进行售后跟踪服务的,如果产品出现问题,公会全额赔偿您的损失,您看,这是我们公司的售后服务单和产品安全报障单。

顾 客:(接过单据细看)嗯,有这样的保障,那这样吧,我愿意尝试,但为了安全起见,我还是先买10部无线座机吧。

推销员:好的。如果您觉得无线座机很适合您和公司的工作,可以再向我们订购,我们可以给您优惠。

顾 客:行,我和公司用着看看。如果很好,我们多订购几部,让公司的职工和干部都换上无线座机。

推销员:嗯。好的。我给你看一下,我们的无线座机。您觉得合适,您再购买。

顾 客:(接过无线座机,仔细看后)不错。样子挺好的,也挺精美的。我决定购买了

推销员:谢谢您。我去给您拿货。顺便和您说一下,您把订购这10部无线座机的机主的身份证复印件给我一份。我们帮您办理过户手续。过户之后,您就可以使用了。

顾 客:(提过货物)嗯,给你钱,一共是2580元,你数数。

推销员:(接过钱细看后)好的,这是发票和质量担保单,请您签字。

顾 客:(签字)

推销员:谢谢,如果产品有任何质量问题,请您及时与我们联系,这是我的名片。

顾 客:嗯,好的,如果我感觉质量好的话,就再向你们购买,同时我也会推荐给其他业务使用。

推销员:好的,谢谢,期待我们下次的合作,那打扰了,不耽误您太多的时间。

顾 客:嗯,好的,慢走,不送了!

推销员:请您留步,再见。

顾 客:再见。

范文四:爱达模式推销的案例

爱达模式推销的案例

选用爱达模式来推销(产品为红外涂料)实例

(产品详情请看附件)

推销员:您好,我是“红外涂料销售公司公司”的李文君,现在来到黄烟种植地区进行销售我们的产品,请您给我点时间向您介绍我们的产品,好吗?

顾 客:好的,没问题。

推销员:谢谢。现在都是黄烟丰收的季节了,您家的黄烟也是大收成吧?

顾 客:产量还是还算一般般吧。

推销员:您中的是晒烟还是烤烟呀?

顾 客:我们这里都是种烤烟的,很少有人中晒烟。

推销员:都是种的烤烟,烤烟很麻烦吧?您有没发现现在的烤房很消耗煤呀?

顾 客:对呀 ,每天早晚都得要加煤,不单说麻烦,这也很浪费煤呀。

推销员:您家的烤房有没有进行特别的装饰,比如说粉刷一些特殊的材料?

顾 客:我们这里的烤烟房都是粉刷水泥或者石灰。

推销员:烤烟最主要就是在烤烟时要保证里面的温度不低于80℃,烟叶是特别出之后才能上烤的,我说的没错吧?

顾 客:没错,所以我们现在都会使用电来帮助处理,同时在烤房的地底下铺设有同热管,就是一边用煤加热,一边用电保温。但还是有很大的漏洞,很多时候还是会因为热量不足导致烤出来的烟叶色泽不是很好,这就很大程度的影响了价格的高低。

推销员:那您愿不愿意尝试下我公司生产的一种涂料呢?

顾 客:什么涂料?它能起到什么样的作用?

推销员:这种特殊的涂料是由中国科学院上海硅酸盐研究所开发的红外辐射涂料,是辐射材料和粘结剂甲(固体)乙两组份分装、使用时现场加适量水后直接调合施工时一起使用,这种涂料被涂在红外加热器的辐射面或炉窑内壁面上后,能增强辐射传热的效果,从而起节能节能源的作用。

顾 客: 有这样的材料?我当然愿意尝试下呀!价钱怎么样呀?

推销员:价钱很便宜的,每一平方米面积大概花费8元,想您这样的黄烟种植大户,应该有很多烤房吧?这样吧,我给你九五折优惠。

顾 客:让我考虑下吧。

推销员:您还有什么顾虑吗?

顾 客:说实话,我是很想尝试下这种产品,但我担心有风险,何况我一次把那些烤房都用上的话,万一出了问题那我就亏死了!

推销员:您就放心好啦,我们的产品绝对有保障的!

顾 客:每个人都是这样说的啦,难道有谁会说自己公司的产品不好的呀?但要真的出了问题受伤害的可是我呀!!

推销员:我们的产品销售出去后都会进行售后跟踪服务的,如果产品出现问题,公会全额赔偿您的损失,您看,这是我们公司的售后服务单和产品安全报障单。

顾 客:(接过单据细看)嗯,有这样的保障,那这样吧,我愿意尝试,但为了安全起见,我还是先买一个烤房的用量吧。一个烤房大概要多少用量?

推销员:我们公司有两种型号的灌装产品,大罐装的可粉刷50个平方,小灌装的可用于粉刷30个平方。

顾 客:那这样算下来价钱也不菲呀!!

推销员:一个烤房的内墙、天花和地面加起来也没有100个平方吧?这样算下来花费还不到1000元,我们产品的保质期绝对超过5年,5年下来起码能帮您节省3吨标准煤,这样算下来哪个划算?

顾 客:嗯,你说的有道理,那这样吧,你帮我定两大罐的吧,我先用一个烤房试一试,要是效果真的很好的话我再把其他的烤房也粉刷上去!

推销员:嗯,好的,那我现在从车上卸两大罐给您。

顾 客:(提过货物)嗯,给你钱,一共是760元,你数数。

推销员:(接过钱细看后)好的,这是发票和质量担保单,请您签字。

顾 客:(签字)

推销员:谢谢,如果产品有任何质量问题,请您及时与我们联系,这是我的名片。

顾 客:嗯,好的,如果我感觉质量好的话旧再向你们购买,同时我也会推荐给其他种植户

使用。

推销员:好的,谢谢,期待我们下次的合作,那打扰了,不耽误您太多的时间。

顾 客:嗯,好的,慢走,不送了!

推销员:请您留步,再见。

顾 客:再见。

范文五:案例分析:万达:探路O2O模式

背景资料:

万达:探路O2O模式

万达是中国最大的商业地产公司,但万达即将面临“成长的烦恼”:随着中国人口红利的消失,房地产行业的增长将会放缓。因此,我们看到最近几年万达开始发力文化产业,不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院,还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。在此之前,万达集团已经涉足零售业,成立了万达百货,但是做得并不好。万达的年会报告披露,2013年万达百货的收入是154.9亿元,只完成了计划的91%,这还是下调之后的计划。目前,万达百货仍持续亏损。

目前,万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业,商业地产仍然占大头,是典型的“收租模式”:万达在城市核心地带找好一块地,盖好房子然后找商家来租,万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者,也不怎么关心商家的经营状况。

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同,无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货,其实都需要持续经营消费者。可是,怎样才能将这几块新业务串起来,形成合力呢?互联网也许是个很好的工具。这也许才是王健林执意要做电商的理由。 万达电商从2012年5月开始组建, 2012年12月,曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外,一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。这波互联网人提了很多套方案,不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路,当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份,他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果,军人出身的王老板一生气,干脆派上了自己的“近卫军”,让万达IT部门接管了万达电商,此后这波互联网人大多离开了万达。

万达IT部门开始重新研究万达的电商要怎么搞,结论很快就出来了:万达做B2C电商肯定没戏!一个是做B2C需要巨大的投入,而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势,你肯定赶不上。事实也是如此,苏宁在B2C上的决心不可谓不大,投入的资源不可谓不多,但是到了2013年年底一盘点,苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。

目前万达在全国有85家万达广场,2014年开到120家,2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万,一年就有超过20亿人次的流量,绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量!而且,这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多。 于是,他们得到的下一个结论就是万达不做B2C,要做O2O。

2014年8月29日,万达、百度、腾讯在深圳正式签约,三家宣布共同出资并在香港注册成立万达电子商务公司。一期投资人民币50亿元,万达集团持股70%,百度、腾讯各持15%股权。同时,在三者的合作中,万达占主导地位,在万达广场、影院、酒店等实体产业链条上布局O2O,百度和腾讯则分别贡献优势业务,将在技术等方面予以支持。

查阅资料,写一篇分析报告,回答以下(不限于)问题:

1.简述O2O概念及其模式。

2.分析万达开展O2O的优劣势及其前景。

3.万达O2O应采用什么样的模式?

