挨板子的故事

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范文一:不作为与乱作为都会“挨板子”

征文

不作为与乱作为都会“挨板子”

■山西省临汾市人民政府市长

王国正

今年7月底,国务院就推行行政执法责任制有关工作,印发了《国务院办公厅《意见》指出,行政执法部门任何违反法定义务的不作为和乱作为行为,都必须承担相应的法律责任。

曾几何时,一些人认为“只要不犯错误,工作能混就混”;“只要没有受贿,工作能拖就拖”。类似这样“得过且过”的不作为思想,相信在一些公务员中还或多或少地存在着;更有甚者,少数公务员竟置国家和人民的利益于不顾,违反法定义务乱作为,以致严重损害了政府行政执法部门的权威和公信力。对于这些不作为或是乱作为的公务员,纪检监察部门与司法机关不仅应该“打板子”,而且还应该狠狠地打、重重地打。

据最高人民检察院官员近日透露,从2000年至今年6月,检察机关共查办各类渎职犯罪34685件,查处38554人,这些犯罪给国家造成直接经济损失高达480.5亿元。这些当然只是浮在水面上的部分,更有大量的因不作为而致使的损失是很难统计的。譬如说政府工作效率的低下,市场失灵现象的频现,企业、民众对于公共服务的不满意,等等。

在新的形势下,执政党要加强执政能力建设,必须打造一支既廉洁勤政、又务实高效的公务员队伍。如果行政执法部门都不能做到公平公正、廉洁勤政,那又何谈整个社会的公平公正?政府的威信从何

而来?法律的尊严从何而来?老百姓常说果有了切实可行的责任追究制度,怕谁还敢对工作三心二意、恣意妄为?工作不作为、乱作为,就是失职渎职,当然要追究责任,这本来是再正常不过的事、再简单不过的道理。

依法行政,首先

是依宪法和法律行政,法规、规章和规范性文件只有在符合宪法和法律,符合上位法时才能作为依据。现在有一些地方、有一些单位,国家出台了法律,不执行,国务院的行政法规,也不执行,要等等看,等什么,等本级政府和上级部门的贯彻文件下来了,才去执行。“黑头(法律)不如红头(文件),红头不如白头(批示),白头不如口头(电话)”。

众所周知,由于受几千年封建等级观念的影响,在行政问题上,现在有许多干部存在相当严重的模糊认识,在行政权的使用上往往出现中国古代的“衙门”作风,甚至没有弄清权力与职责、权利与义务的基本内涵,法制意识相当淡漠,以致出现了独断专行,行政命令呈现地区化、区域化、各地方政府保护主义盛行,难以达到一致;政令五花八门和行政权的混乱不堪等行政上的弊病,导致了行政权的严重失衡。要解决这种弊病和行政权的失衡,就必须加强对行政公务员的宪法教育。这是因为,从宪法的角度讲,宪法的基本功能是保障公民权利、限制和规范政府权力。而限制和规范政府权力,就是要使权力达到一种平衡状态。对于宪法的制衡,有的学者认为“各种各样的宪法形式都能够轻易地适应正在变化着的对权力的社会制

衡”,“宪法之所以残存下来,只是因为他不断的受到调整,以符合正在变化着的对权力的社会制衡”。而要达到这种制衡,掌握着实际权力的行政公务员没有高度的宪法意识和对宪法制衡原理的清楚认识是不行的。

法是人民的意志,是人民赋予我们权力的“契约”,这个“契约”是应该明确权力和权力运行的机制,不能有丝毫的含糊。而且,涉及权力和权力运行的问题,必须规范,必须有序。这是监督的前提,也是追究的前提,更是效率和廉洁的前提。

从这个意义上说,行政机构在行使权力的同时,必须承担因违法行政而产生的法律责任。行政执法是行使行政权力和承担行政责任相统一的行为。认真履行法定职责,坚决杜绝行政不作为现象,明确业务部门和具体执法人员的责任,依法建立过错责任追究机制。做到有权就有责,权责相宜,既要防止出现有权无责的现象,也要做到积极行政,不能因惧怕承担责任而怠于行使职权。加强效能原则,行政执法应当以最小的行政资源的投入实现最佳的执法效果。行政执法要体现履行其行政管理职能的特点,充分考虑行政执法的效能,使行政执法更好地服务于经济发展。S

关于推行行政执法责任制的若干意见》。“冤有头,债有主”,如

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范文二:当老板?屁股先挨“六板子”!

  当老板是餐饮行业中上至大厨下至厨工每个人心中的梦想。作为大厨,在实际运作别人饭店的时候,处处得心应手,而到自己开店做老板时,却是四面楚歌,许多人半途而废,又回去做大厨,当老板的梦想从此烟消云散。从厨师到老板真的这么难?天津的李泊顺以自己十几年来的所见所闻,总结出从厨师到老板要过的“六大关”,并提出相应的对策。      第一关:老板当了,收入降了      现在每位大厨的工资基本在3000元-5000元之间。一些专做燕鲍翅的厨师动辄上万。但开店不是打工,下海就有风险。尤其是开店初期,不可能马上盈利,甚至头三个月赔掉本钱的都有。在这时就会有动摇的念头:开店还不如打工挣钱多。   我有个师兄弟以前是做燕鲍翅的,每月工资八千多,后来自己在天津开了个小店,辛辛苦苦每月盈利才两三千,三个月后就关门了。   对策:忘掉自己是大厨,想着自己是店老板,已经没有退路,咬牙挺住,在开店前作好充足的心理及物质准备。      第二关:开店累得吐血      作大厨的时候,每天到炒菜时才开始正式的体力劳动,其他事情都是在指挥别人。而当老板后,自己要身兼数职:厨师、采购、会计,很多人都挺不住,最后只能放弃。   以前我在外地开了个小店,当地的朋友不多,什么都要靠我自己,店是开在开发区,我每天一大早起床到15公里以外的市区去采购;回来后还要上灶炒菜;饭口一过就要合计上午买菜的账单和中年的营业款,有时下午还要再去采购;等到晚上下班,还要再算一天的应收款和应付款,第二天又要早早的起床,那感觉只有一个字――累。店开了不到两个月我就坚持不住了,大病一场后又回到天津做大厨。   对策:开店前要做好人力方面的准备,有条件的话,请一些师兄弟料理厨房。这时,自己的家人往往是最无私的后盾,请他们分担一些事情是最直接、最有效的办法。      第三关:资金断链子了      厨师对于财务知识普遍知道得很少,虽然都会核算菜品售价,但一般不知道整个酒店运作会发生多少项费用,更别提用“损益表”和“资金平衡表”等财务工具了。再加上新店开张,供货商不敢赊货。很多厨师在开店初期就陷入资金周转不开的困境。   我的朋友开新店时租了个店面,预算资金只算了房租、员工工资、煤水电等基本需要,剩余的流动资金用来购买原调料。没想到开张后各种收费部门陆续上门:环保部门来收污染费,还要他把现用的抽油烟机换成指定使用的环保油烟机;房管部门来收房屋租赁税;工商部门来收工商注册费;税务部门来收发票领用费等等,各种没有预见的费用一下把他的周转资金支走了大半,经营不到两个月就已经没钱进原料了,供货商又不肯打欠条,最后只能歇业重新筹钱。   对策:开店前要做好科学的资金预算,最好请教一下专业财务人员;另外,在给别人打工时,要留意对财务知识的学习和财务经验的积累;最后,预留的流动资金要比实际预算的资金大几倍。      第四关:吃了不懂法的亏      从承租店面开始,就会不断地与各种合同打交道,其中会涉及到多种法律关系,稍不注意就会栽跟头。   我有个朋友在包头租了个店面,租房的时候是跟二房东签的合同,交房租的时候有一项财产保证金3.5万,我的朋友只给了二房东2万,剩下的1.5万打了个欠条。不久,大房东就按照合同要3.5万的财产保证金,我朋友不给,最后成了被告,因为合同上没注明已经交了财产保证金,法律是按合同办事,结果我朋友败诉,只得又交了3.5万。   对策:开店前找法律顾问把所有涉及的法律问题了解透彻;另外,最好平时看一下《合同法》、《租赁法》、《劳动法》等法律条文,还可以平时多留意各类媒体对相关案例的报道,多方面掌握相关法律知识。      第五关:市场定位摸不准      选址和定位是开店前最应该考虑周全的,但是有很多大厨以为推出几个拿手特色菜就能带旺整个店,开店前根本不去调查市场。   我的一个朋友在包头做海鲜十几年,各种海鲜菜都得心应手,打算自己开个海鲜店,结果店址选在包钢的职工宿舍区,环境虽然不错,但是周围的居民都是工薪阶层,消费水平不高,很少来吃海鲜;离得远的有钱人想来吃,可是店周围又没有车位,只能作罢。开张一个多月生意冷清,最后只能关门重新选址。   对策:开店之前要作好充分的市场调查,搞清楚面向的顾客群体,摸清客人的消费水平,根据食客的接受程度给菜品定价,这样才能做一个正确的定位。      第六关:管得了后厨,管不住前厅      有些厨师长认为自己能管理好几十人甚至更多的大小厨师,管前厅肯定也没问题。其实这是个思想误区。   我有个朋友厨艺一流,开了个店就在前厅上出了漏子。新店开张最累的就是前厅,这个时候非常需要老板的慰问,但是我的朋友管厨师习惯了,经常用大吼大叫的方式下达指令,平时也不注意沟通、交流,前厅大多数是女孩子,受累一天还看着老板大吼大叫,心里非常不舒服,一些胆子小的甚至吓哭了,最后服务员陆续辞职,食客投诉越来越多,整个店的口碑也越采越差。   对策:请一个专业的前厅主管;与前厅的服务员步交流,关心服务员;在工作指令的下达方式上,尽量用一些“请”“谢谢”“好吗”等礼貌或者询问的语气;对一些服务细节问题要不断发现并解决,比如:味壶里的调味品是否充足,餐具是否摆放整齐,有没有尘土、水渍,餐厅的空气是否流通、清新,有无蚊蝇,一些电器设备是否正常运行,吧台酒水是否充足,收银台的零钞准备是否充足等等。