4.对万达O2O提出您的运营建议。

要求:

1. 不低于3000字。

2. 期末考试时交稿。

O2O的英文全拼是Online To Offline,从字面上理解就是“线上线下结合”。如果从这个角度理解,O2O的概念非常广泛,只要产业链中既可涉及到线上,又可涉及到线下,就可通称为O2O。

O2O早期是为本地生活服务电商化提出的概念,为与传统的B2B、B2C、C2C等概念相区分类比。但随着电商市场的不断发展与移动互联网市场的快速崛起,O2O的概念已不再局限在本地生活服务领域。比如搜房网、汽车之家、中关村在线等这些垂直类资讯网站,58同城、赶集网这种分类信息网站,在广义上也都可称为O2O,因为他们涉及了商业链条第一环节的目标信息查找,说他们是O2O也无可厚非。

如果从电商角度讲,O2O包括本地生活服务与部分B2C业务,进一步细分本地生活服务可包括团购、优惠券等形式,O2O中的部分B2C业务包括家具、橱柜等产品的销售和部分零售企业线上线下相结合的零售方式。虽然广义的O2O涵盖范围非常广,但行业关于O2O的关注更多聚焦在相对狭义的关于本地生活服务市场的电商化发展。

目前关于O2O的模式,可以大致分为6种。

第1种——团购

团购是从电商市场细分出来的,由于其主要经营本地生活类服务,而团购模式日渐成熟稳定,所以团购被认为是O2O代表性模式。团购行业已经基本覆盖本地生活服务市场方方面面,主要可分为餐饮类、服务类、娱乐类这三大类。餐饮类主要包括:自助餐、地方菜、火锅、烧烤、日本料理、快餐、西餐、甜点、海鲜等;服务类主要包括:摄影写真、美容塑形、养生按摩、酒店客房、度假旅游、教育培训等;娱乐类主要包括:温泉洗浴、运动健身、电影票、门票郊游、酒吧KTV、游乐游艺、赛事演出等。若不考虑模式细节,只看经营范围,团购基本上已经涵盖了本地生活服务的所有主要项目。但从模式上讲,团购并非O2O最理想的模式,一来团购行业现在还更多的依赖互联网,没能完全的与移动互联网相融合,由于需要提前预约,团购消费更多的是消费者事先的“计划性消费”,不能满足即时需求,随需随用的O2O所提倡的消费者“即时性消费”的实质需求;二来,由于团购是的薄利多销的服务,毛利较低,商家更多的用它来做营销,营销的目的是为了获得更高的利润,但目前团购这一作用不是非常明显。团购是商家用来清库存(空位),合理利用资源的有效促销手段,但并非最理想的O2O模式。

第2种——优惠券

手机优惠券是结合了移动互联网的最为基础的O2O模式,用户只需在就餐时向商家出示手机上的优惠券即可,商家通过利用优惠券做营销吸引消费者光顾。这种形式非常实用,用户使用方便,商家也很受益,但对于优惠券平台运营商来讲,优惠券实际带来的效果难以 评估,盈利模式不好把握。

优惠券O2O发展初期是通过与全国知名的快餐连锁合作,比如麦当劳、肯德基、真功夫、一茶一坐等建立合作关系,之后向本地生活市场全面扩展。随着智能手机普及,移动互

联网发展,O2O市场越来越热,优惠券成为颇具代表性的O2O模式,市场前景大好。目前优惠券O2O也不仅局限在餐饮业,正逐步涵盖本地生活服务市场的各个领域,并结合LBS功能,根据用户位置即时推送周边的相关服务。

优惠券O2O确实简单实用,但只是处于O2O市场的初级阶段,并没有太高的准入门槛,互联网巨头都可以提供类似的服务。而且随着O2O市场的进一步发展,商家也不会只满足通过优惠券的形式吸引消费者,因为这种形式商家根本无法与用户建立更深入更直接的联系,所以关于O2O的客户关系管理需求产生了。

第3种——微信CRM

不知不觉中微信与O2O之间形成了密切联系,媒体界、零售界都对微信O2O寄予厚望。商家希望通过微信建立CRM,把本地生活服务市场形成与网络零售市场相同的数据化管理方式。这样一来,第一,商家便于对客户关系管理;第二,将会形成精准可持续的营销渠道;第三,可对自身的经营状况进行数据化分析,进而提高资源利用情况,提升服务质量。 对于用户来讲,这种“微信模式”的O2O既可以在好友圈内进行互动,又可满足突发的即时性消费需求。比如,可通过微信与好友互动到哪家饭店聚餐或者走在路上时可以寻找附近满足需求的餐馆,通过微信预订座位点餐等。这种方式缩短了用户与商家之间的空间距离,用户可随时了解目标餐馆的具体情况。虽然这种形式的O2O普遍适合本地生活服务的各类市场,但不同本地生活服务还需要进行不同的交互设计。

相比团购与优惠券模式,“微信模式”O2O更为高级化,更为理想化,但目前还未能真正成型,而团购与优惠券形式的O2O已经发展的较为成熟,但仍显得较为初级,对于用户与商家来讲,这两种形式的O2O只是过渡性产品,并不是理想O2O的最终形式。现在行业对微信O2O抱有很高的期望。

第4种——移动支付

媒体界、零售界除了非常关注微信O2O之外,还对移动支付O2O给予厚望,尤其是对支付宝。在未来的移动互联网时代,O2O将会成为又一种主要的消费形式,O2O代表了本地生活服务市场的发展方向,移动互联网又是O2O模式的主要载体,本地生活服务将会与移动互联网紧密结合,移动支付则担负着结合后的资金流通重任,移动支付对O2O市场的重要性可想而知。

第5种——双线零售

有线上零售渠道和线下零售渠道的品牌商、零售商都可以通称为O2O。有些人分的更细,把线下(实体店)和线上(网店)有机融合的一体化“双店”经营模式称为OAO(Online And Offline),但还有些人更喜欢把这类商品零售企业称为B2C,不管叫什么,这种模式的线上线下双零售渠道结合的形式,已经颇具代表模式,这是传统零售企业做电商的集体表征。这种模式从规模上做的最好的是苏宁易购,从后台系统管理上讲上品折扣做的不错。

从消费内容上可分为服务和产品,上述几种O2O模式围绕的都是“服务消费”,双线零售的O2O模式围绕的是“产品消费”。围绕“产品消费”的O2O模式不仅只有零售企业的双线结合,与B2C相比,还有很多产品更适合O2O模式,比如有些企业已开始在房产、汽车、家具、橱柜、配镜等非标准、高单价商品上进行尝试,并取得了不错的成绩,这类商品需要极强的用户体验,虽然B2C也可以进行销售,但不能满足大部分用户的需求,O2O则是更为理想消费形式。

第6种——万达电商

万达电商O2O颇具代表性,根据万达自身现有的商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业的资源来看,万达确实更为适合以O2O形式切入电商市场,尤其万达在全国范围有66座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。近一年的时间,万达电商千呼万唤不出来,究竟万达电商会怎么做,一直

都是外接关注的热点。

万达O2O模式不是互联网企业、普通传统企业与初创企业可以模仿的,这种模式独具万达特色,是传统大型集团整合资源之后的电商尝试。这种巨人模式的O2O是传统企业对自身资源整合的电商化跨越,但这离互联网企业追求的平台级发展方向还有很大距离。