范文三:才子挨板子,老姐来撑腰

  晚唐才子温庭筠的文章写得好,吹拉弹唱也不错,博得了常州市长(刺史)姚勖(xu)的好评。姚市长一高兴,就给了温庭筠一笔助学金,让他好好复习,准备考公务员。   温庭筠收了支票,不是去自习室,而是直奔夜总会,不料被扫黄组抓了个现行。姚市长火冒三丈,叫人将温庭筠押来,暴打了一顿。   挨了板子的温庭筠好歹有点醒悟了,决定奋起。可惜他命运不济,连考了几年,每次都是高高兴兴进考场,垂头丧气回家来。   温庭筠有个老姐,权称温女士吧。温女士对这个弟弟恨铁不成钢,没少数落他:“是不是姚市长当年那顿板子把你打霉了啊,怎么老考不上啊?”温庭筠无法出人头地,老姐将这笔账记到了姚市长的头上,并决定找机会向他讨个说法。   某次,姚市长带着秘书下基层访贫问苦,访到了温女士家。温女士正在睡觉,一听是姚市长来了,一骨碌从床上跳起来,也不管衣裳是否穿整齐了,一个箭步就冲到客厅。姚市长正在四下张望,准备向主人询问几个关于民生的问题,冷不丁就见一位头发蓬乱、手脚粗壮的女同志从房间冲了出来,二话不说,一把抓住了自己的衣领。   当了几十年干部,从没人敢对自己动粗,姚市长着实被吓了一大跳。温女士开口就问:你不是那个姚市长吗?姚市长慌忙地点头。确定了身份,温女士的手非但没松开,反而腾出一只手,朝姚市长的脸上猛抽耳刮子,口口声声说要替弟弟出这口恶气!姚市长一边避让温女士的“铁砂掌”,一边急忙询问,你弟弟是谁呀?温女士鼻涕眼泪和着唾沫齐飞,我弟就是大名鼎鼎的温庭筠,他年纪轻,又没结婚,犯错也是人之常情,至于被暴揍吗?他到现在都没能混上个一官半职,全是你的错!   姚市长这才猛然惊醒,敢情这位女汉子是找自己算账来了!他哭笑不得,自己好心好意给温才子助学金供他读书,他却全花在风月场上。作为出资人和地方政府一把手,教育教育他本是应该的,结果反遭他老姐一顿暴打,真是冤枉啊!   最后,在秘书和温家人的劝说下,温女士才放过了姚市长。姚市长回去后躺在床上怎么也想不通自己到底错在哪里,结果想出病来了,再也没有起来。   有强势的姐姐给自己撑腰,温庭筠的心思更不在读书上了,对考试也逐渐失去了兴趣。这位花间派大师整日声色犬马,借酒消愁,写诗解闷,最后也和当年打自己屁屁的姚市长一样,在郁闷中凄然辞世。   编辑/晓雪

范文四:绩效考核,到底谁该挨板子

作者:扈晓明

人力资源·HR经理人 2010年03期

  姗姗来迟的绩效评分表

  又是一个星期一的早晨,大明印刷公司人事专员小胡来到办公室,薪酬管理员小张问小胡,上个月的考核评分收齐没有,明天就要发工资了。小胡说,除了生产部主管人员的没收上来外,其余的都收齐了。

  大明公司成立五年来连年亏损,一直没有咸鱼翻身的机会,绩效考核体系也一直不健全。这五年已经历过四任总经理了,2009年5月董事会再次对经营班子进行了调整,任命了新的总经理,新的经营班子上任后,立即着手进行薪酬体系调整和建立健全绩效考核制度,2009年6月,一系列新的办法很快在公司内推行。

  其实,小胡心里明白,这么多年来公司管理人员的习惯就是,公司布置的每一项工作,他们不拖到最后一刻是不会有结果的,这次回收考核评分表也不例外,早在月初的5日前小胡就催过各部门管理干部要在本月10日前将评分表交上来,之后类似的工作小胡又重复过数次,可是今天已是发放工资的临界点了,小胡又心怀忐忑地再次拨通了生产部长的电话。

  “喂,杨部长,请问你部门主管人员的考核评分表做得怎样了?能赶快交上来吗?明天就要发工资了,再推迟我们就没有时间做工资表了。”

  “我上次给你说了,你要通知财务部,把各车间原辅材料成本消耗状况尽快报给我,让市场部把产品周期统计表报给我,让质检部把质量事故情况报给我,我才有法评分。过后,我又给王总说过,也给市场部说了,他们都不把东西拿来,我咋给评分?”

  挂掉电话,小胡闷闷不乐,真是“哑吧吃黄连——有苦难言”啊。

  一月过后又是一月,工资总得要发,评分表一时不交上来,这月工资就不能按时发出。小胡几经协调,杨部长总算在发工资前一天下班时间的那一刻将生产部主管人员的评分表交了上来。

  愤怒的生产部长

  上次总经理把各部门部长评分表交给小胡时曾交待说:“把这些评分表返回给各部门部长,让他们知道结果,有异议可找我。”

  在本月评分表中杨部长被扣了5分,3分是关于质量的扣分,2分是关于周期的扣分。杨部长看到评分表后,情绪顿时激动起来。

  “咋要扣我的分呢?我在给主管打分的时候,都叫他们给我写了东西的。生产总调和车间主管都说本月无质量事故和周期拖延发生,设备主管说没有设备事故,我都没有扣他们的分,我是有东西在手头可以作证的。”

  杨部长气冲冲地找到总经理理论,总经理客观地指出了生产部当月发生的质量事故和没有按公司规定按时出货的事实。杨部长却辩称:“质检部没有质量事故报告,市场部也没有周期拖延报告,就不该扣我的分。”

  后来几经周折,在事实面前,杨部长不得不低头认错。但他还是不甘心,从总经理办公室出来后,又找到分管人力资源工作的王副总经理喋喋不休了好一阵子。温和的王总对这种举动无可奈何,只好听之任之,由他去胡闹吧。

  于是杨部长又再次找到小胡,说:“你当初给我谈的时候说好了的,只要没有造成直接经济损失或后果就不扣分,现在总经理要扣我的分,那你要通知财务部把各车间原辅材料成本消耗状况报给我,通知质检部和市场部把质量情况和周期情况报给我,既然扣了我的分我就要找个生根的地方。”

  费力不讨好的人事专员

  小胡一肚子委曲,后悔当初就不该给他们谈绩效考核的目标和办法。说来也是,绩效考核目标的下达、各部门考核办法的制定,本是一级对一级,董事会下达公司目标责任,总经理分解下达各部门负责人的指标,各部门负责人再制定本部门员工的考核办法,并直接考核本部门员工。当初,为了将绩效考核体系尽快在全公司推行,总经理委托小胡直接与各部门负责人谈目标责任,并且越俎代庖地替各部门拟定了主管人员的考核办法。总经理还说,“叫他们做也做不出来,你就替他们写了吧”。现在事情做了,绩效考核体系也在全公司推行了,但小胡却觉得自己里外不是人了。

  人人都被打板子

  杨部长在小胡面前一阵牢骚后,跟小胡要回生产部主管人员评分表,回到生产部立即召集各车间主管会议,将自己的扣分情况通报给了主管,说:“既然总经理扣了我的分,我就要扣你们的分。”

  印前主管说,问题出在我们这儿,那就扣吧。

  印刷主管说,是上一工序没有给我们提供合格的印版,不该扣我们的分。

  印后主管说,是上一工序出了问题,是我们给返工的,产品没出厂,挽回了公司的损失,更不应该扣我们的分。

  一阵七嘴八舌,是公说公有理,婆说婆有理,最后杨部长不分清红皂白,人人有份,板子挨在了每个人身上。

  情绪激动的杨部长仍不肯善罢甘休,于是找到市场部长和质量主管,一起来到王副总经理办公室,当着副总经理的面,要求两人提前给他报表,副总经理说,那你们就按月给他报表吧。