“万达电商力求通过O2O模式,为用户带来全新的智能化购物体验”。用王健林的话来说,“它绝不会是淘宝,不会是腾讯,不会是百度,也不会是京东,而是一种完全结合自己特点、线上线下融为一体的电子商务模式”。那么,万达做O2O的优劣势到底有哪些? 优势:

根据万达自己估计,2015年大概会有接近140个万达广场,平均每个广场2000万人,一年有超过20亿人次会进入万达广场,大概会有上百万台车出入。到2020年,会员人数或将突破3亿。此外,官方介绍称,未来万汇网将延展至全国所有万达广场,为各地用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等资讯与服务。显而易见,庞大的实体消费用户群将成为万达进军O2O的基础力量。 免费Wi-Fi搭建基础网络桥梁。作为实施O2O电商模式的重要一步,万达广场正在全国进行免费Wi-Fi服务的升级改造。预计到明年3月底,全国各地万达广场将全部完成设施升级。对日均客流超过6万人次的万达广场来说,这意味着每天将有近两万人次可以在广场内使用Wi-Fi。

广场级的Wi-Fi正是贯通线上线下的桥梁,不仅能够吸引客流,还能够很好地建立起商家与消费者的直接联系,为商家开创新的营销方式,比如广场商家可通过场内智能屏、微信或短信等,向特定人群发送定制的营销活动或优惠信息。

根据王健林介绍,实现万达特色电商模式的核心在于建立“大会员、大数据”体系,即“用现代的移动终端的先进技术,把会员消费的次数、额度、喜好等信息建立起来,然后做出分析。根据这些分析,有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。”

“如果有了这套会员系统,”他举例说,“今天上午突然看电影人少了,就可以马上进行会员促销,票价本来30元,现在15元可以看晚上黄金时段的电影,我相信人马上就坐满了,餐厅也是如此。所以我相信盈利前景是可观的。”

这个听起来很美好,但是作为传统零售的万达能否运用好大数据则还有待观察,这一条并不容易做到,也可谓是万达实现O2O的重中之重。

劣势:

如何打通线上线下。O2O连接的是线上和线下,需要双向互动相互促进。对于万达而言其强势无疑是线下,然而,线上工作如何开展,如果让更多的人使用移动端的万达?提供怎样的服务?如何让移动端用户转化为实体的消费者,产生实际购买力?移动端用户粘性如何保障?等等问题都并非易事。更为重要的是,如果只是通过线上为线下导流,也只能是广告推广。只有打通线上线下生活决策,并在商户交易过程中实现盈利模式才能叫做O2O。万达能否成为真正意义的O2O,还要看是否能在线上下单,否则只是用线上手段实现推广而已。

组织架构调整能否平稳过渡。进军电商意味着内部组织架构需要调整,以及IT基础架构的建立和对接。据了解2012年全年,万达面试了40多位应聘CEO的人选,其中包括多家电商CEO或副总裁。最终在11月底,主帅落定,是曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛。敦煌网原副总裁刘思军担任万达电商COO。然而只过了半年时间,好不容易确定的掌门人就在今年6月离职。按照万达内部人员的解释,万达集团营业额千亿,让五大产业每个老总都管着几百亿营业额,让这些老总来配合电商,整合难度是很大的。电商部门很难调动几大业务。由此可见另一个问题,万达电商到底能调用多少的旗下资源?这也将决定未来的O2O之路长远和规模。

IT架构如何打通。目前万汇网暂不支持线上下单,因此线上线下的联动性并未体现。这也就意味着万达在IT基础系统架构上尚未建立完善。如此情况下,要实现王健林所谓的“大数据、大会员”系统,利用大数据挖掘用户资源的设想则很难实现。

万达电商还面临多方面的竞争。京东、阿里系、腾讯系等老牌电商已经将市场瓜分殆尽。此外,万达旗下的部分知名商户也建立有自己的电商平台,万达电商要如何平衡和这部分商户的电商平台之间的关系,这也是一个值得思考的问题。

王健林给出的万达O2O的未来听起来很美,然而目前为止还没有可以借鉴的成功商业模式。但综合来看,万达的O2O依然值得期待。笔者认为,未来线下依然是消费体验的最佳选择。如果能做到线上和线下的充分融合,双向流动和促进,对于消费者和企业都将收益颇丰。

首先,要打赢“卖货战役”。为什么首先是“卖货”?即使不做电商万达不照样“卖货”吗?准确的说,此处的卖货应为互联网时代的新型卖货。众所周知,互联网时代带来了巨大的营销红利,而凭借这些庞大的营销红利居然成就了一批根本不懂实际业务和没有产品生产能力的炒作投机企业等,如黄太吉之流等。因此,万达的当务之急应该拿出自身的核心产品,首先实现触网,摸索如何挖掘利用互联网时代巨大的营销红利,盘活自身庞大的存量资产而非顾彼失此,丢了西瓜拣芝麻。

其次,要打赢“聚粉”战役。毫不夸张地说,聚粉能力几乎是万达最致命的弱点之一。一方面,由于作为首富,王健林及其万达在传统行业里几乎已经发展的登峰造极。因此,在屌丝经济与粉丝经济时代,王氏帝国断不会放下多年来苦心经营得到的“尊贵”来“摧眉折腰事粉丝或者屌丝”;另一方面,“只有脑残粉才是真粉”。作为一家大型商业地产企业,王健林及其万达从来就不缺乏足够多的人气,但是却几乎没有多少忠诚度极高的真粉丝。因为所谓粉丝,必定是超出基本经济利益诉求之上的精神需求。

最后,万达还要打赢“建平台”一役。作为一家以“高大上”自诩的商业地产企业,王老板及其万达的目标绝非仅仅“三年实现卖货盈利”或“聚集几个粉丝而已”。本文认为,的最终诉求绝对是要将目前万达这种依靠大平台赚钱的商业模式完全复制到网络虚拟空间中,坦白说,王老板不仅要“万达盈利”,更要赌赢与马云阿里帝国的“亿元赌局”。 当然,“建平台”也是成功打赢“卖货”、“聚粉”两大战役之后的必然要求。在具备强大的线上线下销售能力,并拥有大批忠实粉丝之后,万达接下里要做的就是建立和整合资源,建立大平台,实现供需对接。

我们可以预见,随着大众的生活水平逐步提高,消费者未来对于消费形态势必提出更高的要求。在未来,消费与服务的融合将更加紧密,商家对消费体验的提升会成为成败的关键。而O2O时代的到来,能给我们带来哪些享受和体验呢?就此,笔者窥探了万达电商O2O的一些发展思路,谈谈未来电商O2O发展的几个趋势。

一、舒适的用户体验

在传统电子商务时代,消费者可以在线上了解产品,根据自己的需要做出选择,这样虽然会使得消费环节更加便捷,但在一些和本地生活服务相关的品类中,单纯的电商模式可能难以发挥作用。吃饭、唱K、购物的过程中,消费者不仅需要看到商品的使用价值,还可以体验到一些智能服务。

以万达电商智慧O2O模式中即将实现的智能院线为例,去万达影院观影的消费者可以通过万达电商平台实现在线选场选座,在线完成购票,然后到万达影院借助智能验票系统进行自动验票入场,整个过程不但是省时省力,更重要的是给消费者带来了舒适的体验,免去排队选票、线下支付、人工验证的麻烦,大大提高了消费者的观影舒适度。

二、便捷的消费方式

O2O的出现,进一步丰富了传统电子商务的消费渠道与模式,在互联网飞速发展的今

天,线上支付可以大大简化线下支付的繁琐环节,让消费变得更加简单有效。未来,线上支付有望取代线下支付的人工环节,只靠线上支付,就能轻松完成消费或享受服务。

以往我们出门通常要带“老三样”手机、钱包(银行卡必须有)、钥匙,但随着物联网和O2O的发展以及各种支付和信息交换体系的进步,这所有的一切都可以用一部手机来代替(当然,若干年后人体本身就是终端,手机都可以舍弃)。万达电商的智慧O2O蓝图中,支付变得更加便捷,线下服务都可以通过线上支付系统完成在线支付,这不但方便了消费者,更将大大推动由纸质货币向电子货币过度的社会进程。

三、优惠的产品和服务价格

通过手里的终端,未来的消费者将会在自己喜欢的品牌有活动或是新品上市时收到信息,在第一时间了解自己喜好品牌的动态,实现消费优惠的最大化。比如未来万达电商O2O平台可以根据会员以往的消费情况分析其品牌偏好,将会员钟爱品牌的市场优惠、促销活动、上市新品等信息及时推送到客户手中,既可以节省消费者逛街看新款的时间,又可以第一时间看到优惠情况,省时又省力!