  随后,杨部长又再次找到财务部要求财务按月给他报表。

  这些部门有没有给他报表,小胡不得而知。这个月的评分总算结束了,下个月又是个什么情况呢……

  在这场绩效考核的风波中,生产部长、市场部长、质检主管、财务部长、人事专员等人,到底谁该挨板子?在大明印刷公司这种管理基础比较薄弱的情况下,到底该怎样有效推行绩效管理体系呢?请看下文四位专家的点评。

  拔苗助长,徒劳无功

  

  程建岗

  清华大学经济管理学院MBA导师、人力资源管理协会常务理事、北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管控专家级顾问。

  违反了绩效管理实施的客观规律,急于求成,必将导致劳而无功,甚至适得其反。成功实施绩效管理需要遵循两条最基本的规律:一是要奠定绩效管理实施的坚实基础,二是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。

  看完这篇案例,首先在脑海中浮现出的就是“拔苗助长”这个成语。对于拔苗助长的含义我们大家都不陌生。在教育部颁布的学生成语辞典中对它的解释是:比喻违反事物发展的客观规律,急于求成,反而坏事。在我看来,案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律,急于求成,导致劳而无功,甚至适得其反。

  真正的绩效管理是一个运营管理的体系

  科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢?从笔者的经验来看,这要特别遵循两条最基本的规律:一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础,另一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。

  众所周知,真正的绩效管理并不简单等同于绩效考核,它实质上是一个现代企业运营管理的平台,是一个运营管理的体系(如图1所示)。它的推行将有助于建立一个目标计划层层分解的责任体系,有助于建立一个发现问题、分析问题、解决问题,从而推动工作持续改进的企业运营管理机制。

  

  可以说,对于很多企业,尤其是过去管理粗放型的企业来说,绩效管理的引入和实施相当于是管理方式和工作方式的变革,因此,需要把这当作一场企业变革来进行精心策划,并在事前做好准备,事中进行有效的管理,事后进行不断跟踪和持续改进。

  奠定实施绩效管理的坚实基础

  那么,实施绩效管理首先需要具备哪些先决条件呢?笔者认为,最重要是两个方面:一是要梳理和构建清晰的业务流程和管理流程,使企业的各项工作和任务的流通与衔接畅通无阻;二是要明确界定企业的组织架构、部门职责和岗位职责,使得每个部门、每个岗位都清楚地知道自己在工作流程中处于怎样的环节节点、肩负怎样的职责、任务和使命。而从案例中我们看到,生产部部长和财务部、市场部在数据信息的获取方面的纠纷,就充分反映出了大明公司的流程不畅、职责不明,以至于到了需要到总经理和主管人力资源的副总那里“讨个说法”的地步。绩效管理体系的引入本来就是为了把“人治”改为“法治”,让流程推动工作的运行,但是由于职责不清、流程不畅,现在大明公司工作的推动(特别是生产部绩效数据的获得这点上)还得依靠“人”去催促。靠人推动工作运转的企业要想提高效率,需要这个推动工作的人必须强势或者很有权威,但是,偏偏大明公司这位分管人力资源工作的副总经理又很“温和”。可想而知,其绩效管理工作今后的实施效率和效果也必然不甚理想。

  精心策划和实施绩效管理的变革过程管理

  前边提到,绩效管理体系的引入实际上是一种管理方式的重大变革。它需要遵循组织变革的基本管理原理,需要精心策划和管理。具体体现在以下几个方面:

  第一,理念先行。要想让人们改变行为,首先需要他们认可这种改变。因此,推行绩效管理首先要做理念的改变,让大家认识到绩效管理对自己的作用和价值。而理念的改变又首先体现在一把手理念的改变上。事实上,所有涉及企业运营方式的变革,本质上都是“一把手工程”,它需要公司最高领导层(尤其是一把手)的亲身参与、率先垂范和大力推动。可是,我们在案例中看到的却是:“当初,为了将绩效考核体系尽快在全公司推行,总经理委托小胡直接与各部门负责人谈目标责任,并且越俎代庖地替各部门负责人拟定了主管人员的考核办法。总经理还说,‘叫他做也做不出来,你就替他们写了吧’。”其实,人们是不是支持一项变革,首先看领导是不是真心要做。所谓“察其言,观其行”。况且,一个小小的人事专员(文中的小胡)又怎能代替包括总经理在内的各级管理者确定他们对下属的绩效目标要求呢?这样确立的绩效目标能成为层层分解、层层支持的有效的目标计划体系吗?

  第二,正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具。一种新的管理工具、管理方法的引入,需要企业投入足够的时间和精力来帮助员工掌握它。更何况,绩效管理体系的引入是一项涉及企业整个运作管理过程和各部门、各层级的重大管理方式的变革呢?笔者亲自辅导的一个项目现在成了他们全省二十多个二级单位中的标杆。这个项目的成功,关键之一就在于他们花了大量的时间对下属的机构和部门进行了大规模、多层次、全方位的绩效管理理念、知识、方法和技能的培训,培养了一大批懂绩效管理、认同绩效管理的经理人及骨干员工作为推行绩效管理的“有生力量”。但是案例中的大明公司却仅仅在一个月内就完成绩效管理、薪酬体系两大重要管理体系的方案设计,其仓促性可见一斑,而其实施效果的不理想也就在意料之中了。而且,由于这种仓促上马,导致其实施的绩效管理最终蜕变成了“绩效考核”,案例从头到尾反应的都是大家对打分的不满。而绩效管理真正的使命:推动工作的开展和落实,帮助各级员工更好地完成工作任务的目的却被抛在了脑后。本来好端端的帮助大家不断提高工作业绩的绩效管理体系,最后演变成了“鼓动群众斗群众”的不和谐局面。

  第三,不断地跟进、辅导和优化,直到绩效管理真正在企业落地生根。美国的组织行为学教授斯图尔特·布莱克曾经说过:“如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性,并训练他们掌握必要的技巧,但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧,那么变革依然无法实现。员工在变革实施阶段最需要支持。”“变革开始实施之际,领军人物很重要,这领军人物不是高高在上的高管人员,而是当一线员工遇到困难时能随时给予帮助和指导的人。这将有助于员工把变革开展下去,直到掌握新模式。”因此,在绩效管理推行之后,作为绩效管理推行者的主要责任部门——人力资源部,有没有及时跟进、发现推行中存在的问题,并及时进行改进,帮助大家更好地掌握和利用绩效管理的工具和方法,就成为绩效管理变革是否会“中途夭折”的决定性因素了。比如,案例中提到的财务部、市场部、质检科不能及时为生产部提供考核数据的问题,其实,只要在绩效评价表中,设立两项“数据来源”和“评价人”,然后把市场部、财务部、质检科列为生产部相关工作目标/指标的“评价人”,并将评价依据列入“数据来源”即可解决。一个小小的工具改进就能化解的问题,就因为对变革过程管理的跟进不到位,最后导致了部门之间的“积怨”日深。这样的变革当真是“做还不如不做”。

  当然,作为一种全新的企业运营管理体系的引入,成功实施绩效管理要做的事情还有很多,限于篇幅,不多赘述。但是,只要我们遵循实施绩效管理的客观规律,坚定地夯实绩效管理的实施基础,并对绩效管理实施的变革过程精心策划、科学管理,绩效管理的成功实施就是必然的事情。毕竟,那么多企业都实施成功了,为什么我们不能?