互联网的出现,很大的一个趋势就是:许多消费比以前更便宜了!不仅仅是衣服包包和家用电器这样的实物,就连我们看部电影(通过美团购买万达影城的影票和现场买票对比就知道)、吃顿饭、做个美容等,如果通过O2O的方式实现,将会得到令人惊喜的折扣。

四 、愉悦的信息互动

商家售出的产品成不成功,能不能带来回头客,关键是能不能在购物过程中给消费者带来愉悦的心情,而产生消费愉悦的心情是多方面因素所造成的,包括环境、服务及场景等。当然,除此之外很重要的一个原因就是信息互动,这里的信息互动是指企业和用户的互动、数据和用户的互动、用户和用户的互动。在互联网和大数据诞生之前,这一切的数据都各自独立,互不影响,而未来都将会被一张比互联网更多的 “网”所连接起来,这张网就是物联网。

未来,人们或许再也不会遇到吃饭时因为人多而排着长队在那傻傻站着的情景,也不会遇到想去心仪的酒店、饭店,因为没有停车位而放弃心中所爱的无奈。以万达电商将推出的智慧停车服务为例,对进入万达广场停车的客户,万达智慧O2O平台将通过智能信息系统连接车载导航服务,并进行数据对接,用户能够对停车场内部进行导航,明确知道里面哪个区域还有空车位、如何找到这个停车位。吃完饭下楼后忘记车停哪儿,也可以及时找到。总之,消费者可以在合适的时间去合适的地点,完美实现智慧停车。

综上所述,不管是否承认,传统企业和互联网企业全面结合的O2O时代已经到来。企业通过O2O模式,不但可以抢占庞大的移动用户,还可以弥补一直以来存在的线上购物体验不足,线下购物不便捷等缺陷,形成线上线下的良性循环和互补,万达正是看到了这一点,提前下了几步棋,抓住移动用户的大市场。同时,未来的O2O发展方向必然是体验型消费,这将能给用户提供更大的服务价值。

范文六:爱达公式和迪伯达公式的推销案例

爱达公式成功推销产品的过程:

推销员:“您好,我是喜乐公司的王涛,我带来了一种新型的调料盒,您看,就是这种。” 顾客:“调料盒?我家有,不买!”

推销员:“那您的调料盒一定有好几件喽?”

顾客:“那当然。你看,这是花椒盒,这是味精盒,这是„„”

推销员:“真不少,看来您对烹调很内行啊,光调料盒就排了这么一大溜,挺占地方吧?” 顾客:“为了吃得可口,没办法。”

推销员:(开始示范产品)“您看,这种调料盒,能分装十种调料,可以挂起来,对,就

挂这。您看,既卫生,又好看,不占地方,使着特别方便,如果用它,您的厨

房就更利索了。”

顾客:“是不错,多少钱?”

推销员:“5元钱,一种调料盒仅5元钱,挺便宜的。”

顾客:“确实不贵。”

推销员:“那就把这套给您留下吧?”

顾客:“好。给你钱。”

爱达公式是世界著名的推销专家海因兹·姆·戈德曼(Heinz M Goldmann)在《推销技巧——怎样赢得顾客》一书中首次总结出来的推销公式。它被认为是国际成功的推销公式。“爱达”是四个英文字母AIDA的译音。这四个英文字母分别表达了爱达公式的四个推销步骤

第一步,引起顾客注意(Attention)。即将顾客的注意力吸引到推销活动和推销品上来。

第二步,唤起顾客兴趣(Interest)。即促使顾客对推销品或购买抱有积极肯定的态度。

第三步,激起顾客购买欲望(Desire)。即促使顾客对推销品产生强烈的拥有愿望。

第四步,促成顾客采取购买行为(Action)。即推销人员运用一定的成交技巧来促使顾客进行实际购买。

爱达公式适用于:店堂的推销;一些易于携带的生活用品与办公用品的推销;新推销人员以及面对的是陌生推销对象的推销。

迪伯达公式的应用:

某手表生产商对一些手表零售商店的销售状况进行了调查,发现商店的售货员对推销该厂的手表不感兴趣,手表零售商的销售策略也有问题。厂方决定开办一所推销技术学校,并派出厂里的推销代表(包括萨姆纳·特伦顿在内),到各手表零售商店进行说服工作,目的是使他们对开办推销技术学校产生兴趣和积极配合,如,安排人员参加学习等。特伦顿来到了一家钟表店,运用迪伯达公式对表店的负责人进行了成功地推销。下面是特伦顿与表店负责人迪尔的对话

特伦顿:“迪尔先生,我这次来这里的主要目的是想向你了解一下商店的销售情况。我能向你提几个简短的问题吗?”

迪尔:“可以。你想了解哪方面的情况?”

特伦顿:“你本人是一位出色的推销员„„”

迪尔:“谢谢你的夸奖。”

特伦顿:“我说的是实话。只要看一看商店的经营状况,就知道你是一位出色的推销员。不过你的职员怎样?他们的销售业绩与你一样吗?”

迪尔:“我看还差一点,他们的销售成绩不太理想。”

特伦顿:“完全可以进一步提高他们的销售量,你说呢?”

迪尔:“对!他们的经验还不丰富,而且他们当中的一些人现在还很年轻。”

特伦顿:“我相信,你一定会尽一切可能帮助他们提高工作效率,掌握推销技术,对吗?” 迪尔:“对。但我们这个商店事情特别多,我整天忙得不可开交,这些,你是知道的。” 特伦顿:“当然,这是难免的。假如我们帮助你解决困难,为你们培训商店职员,你有什么想法?你是否愿意让你的职员学习和掌握:怎样制定销售计划、赢得顾客、增加销售量、唤起顾客的购买兴趣、诱导顾客做出购买决定等技巧。使他们像你一样,成为出色的推销员。” 迪尔:“你们的想法太好了。谁不愿意有一个好的销售班子。不过如何实现你的计划?” 特伦顿:“迪尔先生,我们厂为你们这些零售商店的职员开办了一所推销技术学校,其目的就是训练这些职员掌握你希望他们掌握的技能。我们特别聘请了一些全国有名的推销学导师和高级推销工程师负责学校的培训工作。”

迪尔:“听起来很不错。但我怎样知道他们所学的东西正是我希望他们学的呢?”

特伦顿:“增加你的销售量符合我们的利益,也符合你的利益,这是其一。其二,在制定训练计划时,我们非常希望你能对我们的教学安排提出宝贵的意见和建议。”

迪尔:“我明白了。”

特伦顿:“给,迪尔先生,这是一份课程安排计划。我们把准备怎样为你培训更好的销售人员的一些设想都写在这份材料上了。你是否把材料看一下?”

迪尔:“好吧,把材料交给我吧。”(特伦顿向迪尔介绍了计划)

特伦顿:“我已经把你提的两条建议都记下来了。现在,你还有什么不明白的问题吗?” 迪尔:“没有了。”

特伦顿:“迪尔先生,你对我们这个计划有信心吗?”