  所有涉及企业运营方式的变革,本质上都是“一把手工程”,它需要公司最高领导层(尤其是一把手)的亲身参与、率先垂范和大力推动。

  标准·意识·参与,信息

  

  柯学民

  北京智鼎管理咨询有限公司技术总监、资深咨询师,曾任联想集团公司人力资源总监。

  要想真正做好绩效管理工作,需要从三个方面入手:一是打通绩效管理的循环,二是建立绩效管理文化,三是夯实绩效管理的基础。

  从笔者多年的企业人力资源管理实践和咨询经历来看,大明公司绩效考核这样的事情在很多企业月复一月地发生着。作为绩效管理工作而言,在这个案例中,我们既看到了缺位的总经理,也看到了越位的人事专员;既看到生产部长的不称职,也看到其他部门的工作不到位;既看到管理者绩效管理意识之差,也看到了公司管理基础的落后。

  笔者认为,一家企业要想真正做好绩效管理工作,需要从这样三个方面入手:一是打通绩效管理的循环,形成“目标制定与分解、目标执行与辅导、绩效评估、绩效结果的应用”闭环;二是建立绩效管理文化,包括目标文化与协作文化的整合;三是夯实绩效管理的基础,包括数据基础和组织保障等。只有这样才有可能发挥实施绩效管理的作用。下面我们再从更细的方面针对案例探讨应对之策。

  事先明确绩效标准

  在目标与计划制定过程中,我们经常会混淆“指标、目标与标准”。指标是解决“考核什么的问题”,如利润、市场份额等;目标是解决“任务值的问题”,如利润2000万元人民币、市场份额11%等;标准是解决“做到什么程度会是什么结果的问题”,如“利润得分=100×实际完成值÷2000万”。在很多企业都很重视指标与目标,而忽视标准的确定。

  从案例中不难看出,关于生产部的绩效标准,在不同人的心目中是不一样的。总经理认为,只要生产部当月发生的质量事故和没有按公司规定按时出货的客观事实存在就要扣分;而生产部杨部长则认为“没有质量事故报告和周期拖延报告,就不该扣我的分”;在人事专员小胡看来,“只要没有造成直接经济损失或后果就不扣分”。

  因此,要解决上述公说公有理,婆说婆有理的现象,需要在绩效目标与计划制定时就明确绩效标准。

  中层管理者要提高对绩效考核的认识和考核能力

  从中层管理者的职责来看,各个部长都不太称职,尤其是生产部长。首先,他对部门内部的情况太不了解,他的了解方式是看市场部的客户反馈报告而不是去找第一手的资料,直到总经理给他“摆事实”他才低头认错,才知道本月生产部门出现了质量问题、周期问题。由此可以推断,他对下属的考核也是不真实的。其次,在问题面前消极,找客观原因。问题面前,更多的将自己“择”出来,似乎所有的问题者跟自己没关系,都是别人的错。他的这种思维模式影响到整个部门员工——大家都习惯说别人的不是。最后,管理方式简单粗暴,在部门会议上“既然总经理扣了我的分,我就要扣部门的分”。而不是积极地带领大家分析问题的根源,找到解决问题的办法。

  要解决这样的问题,需要从三个方面入手。首先要解决认识问题。进行理念宣贯,解决中层管理者对绩效管理的主观认识问题。其次要解决能力问题。需要对中层管理者进行相应的技能培训(譬如如何制定合格的绩效目标考核表、如何辅导、如何反馈、如何合理应用考核结果等等)。最后是激励约束机制问题。将绩效管理工作本身作为中层管理者个人考核的一部分,设5%-10%的权重,维度可以根据需要来设计,比如表格的及时提交、考核数据的及时提供、员工反馈的比例等等。

  建立相互参与其他部门目标制定的机制

  从案例来看,生产部门的很多工作受到其他部门的制约,如果其他部门的工作不到位的话,会直接影响生产部门的工作效果,从而影响其绩效。笔者曾经的一个咨询案例是这样的,那家公司为了加强自身的核心竞争力,准备将整个业务流程的时间由20天缩短为17天,于是就要求各个部门都在原来的时间基础上进行压缩。各个部门也确实做了相应的压缩,但整体效果是流程不但没有缩短,反而引起各个部门间的相互抱怨。分析原因才发现:各个部门都在站在各自的角度,在压缩本部门业务流程的同时对其他部门提出了更高、更多的要求,但其他部门根本做不到。这一方面说明良好的部门协作是公司绩效管理追求的目标之一,另一方面也说明了一个部门业绩的好坏会受其他部门工作是否到位的影响。

  因此,在目标导向进行绩效考核的前提下,要想加强各个部门的协作,单纯靠各个部门的自觉是不可能的,还需要做一项重要工作,那就是建立参与其他部门目标制定的机制。各个部门在制定本部门的绩效目标时,常规的做法是由分管领导与部门负责人共同制定,而较少考虑实现目标所需要的资源和需要其他部门做的工作,即使列明出来,也较少与其他部门进行协商。一旦目标没有达成,就会指出是其他部门没有做到而导致的,譬如案例中生产部长会指责市场部、财务部。因此,公司需要召开由各个部门负责人参加的绩效目标制定会议,其中一项重要内容是要求各个部门明确提出:完成绩效目标需要其他部门提供什么样的支持,并在会议上进行讨论,一旦确定下来,就作为该部门被考核的内容之一。

  管理信息要公开、通畅

  可能是出于安全或保密的考虑,很多公司会将很多信息限制在一定的范围之内。如案例中质量问题、周期问题、财务成本问题都没有对生产部长公开,掌握信息的市场部只是将相关信息提交给了总经理,而应该掌握信息的生产部门什么都不知道。绩效管理的目的不是为了找到扣生产部长3分的依据,而是提升公司的质量、缩短周期等。设想一下,如果生产部长清楚地知道本月有质量问题、周期问题,他就不会不扣生产总调、设备主管等的绩效得分,如果他在第一次发生类似事件时及时掌握信息就能减少发生的概率。

  因此,公司需要将管理信息进行分类分级管理,不同级别的人员能及时获取相应的信息。如果该信息涉及到绩效考核,还需要明确提供的部门及定期提供的时间,比如要求财务部门在每月3日前提供上月生产原料的成本信息。

  步步为营,循序渐进

  

  刘建华

  HR Bar(HR专业人士实名俱乐部)人力资源学院执行董事,HR Bar网站架构负责人。曾在亚商在线、迪信通等国内知名公司任职,担任过培训总监、人力资源总监等职。

  在绩效考核中,HR面对最大的挑战不是梳理KPI,也不是目标管理方法的推进,而是各个业务部门经理对绩效考核的认识,HR一定要想办法让业务经理理解并支持HR项目。

  在所有的人力资源管理模块的操作中,恐怕只有绩效考核模块是令所有HR最头疼的,“不做绩效是等死,做了绩效是找死”。本案例中小胡经历的是很多绩效考核负责人所面对的共性问题:不能按时间收取考核表,收到考核表发现考核结果并没有真正体现当初设计的本意,业务经理对考核抵制……

  其实,对于一个从没进行过考核,或者经历过考核失败项目的公司而言,HR面对最大的挑战不是梳理KPI,也不是目标管理方法的推进,而是各个业务部门经理对考核的认识。目前在中国,我想HR面对最大的难题就是“如何让业务经理理解并支持HR项目”。

  大部分业务经理对考核是陌生的、排斥的,而恰恰这是一个难题,因为在HR所有模块中,考核是最需要由业务部门经理主导的,否则便没有意义。笔者见过有些公司是让HR负责考核全公司各个部门和所有员工,结果就是HR经常挨骂,严了,不是;松了,也不是。时间长了,各个业务部门经理都去老板那儿告状,说HR不懂业务,瞎指挥、瞎考核,结果HR慢慢地被边缘化了,后果可想而知。

  通过以上分析可知,在建立绩效考核系统时,第一步要做的是先要建立直线经理的考核意识,同时提升直线经理的考核技巧。具体做法如下:

  首先要建立一个简单的工作计划和目标表,按月填写,要保证员工在15分钟内能完成表格的填写。最好要用Excel表格,因为相对于Word而言,Excel表中不会出现很多套话。

  其次人力资源部要按照以下步骤,一步一步地操作考核项目,具体如下:

  第一个月:层层分解,确定目标

  1.先请公司总经理填写本月工作重点,5-8项,同时列出月度目标(主要针对重点工作写出要达到什么程度)。

  2.之后召开部门经理会议,由总经理主持,现场发总经理列出的公司级重点和目标,现场由各部门经理填写自己部门的工作重点和目标,总经理审核,一个一个过,大家可以参与讨论,现场要确定各自的月度工作重点和目标。

  3.由HR主持各个业务部门目标分解会,一个一个部门过,程序如上,最终也要定出每个人的工作重点和目标。

  第二个月:关注自评,强调沟通

  1.请所有经理针对上个月的工作重点和目标完成情况写总结,做自评。这一点尤其重要,如果经理没有自我评价,那么总经理则无法清楚部门经理心中对工作结果的评估标准是怎样的,这是绩效考核要解决的一个核心要点。

  2.请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价,对部门经理的自评进行打分,并逐个与各个经理进行面谈,确定考核结果。

  3.召开部门经理会议,讨论确定下月工作重点和目标。

  4.请员工自评,由各个业务部门经理进行评价。在这个环节需要注意的是,很多经理在给员工打分时,往往碍于面子,员工自评是多少,经理也会给个差不多的分数,这样的考核结果没有意义。那么该如何保证经理评价的准确性呢?最好的办法是请员工针对每条工作计划的完成情况列出证据,请经理就证据进行打分,这样往往能够让经理意识到要客观评价,而不是主观打一个分就了事。

  5.召开部门绩效评价和沟通会议,HR必须列席参加,重点看部门经理如何评价,如何沟通,记录其中的要点,对于过程中出现的偏差,要和部门经理及时沟通。如果HR不参与各部门的绩效面谈过程,只是到时间收收考核表和面谈表,那就永远都不知道各部门经理的考核标准是如何执行的。

  6.确定并公布考核结果,但不和其他因素挂钩,因为第一次做绩效考核,大部分都存在这样那样的问题,如果结果与其他因素挂了钩,打分则还需要更多的平衡。

  第三个月:循序渐进,逐步量化

  持续第二个月的流程,但需要关注的焦点是:

  1.某些目标可以量化的,要尽可能地量化。

  2.如果业务部门经理打分打得比较合理,和员工沟通的也比较顺畅,那么HR就不用列席部门考核会了,但如果还是不行,那还得继续参加,直至对方没有问题为止。

  3.结果依然还不要跟其他因素挂钩。

  第四个月:系统提升,工效挂钩

  持续第三个月的流程,需要关注的焦点是:

  1.到了第四个月,为了考核公正,很多部门和员工已经开始主动量化考核指标了,这时HR最好能够提供技术支持,并提醒总经理、副总经理及相关数据管理部门尽可能准确地预估目标。当然,此时也要注意避免走入过分强调数据化的误区,事实上有些项目是不好量化的,对于不好量化的,直接以项目方式定性考核的效果反而会更好。

  2.部门经理面谈的水平也已经有了提升,但还需要系统提升,最好的办法是组织一次绩效面谈的培训,让大家彻底搞清楚面谈的目的、流程和重点。

  3.考核结果开始和绩效工资挂钩。

  四个月过后,可以说绩效考核工作已经走过了第一阶段,这时的总经理和各级经理已经建立起了目标分解意识和强调工作重点的意识;公司已经开始走考核过程,虽然刚开始还不专业,但逐渐会专业起来,考核流程也逐渐会流畅起来;HR对公司的业务也有了一个新的全面认识,为下一步推进目标管理打下了一定的基础。

  当第一个阶段过去之后,HR要做的是开始逐步推进目标管理机制,量化各种工作目标,对于目标可以稳定预测的职位,可以逐步开始推进KPI考核。

  eHR,提升绩效管理执行力

  

  吴晓冬

  中国人力资源信息化专家,用友软件股份有限公司副总裁、eH事业部总经理。

  绩效管理应该打“组合拳”——没有文化的绩效相当于失去了“灵魂”,而缺了管理工具的绩效也得不到落实、执行。“企业文化、绩效管理方案和eHR管理工具”堪称绩效管理顺利落地的“三大法宝”。

  绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势,保持长期生存和健康发展的组织来说都具有至关重要的作用。正因如此,几乎所有组织都在不遗余力地建设着自己的绩效管理体系。但和案例中的大明印刷公司类似,很多企业在推行绩效管理时总是感到有些力不从心,绩效管理的执行力不佳。

  聚焦四大问题

  从大明印刷公司来看,其绩效管理方案在推行过程中遇到了层层阻力。主要表现在:

  ●缺乏高绩效文化。以生产部长为代表的直线经理认同度和参与度不高,认为绩效考核仅仅是人力资源部门的工作。

  ●直线经理的绩效领导力有待提升。一线管理者并不理解部门绩效和员工绩效的来源,没有掌握提升绩效的有效方法。原本以提高产量、降低出错率为宗旨的绩效管理,演变成只关注最终考核分数的秋后算账。

  ●绩效管理缺乏有效推动和监控措施,刚性不足。绩效管理全过程牵涉环节和部门众多,组织执行力低下,而执行力不足又强化了直线经理对绩效管理的漠视和懈怠。

  ●信息流时效性、准确性和共享性不佳。不同部门之间、各工作流程之间、人力资源和业务系统之间存在“数据壁垒”,不仅难于在各部门间共享与绩效结果息息相关的运营数据,增加了绩效管理的执行难度,企业的经营绩效与部门绩效、员工绩效之间也缺乏有机联系。运用时效性差的数据统计出的评价结果也得不到直线经理和员工的认同,直接影响绩效过程和结果的公平、公正。

  从以上的剖析可以看出,大明印刷公司急需有效提升绩效管理执行力。其中如何提高直线经理的绩效管理认同度、参与度和管理能力,并提高绩效数据的质量、时效性和共享性,成为解决问题的关键。

  绩效管理三步曲

  其实,对于大明印刷公司这样管理基础相对薄弱的企业来说,绩效管理势在必行却不可能一蹴而就,盲目贪大图全往往功败垂成。

  笔者认为,根据企业的发展阶段和管理基础,绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段,我们称之为“绩效管理三步曲”(见图1)。

  从图1可见,在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力,营造绩效管理的氛围,并完成奖金的分配。大明公司正是处于这样一个阶段。

  图1 绩效管理的“三步曲”

  

  绩效文化解决的是价值观的认同问题,绩效方案解决的是思路问题,而绩效管理工具则着重解决执行问题,三者合一才能创造高效的工作系统,并带来员工与组织的共赢。

  而到了企业经营绩效管理阶段,则更为强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升,但在主体上仍然以人力资源部门为核心,是由HR拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节,并监控整个过程。

  仅仅停留在“经营绩效管理”的监控和事后分析阶段还远远不够,只有调动各级管理者的积极性,切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工,使个人目标与企业的战略目标相一致,才能全面提升组织绩效,实现战略目标,这一阶段为“全员、全程绩效管理”阶段。

  eHR管理工具不可或缺

  在分支机构众多、人员数量庞大或工作流程繁复的企业中,要想让全体员工参与并执行绩效管理,同时对绩效管理的各个环节做到实时监控,引入人力资源管理信息系统(eHR)势在必行。其价值具体体现在以下几个方面:

  1.刚性流程牵引管理行为。在明确企业战略目标和绩效管理流程的基础上,HR可以利用eHR系统要求直线经理和员工按照系统中的设置,遵循统一的时间安排,完成“计划、评估、反馈、改进”等各环节的工作,利用邮件系统做出必要的提示和督导,并监控整个过程,使绩效管理过程在eHR系统的推动下按刚性的流程依次进行,HR则变被动的“推式”服务为主动的“拉式”服务。

  2.为直线经理提供管理工具。直线经理也不是被动地在eHR系统中填报计划和考核结果,而可以利用绩效目标分解与设定等环节,加强对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制,并在eHR系统中实时查看下属的绩效计划执行情况,及时做出指导和调整。绩效管理不再是人力资源部门的事情,而成为直线经理日常管理的有效工具,直线经理的绩效管理领导力和执行力大幅提升。借助eHR系统,案例中的生产部应该不会再出现不知道哪些生产环节出了问题而最终影响部门绩效的情况。

  3.提供考核记录和评分依据。直线经理利用eHR系统对绩效关键事件予以记录,这就能为期末绩效评价提供充分的事实依据,以保证绩效考核体系的公平、公正,直线经理和员工也在公开透明的参与环节中,逐步提升对绩效管理的认可度,最终形成“参与—认同—参与”的良性循环。

  4.横向信息互通的纽带。伴随着企业规模的扩大、组织层级和人员的增多,管理过程和内容更为复杂。为了增强组织灵活性,提高企业的组织绩效和竞争力,绩效管理不仅要强调基于战略层层分解绩效目标,也更关注各部门之间、各职位和人物之间的横向联系,强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅。案例中,虽然对大明印刷公司的绩效管理方案没有明确的介绍,但从考核时生产部部长需向多个部门索要数据报告方能评分可以看出,其工作流程的一些关键连接点是考核指标的重要来源,各部门信息的准确性和及时性直接反馈绩效管理的效果。

  实质上,绩效管理本身是在整个信息流链条上建立数据的过程。无论是基于战略还是基于流程的绩效管理,都对企业内部财务、生产、研发、销售、市场、人力资源等各部门的日常运营数据提出了准确、实时、高效、无边界共享等更为深入的信息利用要求。设计科学的eHR系统不仅能够自动地从人事、考勤等模块采集信息,向薪酬、培训、人员调动等板块输出绩效结果,还可以经过一定的数据接口,将财务、行政、销售、服务、管理等分散在各部门的运营信息互联互通、有机关联,多样抽取绩效管理所需的数据并及时反馈与业务息息相关的考核结果,使得绩效信息真正被业务利用。这就体现了以人员业务信息为纽带的所有业务的连接,实现了整个公司的业务贯通和全员互动,确保了组织战略目标的最终实现。

  总之,绩效管理的三个发展阶段并非是严格区分的,在实际工作中也存在着一定的重叠和反复,eHR系统也并非仅仅在“全员、全程阶段”才能发挥绩效管理落地执行的关键作用。但是,无论在哪个阶段,绩效管理都应该打“组合拳”——设有文化的绩效相当于失去了“灵魂”,而缺了管理工具的绩效也得不到落实、执行。“企业文化、绩效管理方案和eHR管理工具”堪称绩效管理顺利落地的“三大法宝”。其中,绩效文化解决的是价值观的认同问题,绩效方案解决的是思路问题,而绩效管理工具则着重解决执行问题,三者合一才能创造高绩效的工作系统,并带来组织绩效的提升和员工与组织的共赢。

作者介绍:扈晓明 四川新华彩色印务有限公司

范文五:富士康“嫁衣苹果”为谁挨“板子”?