迪尔:“有信心。办这所学校需要多少资金,需要我们分摊吗?”

特伦顿:“你只需要负担受训职员的交通、伙食、住宿费用。其他费用,包括教员的聘金、教学费用、教学工具等等,统统由我们包了。我们初步计算了一下,每培训一个推销员,你最多支付45英镑。为了培养出更好的推销员,花费45英镑还是值得的。你说呢?假如经过培训,每个受训职员的销售量只增加了5%的话,你很快就可以收回所支付的这笔费用了。”

迪尔:“这是实话。可是„„”

特伦顿:“假如受训职员的推销水平只是你的一半„„”

迪尔:“那就很不错了。”

特伦顿:“迪尔先生,我想你可以先派3个有发展前途的职员参加第一届训练班。这样,你就知道训练的效果如何了。”

迪尔:“我看还是先派两个吧。目前我们这里的工作也比较忙,不能多派了。” 特伦顿:“那也是。你准备先派哪两位去受训呢?”

迪尔:“我初步考虑派„„,不过,我还不能最后决定。需要我马上做出决定吗?” 特伦顿:“不,你先考虑一下,下周一告诉我,好吗?我给你留两个名额。”

迪尔:“行,就这么办吧!”

迪伯达公式是海因兹·姆·戈德曼根据自身推销经验总结出来的新公式,被认为是一种创造性的推销方法。“迪伯达”是六个英文字母DIPADA的译音。

这六个英文字母分别为六个英文单词的第一个字母。它们表达了迪伯达公式的六个推销步骤:

第一步,准确地发现顾客的需要与愿望(Definition)。

第二步,把推销品与顾客需要结合起来(Identification)。 第三步,证实所推销的产品符合顾客的需要(Proof)。

第四步,促进顾客接受所推销的产品(Acceptance)。

第五步,激起顾客的购买欲望(Desire)。

第六步,促成顾客采取购买行动(Action)。

迪伯达公式较适用于:生产资料市场产品、老顾客及熟悉顾客、无形产品及开展无形交易(如保险、技术服务、咨询服务、信息情报、劳务市场等)、顾客属于有组织购买即单位购买者等产品或顾客的推销。

范文七:“湛江模式”之案例分析

  摘 要:“湛江城乡居民医保经办模式”(以下简称“湛江模式”)是商业保险融入社会保险的成功典范,本文主要重点介绍"湛江模式”,并分析其可取与不足之处。

  关键词:新医改 湛江模式 商业保险 社会保险

  一、“湛江模式”之推行背景

  近10年以来,中国经济发展迅速,但同时“住房难、上学难、看病难”等民生问题不断涌现。就“看病难、看病贵”而言,我国医疗存在保障制度不健全,医药费用上涨过快,个人负担过重等一系列问题。为解决以上问题, 2009年1月国务院出台新一轮医改方案。

  紧随新医改,广东省湛江市于2009年1月实现新农合和城镇居民医疗保险并轨运行,建立了城乡一体化的基本医疗保险制度。09年前,58万城镇参保居民由社保局提供服务,488万新农合的参保人员则由卫生部门负责。城乡一体化之后,2010年城乡参保居民医疗保险参保人员587万人全部由社保局负责,社保局的管理压力剧增。为解决以上问题,湛江市社保局和中国人民健康保险股份有限公司湛江中心支公司(以下简称“人保健康”)共同组建了一支针对“城乡居民医保”的经办管理队伍,形成了所谓的“湛江模式”。

  二、“湛江模式”之介绍

  1.给付水平与管理权限

  “湛江模式”在一般意义上就是指社会医疗保险与商业健康保险的合作伙伴关系。目前,湛江市社保局的合作伙伴人保健康的经营业务有三:“湛江市直公务员补充医疗保险”;“湛江市城镇职工大额医疗救助保险”和“湛江市城乡居民基本医疗大病补助保险”。前两项均是基本医疗保障体系之外的补充医疗保险,第三项则是“湛江模式”的创新所在,是基于城乡居民基本医疗保险而言。从2009年1月开始,城乡居民可以以户为单位按年度缴纳基本医疗保险费,可选择每人每年20元或50元两种缴费档次缴纳。在此基础上,湛江市的社保部门将城乡居民基本医疗保险个人缴费部分的15%,用于购买人保健康的大额医疗补助保险服务。以09年为例,社保局支付给人保健康的大额医疗补助保险年保费为2866万元。一年间,如果居民发生住院治疗,分别可累计取得5万元和8万元的医疗报销,其中住院统筹基金均为1.5万元,大额医疗补助分别为3.5万元和6.5万元。2010年最高报销限额分别升至8万元和10万元,2011年取消家庭门诊账户实行普通门诊统筹,同时将缴费水平每档增加10元。“湛江模式”中具体的给付水平以及社保局与人保健康的管理权限如表1。

  注:数据来源湛江市社保局

  2.全面合作共同管理,共建信息管理

  湛江社保局和人保健康全面合作共同管理,并且实现了合署办公。具体说来,社保业务经办从地点上分为前台服务区、后台业务处理区和定点医院现场服务区。前台服务区主要在湛江社保局的一层和二层大厅,由双方共同派出人员负责。后台业务处理区则分设在社保局八层和人保健康总部。定点医院现场服务区则由双方人员共同组成。同时,湛江社保局和人保健康也实现了信息管理的共建,包括住院管理系统、医院的费用结算系统和医保政策咨询系统。

  三、成功之处

  1.医保统筹,惠及城乡居民,放大保障效应

  湛江市于2009年1月实现新农合和城镇居民医疗保险并轨运行,建立城乡居民统一参保的全民医保体系之后,截止11月覆盖面达全市11个县市区,农村人均医疗报销比新农合提高了12.6%,真正实现了城乡居民的医保统筹,惠及城乡居民。该模式相当于采用再保险业务,将风险部分转移的同时放大了保障效应,在政府财政支出和个人缴费标准不变的情况下,湛江城乡居民的保额限额由原来的1.5万元分别提高了3.5万元和6.5万元,(2010年提高了6.5万和8.5万),切实提高了城乡居民的医疗保障程度。

  2.商保参与,降低政府运行成本,提高管理水平与效率

  以2009年为例,在一年的合作中,使政府的相关投入减少了800多万元,有效弥补了社保部门管理服务力量不足和经费有限的困难。在工作人员方面,人保健康接受社保部门委托,开展全部基本医疗就医巡查、医院现场监督管控和部分基本医疗费用审核工作,减少社保工作人员20多名。人保健康在政策咨询呼叫中心、管理网络系统、办公设备等方面共投入392万元,减少了政府机构在网点和管理等方面的行政成本支出。

  四、存在的问题

  1.监管与医院的配合问题

  “湛江模式”推行后,城乡居民的保障程度得到提高,人均住院费用降低。通过对不同级别医院的起付标准、报销比例等进行差别规定,引导参保群众根据需要就近就医,既缓解了重点医院就医压力大的问题,也在一定程度上解决了基层医疗机构病源不足、资源闲置的问题。但是如果监管不到位,那就是第二次大跃进,住院率可能会大爆发,达到7~8%,那就会出现巨大的窟窿。

  2.地区性差异问题

  “湛江模式”成功的关键在于政府的支持和推动。但在沿海发达省市,相关部门并没有引入商业健康险的热情。正如沿海某位官员所说,“湛江一类的贫困地区,医疗建设不足,希望保险公司介入去放大保障范围;而发达省市情况则大不相同,这些地区大额资金很充足,账户结余高,医疗合作的意愿很弱。社会利益有时候要为集团和个人利益让路。”

  3.商业保险与社会保险融合的后续工作

  最明显的问题就是医保结余资金如何处理的问题。商业保险公司开始运作后,直至今日也没有一个明确的账目表明这种运作机制下结余了多少。并且实施中没有规定结余的上限,缺少最终结余的合理范围。

  参考文献

  [1]程颖.新农合下农民的医疗保险决策和医疗服务需求研究——对“湛江模式”的思考[J].中国人口科学,2010,(S1).