  富士康,全球十大雇主之一,它制造了全球约40%的消费电子产品,仅大陆员工就达100万,相当于一个特大城市。而苹果公司,2007 年开始,以其时尚设计和创新技术,推出了iPad、iPhone 等一系列IT产品,迅速引发全球市场销售的阵阵狂潮。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商,不久又成为全球市值最高的上市公司。2012年8月20日,苹果公司的总市值上升到6230亿美元,打破了微软公司1999年创造的6205亿美元的市值记录,被各大媒体和市场分析人士誉为“有史以来全球最值钱的公司”。

  然而,富士康近年来发生了一系列让人震惊的事件,从令人记忆犹新的“十二连跳”惨剧到内地工厂相继发生的爆炸、群殴、招收童工、罢工等事件,富士康在中国的声誉急剧下降,甚至成为了血汗工厂的代名词。那么,富士康的代工模式背后隐藏着怎样的玄机?它与苹果公司有着怎样的“爱恨情仇”?它在“为人作嫁衣裳”的同时,究竟有没有在替人“挨板子”?2012年1月底《纽约时报》发表的题为《苹果的血汗代价》报道中指出的在形象亮丽的苹果公司背后,隐藏着富士康之类的“血汗工厂”是否属实?带着这大串疑问,我们做了此次刨根问底的研究性报道。

  一、商业道德与企业社会责任的缺失

  由于中国的社会和法制环境相对落后,加上市场竞争中“劣币驱逐良币”的压力;因此代工厂商很难在生产条件和管理方式上达到发包商基于发达国家制定的标准。于是,富士康在中国各地的工厂就多次爆发了安全事故和丑闻,如 “十二连跳”惨剧;今年5月份成都工厂爆炸;9、10月河南工厂罢工事件等。

  一系列的事件不仅给富士康贴上了“血汗工厂”的标签,同时也对苹果的品牌美誉度造成了严重影响。民众纷纷谴责苹果及其代工厂缺失商业道德,并掀起了抵制苹果、反对血汗工厂的风潮。目前对苹果及其产业链上富士康等代工厂缺失商业道德的报道,更多集中在劳工薪酬、健康、安全、社会责任缺失等方面。

  然而,就企业社会责任的内涵层次而言,企业社会责任不仅仅指企业的商业道德,它包含企业所应承担的经济责任、法律责任、环境责任、社会责任及文化责任等多方面内容。它可以划分为底线责任和超越责任,其中底线责任是有明确的制度文件等规范的,也可称为显性责任,这是企业必须承担的社会责任,这些责任主要涉及企业的生存状况,如消费者权益、员工福利、债权人报偿、按规定缴纳税款及环境保护的各种强制措施等。而超越责任也称为隐性责任,是指没有明确制度规范的责任,这种责任更多来源于看不见的文化、伦理及道德的力量。

  从利益相关者的角度讲,企业并非一个孤立的封闭系统,相反它是一个开放的系统。其无时无刻不在与其所处环境进行交互,而周围这些环境中影响企业绩效和生存的实体均可看做企业利益相关者。整体来看,企业利益相关者主要包含顾客、员工、供应商、股东、债权人、政府、环境、社会等。企业需要承担对其利益相关者的责任,在关注企业自身发展的同时,关注利益相关者的利益。

  从富士康事件表面来看,我们看到的是富士康没有尽到其对员工的责任,实质上却是苹果公司在运营过程中忽视了供应商的利益,没有承担其对供应商的责任。

  在管理流程上,富士康在招聘员工时几乎没有任何条件。“是人你就来,我们提供大舞台”是郫县富士康招聘中心大厅里悬挂的大幅标语。身份证是应聘所需的唯一证件,只要应聘者没有受伤或明显伤疤,就可以直接进入面试阶段,而面试也更像是走过场。富士康对员工的入职培训仅半天时间,内容涵盖公司的发展历程、工人的权利与责任、安全意识等。通常培训时,幻灯片在不断翻转,很多页面由于时间紧张都被直接省略;下面的员工大多心不在焉,培训完后进行的考试都是选择题,通不过的人可以把答案抄下来再考一次。当工人真正走进车间,会发现工厂是一部永不休眠的机器,所有的工序都被分解成了细致的步骤,生产就是重复的简单机械劳动。“在生产线上,确实学不到任何东西”。一位富士康的员工如是说。、

  对工人的薪酬,富士康一般只按照当地最低工资标准支付。如果工人不加班,扣除食宿之后,所剩的工资寥寥无几。赚取加班费成为工人增加收入的唯一手段,也成为一线管理人员(线长)的管理工具。在富士康,线长虽然不能强迫工人加班,但却有不让工人加班的权利,这成为了底层管理者管理员工最有效的手段。“我相信没有人为了这点基本工资来富士康,大家来不就是想多赚点吗?你们谁认真干,我就让谁多加班。”线长说的很直接。因此,在富士康,工人只是劳动的工具,这与我们一直在提倡的“以人为本”的管理理念、“和谐劳动关系”的状态还相距甚远。

  然而,富士康“血汗工厂”的形成不能不说与苹果公司有着千丝万缕的关系,其中最重要的原因是不合理的利润分配。在全球大型产业巨头中,苹果公司的业绩出类拔萃;但其富得流油的背后是对代工产业链的过度压榨。彭博社最新数据显示,过去几年,苹果公司的运营利润率不断扩大,当前已超过30%,但作为苹果公司最大外包合作伙伴富士康的母公司鸿海集团,其利润却少的可怜,获得iphone和ipad的订单后,其利润率仅有1.5%。每一台iphone台湾能分到0.5%的利润,每一台ipad的利润为2%,而美国却分别能获得58.5%和30%的利润。因此,即使富士康想改善工人的生产条件,或提高工人的工资,又能有多大的努力空间呢?正是苹果公司坚持压低代工成本以保证获得惊人的超额利润,才造就了一场场富士康的悲剧。如果苹果公司稍提高代工价格,在产业链中多分点利润给富士康,中国工人的生产条件也就不至于这么恶劣,相对于苹果公司这样的创意产业巨头来讲,这样的调整也并不会影响其相关产品的竞争力。

  另外,在苹果众多的供应商中,除富士康负责产品的装配外,其产业链中的分布在苏州、广州、东莞等地的零部件供应商,也频现违背职业安全承诺、违背环境污染承诺的事件。如凯达电子(昆山)有限公司是苹果公司众多供应商中的一员,其“擅自延伸作业,废水未经处理超标外排”被昆山市环保局责令停止生产并处以罚款。而鼎鑫电子是苹果PCB的供应商,其污染物总量达到国家标准,但超过总量控制指标。按照国际惯例,绿色供应链即要求把环境保护意识、“无废无污”、“无任何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于原材料供应商、制造商、分销商和零售商整个产品链条中。环境资源是稀缺有限的,如若肆意污染和破坏,将对人类造成空前的劫难,这不仅关系到公司的利益,还关系到人类的生存和发展。因此,苹果公司作为一个经济主体,不仅仅要以盈利为目标,还应照顾到供应商、员工及环境等相关利益方的利益。   二、产业链外移

  在发达国家,产业链外移是跨国公司降低成本的常见策略。产业链的外移从形式上看是空间上的转移,世界被抹平,产业和资本在全世界范围内获得有效配置。然而,本质上这只是一种时间的穿越。发达国家的产业和资本可以在发展中国家找到发达国家一百年前的劳动力红利水平。

  因此,苹果公司通过代工的富士康在四川成都郊区建立生产线,其实就相当于加州的苹果公司回到一百年前在芝加哥建立生产线。这正如卡尔加德指出的:“2012年的中国工厂可能同1922年的美国工厂水平相当。”这一差距使得21世纪的苹果公司通过空间上的产业链外移,享受到了相当于美国一百年前的劳动力红利。此外,现代电子工业的完整产业链已经转移到中国,中国不仅拥有大量的技术工人、工程师,还拥有所有零部件所需的相关产业链。正如乔布斯曾向美国总统奥巴马坦言的,苹果不可能把生产线搬回美国,因为苹果如果使用美国的劳动力,每部iphone将增加65美元成本,更糟糕的是美国已经没有生产普通产品硬件的产业链。

  具体来说,产业链外移有直接建厂和外包给代工厂两种模式。对于拥有硬件核心技术的企业(例如因特尔等),通常是直接在发展中国家建立工厂。而对于没有太多硬件核心技术的企业来说,外包给代工企业则更加快捷,这也正是苹果所采取的模式。苹果公司在产品硬件上缺乏独创的核心技术,它的优势是将外部的最新科技和时尚结合起来,不断创造出新的消费亮点。因此,为满足企业竞争的要求,苹果公司将产品外包给像富士康一类的OEM(贴牌生产)企业进行精细化代工,这实际上将企业的制造变成了采购,苹果和富士康之间通过订单建立合作关系。