  [2]吴兴刚,汪青.我国商业健康保险的经营方向[J]中国保险, 2003, (11).

范文八:商业模式案例分析

商业模式案例分析:小米的成功模式 小米2代手机发布,雷军在发布现场公布小米1代手机累计销量352万台。小米这家成立时间仅两年时间的中小企业,得到市场的估值已经达到40亿美元。并再次融资2.16亿美元,是什么魔力让这家像“小米”般的中小企业奇迹般地成长起来呢?竞争成熟的市场更考验品牌的生命力。小米出生在竞争成熟的手机市场,有如日中天的苹果,有陷入泥沼中挣扎的诺基亚,后起之秀的HTC,还有一大群不断在蚕食与趁机加入中国庞大手机市场竞争的中外品牌,真可谓是弱肉强食的时代啊!

1.精准目标人群定位

假如丘比特的神箭没有射到我们的心,那么爱就永远无法降临。精准目标人群定位便是要求我们中小企业在市场运作上,敢于放弃一些消费者,牺牲掉一些无关紧要的销量,针对自己的目标人群进行定位,从而赢得竞争的优势。这样,才能像神箭一样真正射到爱情的心。 小米精准目标人群“发烧友”,定位做一款高性能发烧友爱好者的手机,在于我们看来似乎是小众的用户,究竟中国“发烧友”的目标人群还是小量的。如果利用现今大多数中小企业运作的常规思维来考虑,小米定位过于狭窄了。事实上,当众多手机品牌吆喝得卖的时候,小米已经实现了上百万销量,这足见精准目标人群定位的威力。

为什么要定位?我们中小企业往往搞不懂,不是为了定位而定位,而是我们现在市场面临的竞争太激烈了,必须通过定位来实现避实就虚,否则我们后来者,或者弱小者就得不到生存的机会。当我们中小企业向往着像大企业一样通吃时,就会发现自己的胃口并没有那么大,即使是大企业,久而久之地扩大自己的目标人群,也一样受到市场的惩罚。

曾经的手机老大诺基亚就是如此,让自己的目标人群定位不再精准,结果越来越趋向大众化,陷入四面受敌的危局当中。许多人认为诺基败失败在于苹果智能手机的创新上,这只是其中一面,要不,那么多通过创新的中小企业就足以成长起来了。恰恰相反,诺基亚输的关键在于战略定位上,未能视市场竞争激烈,特别是智能手机发展的趋势,精准目标人群进行定位。当一个品牌的产品出现几百元与几千元的款式,相互之间差价高达几千块时,目标人群就会出现了消费选择的漂移。当目标人群开始叛离品牌产品时,这个品牌就会陷入麻烦的困境了。

在广受企业管理者喜欢的《中小企业如何建品牌》一书中写道:“失去精准的目标人群定位,品牌就像掉队迷失方向的羔羊,等待的是披着羊皮的狼群到来„„”

2.颠覆传统销售模式

没有好的销售模式,产品就会停留在自己的手里。销售模式决定了产品的销路,我们中小企业一定要选择好自己的销售模式,最好开拓适合自己产品畅销的通路。互联网销售手机方式早已存在,但是没有任何手机品牌敢于放弃传统的线下销售模式,也足见小米创始人雷军的勇气与胆识。小米颠覆传统销售只在互联网上销售,其聚焦得到了回报,快速冲破了300万台的大关。

其实,颠覆传统销售模式早就存在,戴尔电脑开创的“直销电脑”就与小米的销售模式有异曲同工之妙。想想当年戴尔在学生的宿舍里开创这种销售模式时,可能接听电话时还来不及穿衣服,才成就戴尔今日的辉煌。

颠覆传统销售模式在互联网上销售手机,可以节省大量的推广成本,从而让利给客户。这里提醒中小企业,我们的销售模式是否过于宽泛,让通路没有了势能,不仅增加经营成本,更可怕的是销量寥寥无几,错失商机竞争的机会。

真正考验小米与雷军的还在后头,即这种互联网销售模式不断成熟,会有跟随者加入进来,或者受于销售的压力,小米与雷军是否耐得住寂寞,是否向线下冲,还是有待观察的。

3.关联强者光环效应

与巨人站在一起,即使没有巨人的巨大,一样会引起足够的关注。我们中小企业应该学会关联强者,借用强者的光环效应增添自己的品牌影响力。

小米新品发布会,似乎有类似于苹果每款新品上市的发布会,看是“向苹果和乔布斯致敬”的发布会,虽然小米发布会创新还可以提升,但是关联到强者苹果的光环效应,达到了小米公关推广的目标。可能,雷军心里梦想着做“苹果第二”,抑或做中国的苹果。

关联强者光环效应促进品牌的影响力,这是我们中小企业的短板。因为使用关联强者光环效应,要么我们过于包装结果弄巧成拙,要么没有关联策略,让关联的侧重点找不到北。这一点我们不仅要向小米的雷军学习,而且更要学习其中的内涵,才是真正懂得利用关联强者光环效应的重点。

当然,未来小米面对的竞争风险也越来越大,特别是对战略执行,这是我们深入企业亲自操作的深刻体会。一旦战略执行得到完美的执行,我想小米赢面还是很大的,可能真正成长为“大米”。因为,无论是小米,还是我们其他的中小企业,我们中国还缺少苹果这样的“大米”,更需要成长出像苹果全球市值最高的“大米”。

范文九:商业模式案例分析

商业模式案例分析—以苹果手机为例

什么是商业模式?

泰莫斯定义,商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一

个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来

源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、

其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构

成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。

下面我们小组将采用九要素分析法对苹果手机的商业模式进行分析:

九要素分析商业模式图如下:

(1)核心能力(Core Capabilities)

1、企业文化

苹果独特的企业文化是鼓励创新、勇于冒险、追求完美、改变世界,客户至上。

正如乔布斯所言,苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为大众所理解,随着科技日趋复杂,这一点就变得愈发重要。这也是苹果产品为什么前面都带一个“i”的原因。“i”的目标就是满足客户需求,“i”已经成为苹果文化的代表符号。这也使得,企业文化也成为推动苹果的许多粉丝对苹果形成了一种宗教式的信仰的原因之一。

2.产品创新

技术创新到工艺设计创新再到产品组合创新的产品创新过程。产品创新是指以符合科学技术、社会文化、生活方式的发展趋势,且区别于市场上已有的产品来使顾客产生新生需求的探索性活动。产品创新是企业核心能力的一种表现

3、独特的营销

a.饥饿营销

苹果公司对产品的饥饿营销并不同于传统定义,属于一种创新的饥饿营销。苹果公司在正式发布新产品之前将它的所有细节进行长时间保密,但同时却向外透露将有这款产品面世的消息。苹果对产品的保密和间断的信息透露让大众对于苹果的关注和好奇与日俱增,最后在正式发布的时候引爆大众的购买欲望。

b.口碑营销

苹果公司经过长时间对消费者文化认同的培养,逐步培育出了上亿数量高度忠诚的追随者,这些人拥有良好的教育背景和优质的生活环境,是苹果产品优质口碑传播的源头,为苹果产品树立良好口碑奠定了坚实的基础。

(2)合作伙伴网络(Partner Network)

1、与生产供应商的合作

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。供应商的正确评估与选择是供应链正常进行的基础和前提条件。

为了节约成本,苹果将产品组装的业务进行外包。

2、与网络运营商的合作

网络运营商即网络提供商,苹果需要从网络和服务角度知道网络运行状况,此外,还需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源,苹果与美国最大的三家运营商都有合作。

3、与软件供应商的合作

a.良好的开发环境

苹果对iPhone应用程序的审核十分严格,但是苹果也为开发者提供了良好的开发环境

b.丰厚的回报

App store里的应用程序完全由开发者自由定价,再由消费者在线支付购买,开发者可以拿到软件售出所得利润的70%,而苹果只拿30%,这极大地鼓励了苹果的程序开发者

(3)资源配置(Value Configurations)

苹果将自身的资源集中在技术研发与产品设计以及营销等关键活动上。价值配置即资源配置,就是匹配商业模式的消费者利益点及利益点需要的资源。对于使用苹果手机的消费者来说,他们的利益点在于卓越的操作感受和应用体验,因此,苹果主要将自己的资源配置放在产品的技术研发和工艺设计上

(4)消费者目标群体(Target Customer Segments)

1、时尚人士

2、音乐爱好者

3、视频爱好者

4、其他用户

(5)客户关系(Customer Relationships)

1.客户服务方面

客户服务是一个过程,是在合适的时间、场合、以合适的价格和方式向合适

的客户提供合适的产品和服务,使客户合适的需求得到满足,价值得到提升的活动过程。

苹果客户服务的独特之处在于其在售前、售中和售后三个环节中,都以满足客户的需要为出发点,以提供满足客户需要的产品或服务为义务,以客户满意为目的。

2.客户满意方面

苹果手机为了继续赢得客户的支持,越来越重视定期手机客户的意见,并及时把握客户满意的水平,发现客户关心的主要因素,以进行不断的改进。

3.客户忠诚方面

苹果通过为客户提供最好的硬件和软件组合以及进行良好的客户管理得到了客户的最高满意度,使得消费者为之树立了很高的忠诚度,形成了苹果竞争对手所完全不能比拟的对苹果的宗教般的信仰。

(6)分销渠道(Distribution Channels)

1、直营店

分为网络官方商店直营和在全球开张的实体直营店。网络官方直营店方便消费者购买,令其享受网购乐趣;实体直营店则可以了解客户需求、信息以及可以提升客户关系。

2、运营商

苹果公司通过与移动运营商的合作对iPhone进行移动终端加移动服务的捆绑式销售。

3、大规模零售商

称直供商或直供客户,零售商与苹果公司签订直供协议,直接从苹果公司进货,能够享受更大的价格优惠和市场支持,但是与此同时苹果对他们有着强力的要求和管理。

(7)成本构成(Cost Structure)

1、研发费用

苹果是一家高科技型企业,研发工作是重要工作之一。苹果产品创新的基础是技术的研发,在过去十几年里苹果的专利技术有一千多项,但是研发费用却控

制在很低,2011年研发费用为17亿美元,是微软的15%,仅占苹果销售额的2.2%1。

2、人力费用

苹果拥有最优秀的科技人员,他们的存在保证了苹果的成功,而苹果也为他们的辛劳付出相应的报酬,苹果软件工程师的年薪平均为99000美元,此外还有年终奖金等。

3、在线商店运营费用

苹果在通过iTunes和App Store这两个在线商店获得利润的同时也支付了高额的运营费用。

(8)盈利模式(Revenue Model)

1、销售硬件

苹果从iPhone产品上获得的最直接的收入就是销售iPhone本身,它的高端定价为苹果带来了一次性销售硬件的高额利润。苹果通过价格的不断调整,使iPhone持续热销,在硬件上赚取利润。

2、销售应用软件

苹果应用软件的开发者将程序上传到App store然后由消费者自行选择并付费下载,苹果统一收取这些费用,然后将70%的费用分配给软件开发者,苹果分得30%的费用,这是苹果收入的重要组成部分。

3、运营商的补贴及利润分成

运营商不但在销售iPhone时给苹果以高额的补贴,而且对用户移动套餐业务的收入进行分成

4、广告费用

苹果依托广泛的App store客户群体进行移动终端广告的收费,App store上出现的移动终端广告按每展千次8.75美元进行收费,远远高于行业的0.2——0.5平均水平。

综上,硬件收入加软件收入加广告收入加运营利润分成的多种盈利模式让苹果在一次性高额收入的基础上有持续不断的利润来源,较其竞争对手单一销售硬件盈利的方式有着巨大的竞争优势。

(9)价值主张(Value Proposition)

1、最好的硬件

以全触屏操作的方式替代了传统手机的键盘操作,实体按键被简化到只剩一个,用户可以自由轻松地通过触控操作手机实现所有功能,iPhone还率先应用了多触点触控技术、重力感应器、光线传感器、甚至三轴陀螺等超过200项的专利与技术。这些创新技术的完美整合为苹果带来了竞争对手不可比拟的优势;

2、最好的软件

苹果的App store是苹果公司于2008年7月11推出的最初针对iPhone的应用程序商店。消费者可以在商店里找到海量应用程序,满足照相、游戏、视频、音乐等需求,同时严格的审核也保证了软件的质量。

3、最好的营销

前文的客户关系的分析我们可以知道,苹果通过将饥饿营销和口碑营销完美结合,为消费者提供了优质的服务,让消费者感受到苹果独特的企业文化。

范文十:苏宁O2O模式案例分析

苏宁020模式案例分析

O2O这个概念是TrialPay的创始人Alex Rampell在2010年提出来的,而团购网站Groupon是最早实践者。O2O雏形起源于传统B2C里快递无法送达体验和服务从而进行的一种补充。然而随着这种电子商务模式的发展,它逐渐为人们勾绘出了一副非常大的图景。在电商的世界里,消费行为的每一个细节都被收集和分析,然后被进行精准营销、产品定制,也被用于制订生产计划、销售计划。而数百倍于线上销售的线下零售业却没有这种便利。但是O2O这种模式却把消费行为里很多关键步骤拉到了线上:消费者被各种方式引流入线上,然后搜索商品、接受营销、完成预约或者支付,最后线下完成交易,形成一个闭环。所有消费行为被量化分析,所以同样的手段也可以被零售商所用。同时,商户和消费者‚第一次见面‛这个传统零售业里成本极高的问题也被完美解决,消费者和商户在网上完成第一次成本低而效率高的‚见面‛。虽然O2O这个模式我不敢定论为零售业的未来,并且还有很多技术需要革新,但它已经不是一块画的大饼,而是一块实实在在的奶酪

转型O2O是个过程。一般分四个阶段:

第一阶段是使用成熟的电商开放平台,形成自营自采的品牌售卖,和线下相对独立,需要采取手段平衡渠道利益。

第二阶段是把联营品牌纳入整个ERP管理系统,从商品和财务的角度来统一管理。第三阶段是筹建独立的B2C平台,并形成全渠道布

局。

第四阶段是打通线上线下会员,统一库存、支付体系,纳入移动终端产品多屏同步。

其中苏宁在电子商务领域做出了傲人的成就,但苏宁易购的成功没有让它停下脚步。它继续深度布局O2O。据我们所知,传统O2O平台的盈利模式实际就是建平台,然后以返点或别的方式赚取营销费用,并且获得宝贵的数据资源。但是依托成熟平台进行自己的O2O布局对苏宁来说实在有些小儿科。

首先,苏宁有自营的B2C平台,苏宁易购。在和IBM和这次合作里,苏宁获得了非常成功的电商平台和成熟的电商运营经验。比如仓储物流,客户管理等等。这些经验对于运作O2O平台是非常关键的。 其次,苏宁积累了大量的会员,据了解,目前苏宁线下门店会员与苏宁易购会员总计已超过1亿大关,在实现线上线下会员系统的全面融合后,苏宁不仅可以通过大数据分析实现消费者行为层面的精准分析与预测,更可以在促销形式、促销资源融合,在有效提升资源效率的同时为消费者带来更加便捷的双边渠道消费,进一步扩大其O2O模式的领先优势。 第三,苏宁拥有强大的ERP系统,这是SAP、IBM、efuture(富基)和苏宁电器四方合力打造的。O2O项目的关键是要考虑清楚整个服务的流程,各个环节的数据回馈、分析,确保各环节协接的流畅,并将整个流程分解精细化,尽可能的映射到ERP系统中。财务,仓储等实现精细化的统一管理。不可不说这是苏宁的一个深谋远虑的布局。