  三、公平的代工模式与健康的生态系统

  大量的事实研究表明,企业社会责任是通往经济社会可持续发展的重要途径,从总体或长远来看,企业承担更多的社会责任有助于企业自身乃至整个社会经济的可持续发展。对目前的苹果公司来说,更多地承担对供应商的责任已刻不容缓。

  作为当今资本市场中最受追捧的宠儿,苹果公司的产业链并不是第一次遭受血汗工厂的质疑,与此同时,一次又一次的质疑也开始影响到苹果的美誉度,甚至因此许多国家掀起了“抵制苹果产品,拒绝血汗工厂”的风潮。每次遭遇质疑,苹果公司都许诺要展开调查,推出改进措施以杜绝“血汗工厂”。2012年,美国公平劳动协会(FLA)宣布将对与苹果公司合作的电子产品委托加工服务(EMS)工厂进行独立调查。然而,相比与委托第三方对代工企业进行调查并施加压力,苹果公司应更加关注代工产业链上的利益分配。如果不能提高代工企业的利润率,仍一味的压榨代工企业,一切媒体的报道、舆论的监督与愤怒及一本正经的调查和改进措施,都会无疾而终。其最终结果必然是一方面降低苹果产品的美誉度,引起消费者和政府的反制措施;另一方面,过度的压低供应商的利润必将导致其产业链的断裂,为苹果公司带来致命的打击。

  此外,苹果公司专注于产品的研发和市场营销,把产品的生产外包给产业链上成千上万的企业,这样看上去可能无比的“绿色”;但实际上不过是将环境影响转移到了外包企业所在地而已。IT产业涉及的多个生产过程普遍都存在污染严重的问题,排放重金属等有害物质会对环境和人体产生危害,而并不会因为苹果的外包生产就消失。

  因此,为维持公司的竞争优势,使企业获得可持续发展,苹果公司必须承担更多对供应商的经济责任及环境责任。通过打造一条良性的苹果生态产业链,从细节到架构,联合多方力量,构筑起包括消费者、供应商和制造商在内的一套“生态系统”。正如诺基亚CEO埃洛普所说,竞争对手们并不是依靠设备来夺取市场份额,而是依靠整个生态系统。

  四、代工模式的转型与人本管理

  对富士康来说,其一直凭借高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势,获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐,并为他们代工制造各类电子产品销往国际市场。在富士康,一条通行的准则是由客户提出订单和报价,如果可以接受,就将实行成本倒逼法,即报价减去合理的利润,其余皆为成本,包括人工、原材料、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定,对相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识,所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微。因此,富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本,压低劳动力价格。但是,随着科学发展观的不断深入,劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施,劳动者维权意识不断上升,国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性,导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续,逼迫富士康加快转型,改变目前单纯的出口导向型代工制造模式。

  对此,富士康应作出了两大发展方向上的调整:一是改变单纯的出口导向模式,积极开拓内需市场;二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一代工业务结构,积极向产业链的上下游拓展,实现产业升级和业务结构多元化。

  富士康处于产业链的底端,本身利润率就低,加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间,这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系,进而阻碍了企业的可持续发展;同时,由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响,所以富士康必须进行产业转型,在保有目前代工业务优势的基础上,进入产品研发和品牌营销环节,追求产品创新和拥有自主品牌,实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。

  此外,富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转,工人实行12 小时两班倒制度,在12 小时的工作时间里,除了吃饭、喝水、上厕所和短暂休息外,工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性工作,并且无人顶替则不能离岗,工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件,工人的一切行动都是为了生产,而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略。频频发生的新一代打工者由于不堪承受高压管理而跳楼自杀的案件及社会舆论对富士康现行管理方式的强烈谴责,就是对此最好的说明。

  以提高生产效率为导向,视员工为生产的工具和成本;注重外部控制和物质激励,忽视员工的精神需求。这严重背离了当今时代人本管理思想发展的主流。随着对人的认识的深入,即人不但是经济人,还是社会人、文化人,以及人取代资本成为推动经济发展第一因素,人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的新阶段。各国的企业管理实践也证明,任何企业,如果在企业管理中重视人的因素,那么企业将步入可持续发展的轨道,反之,将是昙花一现。

  和谐劳资关系是一项非常关键的战略资产,富士康只有采取积极主动的姿态,切实落实人本管理理念,使劳资关系由雇用与被雇佣简单的契约关系,发展上升为合作伙伴关系,才能使企业的可持续发展获得有力保障。

范文六:古代官员上朝迟到要挨板子

古代的上班下班时间和现代相似,也是晨聚昏散,但具体时辰上又比现代一般机关之朝九晚五的通例要提前,与农业社会中大多数人的作息习惯相适应。

  由中国传统的行政体制所决定,古代公务员的所属机关,可分中央和地方两类。凡在中央各机关供职的官员,一定品秩以上,或有职务所规定,必须参加由君主亲自主持的最高国务会议,通称朝会,故京官上班的第一道程序,便是“上朝”,亦称“朝参”。朝会有大朝、常朝等区分。倘是君主生病或怠政,所谓“从此君王不早朝”,那便是例外了。

  借光行路

  上朝规矩,除一二品大员年高者,特赏可以骑马或坐椅轿外,其余人一律步行人宫;又因随从不得跟人的缘故,所以没人给举灯照明。说是黎明开会,但若是把从宫门步行到朝殿这段距离算上,加上御史整队、等候传呼的时间,那就得提前一些时间抵达了。明高启《早至阙下候朝》诗云:“月明立傍御沟桥,半启拱门未放朝。”所述便是常参官提前到达的情景。适值黎明前的黑暗,进宫之后,叫人如何择路而行?据《天咫偶闻》记,明代紫禁城皆有路灯照明,天启时太监魏忠贤当权,下令尽废路灯,方便夤夜出入。其后,该制度又为清朝继承,紫禁城内,除朝房及各门外,绝无灯火,理由为消弭火患。结果便是百官“戊夜趋朝,皆暗行而人,相遇非审视不辨”。因为无灯照明,还发生过有人在雨夜趋朝时因路滑失足跌入御河溺死的意外,如按现在的制度,当视为工伤死亡,应予抚恤。

  当然,这种上班时的牺牲绝不会发生在王公大臣身上。清制,凡亲王与部堂长官上朝,皆有专人打灯引至景运、隆宗二门;军机大臣则有角灯导入内右门。还有,奏事处官员、各部院衙门递奏官和各省提塘官,因为他们提前送到的各种文件和报告或许会成为皇帝在朝会上提出讨论的议程,因而也特许给灯。上述这些灯火,就是广大“无光”上班族防备工伤的借光之源。大体办法,各自赶早,如等早班车似的站在东华门外,远远看见有灯过来,便蜂拥而上,亦步亦趋。没赶上这趟的,只好再翘首以盼下一个“有光”上班族到来。

  站队有学问

  参加朝会者来自各个部门,品秩亦有高低,所以开会时要进入指定的位置,这叫“朝班”,即朝参班次的意思。又因为官员经常会升级降级,或在不同部门间调来转去,所以具体到个人而言,朝班也不是一成不变的。现代的机关会议,出席者应坐的位次,照例都由会务组使用“名牌”标示,对名入座,不会搞错,古人没发明这个办法,所以“乱班”现象时有发生。

  《万历野获编》卷十三记,明神宗时,因朝会时开时辍,“班行遂无定序”。有一次,一个阁部官员和一个监察官员互争位次,请编制朝班的蔡献臣分辨是非,老蔡谁也不想得罪,便引成例:如按常朝,你是对的;如按大朝,他亦不错。由此可见,各种朝会有不同的位次安排,这是在中央机关供职的官员必须掌握的一门学问,否则一上班就要出错。

  朝会的时间,根据议程多少有长有短,一般多在辰时结束,称“散朝”“放班”或“退朝”。五代以后,常有这样的情况:早朝时,皇帝并不上殿与百官见面,而是将宰相或首辅等一些重臣召入内殿开小会。小会开完后,宰相出来,领着百官在殿廷行礼后,宣布退朝。《梦溪笔谈》记载,宋神宗即位之初,韩琦任宰相,遇到小会时间过长,便照过去的习惯,让其他官员自行退朝。王陶任御史中丞后,为此弹劾韩琦。皇帝因此下令,如遇执政大臣奏事到辰时还未结束,“即一面放班”,就是允许百官自己退朝,以后便定为制度。

  退食――官员的优惠待遇

  对于参加朝会的官员来讲,退朝即意味着上班告一段落,接下来便是准备吃饭,故退朝又叫“退食”。《诗经・召南・羔羊》有“退食自公”一语,唐代起,京朝官在退朝后,都可在宫内饱餐一顿皇帝请客的“朝食”,“退食自公”遂成典故。元傅若金《寿王左丞》诗:“焚香风阁春开宴,鸣玉龙墀午散朝。”因见“退朝”与“散朝”又有微妙区别――散朝应该把吃过朝食的程序也计算在内,而此时已是中午了。