第四,苏宁发展起来了易付宝,这个第三方网上支付渠道。 第五,二十年积淀下的售后服务管理体系和售后服务理念。 第六,苏宁作为零售巨头,对于联营品牌有着强大的议价能力。

第七,苏宁在三线城市以及偏远地区的销售、售后以及物流网络的布局,这一点是在一线城市拼杀的天猫、京东做不到的。

以上七点决定了苏宁有做O2O的先天优势。 做O2O有几个点是要关键解决的:

首先是在线流量争夺,尤其是目标消费群体。只有获得可观的线上流量才能形成规模经济,进而通过精准营销行为将其转化成消费者,而苏宁易购和苏宁门店1亿的会员量是非常可观的财富。并且这样大基数的样本更有利于苏宁得到更准确的大数据分析结果。而且据统计,苏宁有80%的消费群体是由苏宁会员组成的。所以说这是一个规模很大的优质的在线流量,可了解,有黏性。

其次要解决的是支付问题,就如我们上面提到的,支付渠道的自有对于整合支付数据有非常重要的意义。苏宁旗下的第三方公司推出了易付宝。目前,易付宝注册会员数超过3000万,年交易量近二百亿元,已和全国20多家主流银行建立了深入的战略合作关系,线上支付覆盖全国100多张银行卡,成为金融机构在电子支付领域最为信任的合作伙伴之一。苏宁的自有支付渠道将会给O2O布局奠定稳固的基础。 再次是库存的统一问题,要打破线上线下的界限,必须要统一管理库存。库存无法很好地同步将使得商品管理分开,最终就是实体店退回变成库存,电商部分自建仓库又是一堆存货。或者是实体店货卖完了,

却不知道电商仓库有多少货,也无法快速调配给各地实体店,反之亦然!由于库存无法同步,O2O中销售后检测最近库存地(实体店或仓库)以最低成本最短时间配送给消费者,产生售后也可以通过邮寄、到实体店或上门取货来实现的设计只能是美好的设想无法实现。而苏宁的强大的ERP系统给予了它集约化一体化管理。使得苏宁对供应商和物流的整合度达到95%。

再者就是价格问题,不管是差异化销售,还是双线同价。都需要自身有强的议价能力,才能更好的互联网经济中生存。而目前电器线上销售量只是线下销售的10%不到,苏宁作为零售巨头,掌握着电器很大一部分的销售渠道,所以拥有着强大的议价能力。

最后还有很重要的物流问题,从可达性来讲,苏宁在偏远地区的布局让他在这一块没有后顾之忧,也远远跑开了竞争对手。可以在很广的范围内完成销售、售后。在物流速度方面,苏宁也有不错的表现,比如他的半日达、隔日达等业务。媲美Macy’s的Sameday-delivery。 但同时苏宁也面临一些现在或将来需要解决的问题:

第一就是线上线下同价策略。首先线上线下同价的策略是对苏宁非常重要的。这个策略很大程度可以留住苏宁线下的会员。并且在一定程度上打破线上线下壁垒,解决消费者选择困难,增加消费者黏性。而且线上线下同价可以加速推广苏宁自有的支付通道,因为苏宁支持消费者进行线上下单,线下取货。但问题是线下经营成本高,如若线上线下同价,而且要面临线上竞争对手的挑战,怎么才能协调收益。有一种阴谋论的说法是,苏宁依靠强大的议价能力来推高整个网络上的

电商进货价,以达到同价目的。而且通过实际消费体验,发现店内和网上商品的重叠率非常低。使得线上线下同价某种程度成为一个噱头。在实际操作上,门店内价格变动涉及更换价签,更新系统,但面对互联网的频繁跳价,苏宁需要进行一系列门店升级。

第二就是线上线下差异化经营或者是互补经营的问题。苏宁目前对于此没有一个清晰的解决方案。参照美国零售商Macy’s,它更重视的不是同价,而是互补销售。Macy’s会把部分品牌的销售重点放在线上,比如年轻的,自有的品牌Maison Jules。或者他们在线上推出更多的尺码和颜色供消费者选择。再或者线上的反季推销帮店铺清库存(另一种把库存推销给顾客而顾客更容易接受的方式),并减少物流成本。 第三是苏宁线下门店的精确定位。Macy’s 定位门店为小型仓储、分销中心和商品展示点。它会把当季的精品在店内展销,以推动线下消费。另外它主要推动线上下单,店内取货,同时也希望吸引线上消费者去到他们的店里去体验他们的商品。Macy’s 希望在2014年末,实现全美840家店铺全部可以满足线上下单。苏宁庞大的零售店铺数量占据着苏宁很大的运营成本,给予这些店铺精准的差异化的定位或许才能实现高的回报。

第四是自有品牌布局。美国O2O布局比较成功的企业,比如沃尔玛,Macy’s都有大量的自有品牌。苏宁有没有想通过大数据来分析消费、定制产品、制定产量来转化为制造商呢,同时又能进一步加强苏宁对于产品的控制以更好的进行O2O运营。掌握大量自有品牌,可更顺畅推行线上线下同步策略,更加契合消费者需求,并提升利润率。

第五是店内扫码下单。这其实很容易被理解为是绕开了线下银联支付,而这是央行禁止的。但是线下扫码又是O2O的重要一环。苏宁要怎样去规避这样的政策性风险呢。

反观Macy’s在美国的表现,2012年12月线上销售有了52%的增长,线下有4.1%的增长(2013年Macy’s不再分开发布线上线下的销售数据,因为线上线下的界限已经越来越模糊)。Macy’s线上部门已达到1150员工,并建成了第三个130万平方英尺的仓库。这些数据都证明了O2O是Macy’s选择的一条正确的路。

通过以上分析,有三个问题值得讨论:

第一个就是在以后商业地产的发展中,经销商或者个体经营体如果放弃和商业地产合作(规避高的租赁运营成本),选择和O2O平台合作怎么办?因为商业地产本来就是通过营销(好的地段是非常关键的因素)、招商等手段来聚拢人气。而现在移动终端可以争夺到大量的线上资源,再进行更精准的成本更低的营销。甚至我们可以设想,O2O平台可以自建商场(选择在偏僻的,成本低的地方),免费供商家入驻,然后收取返点。传统商业地产该如何应对呢。

第二个就是大型零售商在布局O2O时会选择自建支付渠道。而据我们了解,互联网金融现在炙手可热。比如支付宝,它通过消费者预付形成了巨大的资金池,然后推出余额宝产品(截至2014年1月15日,天弘基金余额宝规模已超过2500亿元,客户数超过4900万户,天弘增利宝基金的规模在全球货币基金中可排名第14位,并成为中国新的行业第一)。以上可见互联网金融是个超级大蛋糕,而像是易付宝,

同样也推出了零钱宝这一理财产品。面对这样巨大的利润,我们不禁要想苏宁进行这样布局是不是醉翁之意不在酒。

第三个是,苏宁线下的积淀,比如会员、产品采购渠道、售后服务、物流等等对其线上是非常好的促进,这也是苏宁做苏宁易购做的很成功的一个关键因素。但是现在布局O2O同时也需要线上对线下的促进。而线上引流入线下这一步骤里,在苏宁的case其实是门店会员和易购会员合并达成的,很多其实也是苏宁本身的积淀。从运营角度讲,线上对苏宁的价值是什么,比如清库存、降低物流成本或者主要还是引入线上流量并转成线下(就像一般O2O一样)。