  参加朝会,是古代京朝官每天按时上班的第一要务,凡无故缺席,迟到早退,或朝班失仪,都属于违纪,历代均有处分条例。唐代起,凡盛暑、雨雪、泥潦,酌免朝参,谓之“放朝”,这一制度为以后历朝沿袭。

  但放朝不等于放假,班仍旧要上。即使是正常天气,京朝官在退朝就食之后,亦多要去各自所属的机关“署事”,也就是办公。至于那些没有资格出席朝会的一般官员,以及属于办事员、勤杂人员范围的书吏、衙役等,也当在每天卯时(早上五至七时)即去机关工作。

  京朝机关又分内朝和外朝两类,内朝如中书、门下等,就在宫禁之内;外朝如尚书、六部等,亦多毗邻营禁。在宰相或内阁直辅总理政务的朝代,退朝后而“朝食”尚未开饭前,各部门的人多借此机会就近请示,或跟到相府,情形十分热闹。唐高宗时,某日,尚书左丞杨�刚退却回衙,就有人堵着他讨申诉批复,杨�说:朝会刚散,还未吃朝食哩,等吃过后一定审慎处置。诉者反唇相讥:“公云未食,亦知天下有累年羁旅诉者乎。”

  午休时间自由支配

  清代《钦定六部处分则例》上,载有京朝官统一的下班(称“散值”)时间,规定是春分后于申正(约下午四时)散值,秋分后于申初(约下午三时)散值;又,明沈周《暮投承天习静房与老僧夜酌》诗云:“临昏细雨如撒沙,城中官府已散衙。”这个“临昏”的“散衙”,就是机关下班。笔者推度,早晨六至七时报到,下午三至四时回家,从秦汉到明清,古代公务人员每日上下班的时间大抵如此。至于白居易笔下的“退衙归逼夜,拜表出侵晨”(《晚归早出》),则可解释为当时的京朝机关多集中在皇城区域,与百官居住的生活区相隔颇远,所以回到家时,照例是“逼夜”了。

  还有一个问题:上班到下班之间的一个段落――吃中饭以后,是否有一段午休时间?宋代史学家宋敏求《春明退朝录》开篇云:“予以谏议大夫奉朝请,每退食,观唐人洎本朝名辈撰著以补史遗者,因纂所闻见继之。”是说他在任职有资格参加朝会的谏议大夫期间,每天退朝会食之后,便博览唐宋史杂著,同时纂辑自己的见闻以补缀,最后积累成这部专述唐宋典例的《春明退朝录》。因知虽然还在“班头”上,但中饭以后,照例有一段午休时间可供个人自由支配。

  地方政府的上班与下班

  各级地方机关的上班时间,与京朝相似,也有先参加长官主持的会议、然后各自办公的程序。按制度,包括各科书吏、各班衙役在内,所有的“做公”人员,都必须以击响云板七声为号,于每天黎明准时上班,然后书办分别领取各个科室的印章(签押),衙役分别进入各自班次的岗位,以及秘书、侍从开启公堂之门等,亦都有不同的信号,一点不得含糊。这是明清的习俗。在此之前,官府的上班信号,还有一个从升旗到击鼓的流变过程。

  子史杂著中所称的卯时,即早晨五至

七时,具体落实为五时还是六时,或七时,按清人何耿绳《学治述略》上的介绍,春冬二季是卯正一刻发头梆,约合现在早上六时,夏秋二季是卯初一刻,约合现在五时半左右。但官吏们正式开始办公的时间,又要稍后一些,冬春二季是辰正一刻,约合现在八时左右,夏秋二季是辰初一刻,约合现在七时半左右。

  点名签到很重要

  古代官箴以“清、慎、勤”为基本原则,“勤”的起码要求,便是按时上班下班,历代典章制度中,多有规定。如《唐律疏议・职制五》有一条法令说,内外官员应上班而不到的,缺勤一天处笞20小板,每再满3天加一等,满25天处杖打100大板,满35天判处徒刑一年。倘是军事重镇或边境地区供职的“边要之官”,还要罪加一等。同书《职制四》中,还有一条点名考勤的法令和解释,大意是:内外官吏应点名检查实到人数的,有时一天几次,频频点名,点名时未到的,每缺一次点名笞打20小板。倘每次点名不到,完全不来上班,就计算天数,按无故不上班的罪名议处。类似的惩罚办法,又为五代宋元所沿袭。

  违纪防不胜防

  事实上,古人较顶真重视的是按时上班,何时下班则并不严格。如元代的《至元新格》谓:“诸官府皆须平明治事,凡当日合行商议发遣之事,了则方散。”只要当天该办的公事了结了,就可以下班。其中吃中饭是一大关节,许多京朝机关都在午饭后,仅留一两个官员值班,余多回家,唯吏胥书办、役夫勤杂仍坚守岗位。比较而言,在总汇政务部门如中书门下、尚书内阁供职者,或直接为皇帝服务的机要秘书之类。例须全日制坐班。

  据《坚瓠集》记,宋太祖赵匡胤曾有一条专门针对州县官的警告:“切勿于黄绸被里放衙!”因知天高皇帝远,地方衙署考勤制度的废弛是比较普遍的现象。

  再作进一步考察,或许上层的出勤违纪现象,反倒比下面更严重。以唐代为例,甚至连出席朝会这种高级政务活动,“淘糨糊”者也大有人在。如宣宗大中四年(公元850年),御史台曾有专奏揭述,道是有文武常参官捏造事由,不参加朝会,其实是在外宴游作乐,请“准常条已倍书罚”。皇帝下诏警告百官,对于那些动辄称病缺席旷职者,朝廷要派医官检验核实。

  此外,前紧后松也是一条规律。如唐玄宗时,“文武官朝参,无故不到者,夺一季禄”。到肃宗时,“朝参官无故不到,夺一月俸”。再到文宗时,“文武常参官,朝参不到,据料钱多少每贯罚二十五文”。处罚力度如此减弱,恰能说明中央对官僚集团的控制力量日益松弛。

  一样迟到,两样心情

  清初诸帝抓考勤颇严,乾隆时,翰林修撰钱某在上书房为皇孙、皇曾孙授读,只因连日缺勤,便奉旨革职留任,八年无过,方准开复,由此失去了多次外放考差、收受贽敬的赚钱机会。彼时对下班也盯得很紧,特派太监管门,对京朝机关的散值情况逐日登记,官员若有部院应办事务或奉旨特派事件而应早散值,必须将早退的缘由告知管门太监,随时登记,以备查核。到晚清时,就是另一番景象了,即如《官场现形记》第三十四回所谓“不过同点卯应名一般,一来就走”。

  此外,除衙署有闲忙之分,官吏有尊卑之别,还要看你上上下下是否“兜得转”。晚清时,京师官场上流传有两首打油诗,专门描摹军机章京的起早上班。一类是兜得转的“红章京”,诗云:“玉表金钟到卯初,烹茶洗脸费工夫。薰香侍女披貂褂,傅粉家奴取数珠。马走如龙车似水,主人似虎仆如狐。昂然直入军机处,突问中堂到也无?”另一类是吃不开的“黑章京”,诗云:“约略时光到卯初,劈柴生火费工夫。老妻被面披貂褂,丑婢墙头取数珠。马走如牛车似碾,主人似鼠仆如猪。蓦然溜到军机处,悄问中堂到也无?”同样是上班迟到,一则全无顾忌,一则忐忑不安,底气截然不同。

范文七:经济学家不应集体挨板子

  著名经济学家吴敬琏日前在接受媒体采访时说,“现在有一种不好的舆论倾向认为,只要哪个经济学家担任了企业的独立董事,就是勾结资本家。”   因“魏杰请辞独立董事”事件,媒体掀起了经济学家“公共良心”的讨论。舆论说,一些经济学家借用身份和名望,以发表文章和谈话的方式影响公共决策或股市预期,为背后的利益集团谋利。   吴敬琏说:“经济学界确实存在这种情况。但是是谁的问题就应该针对谁,为什么要指责整个经济学家群体呢?”   他说:“我们能不能因唐氏兄弟在德隆案中出了问题,就指责所有的资本家都违规了呢?我们应该将个别人的所作所为与经济学家这个整体区分开来。”   吴敬琏说,媒体应该去调查那些出了问题的独立董事在董事会中的履责情况,而不应将棒子打在所有经济学家的屁股上。   此前媒体曾援引中国政法大学商学院杨帆教授的观点称,吴敬琏作为有摩根斯坦利背景的中金公司首席经济学家,背后是买办资本。他发表对股市不利的言论,目的是打压股市以便让跨国资本低价吃进。   吴敬琏反驳说:“也许那个记者写这篇文章前,应该首先去了解一下中金公司到底是由谁控股。”资料显示,中金公司由摩根斯坦利与中国建设银行合资创建。   该文列举经济学家及其背后的利益集团时,将吴敬琏和厉以宁、张维迎、吴晓求等并在一起。吴敬琏说:“(文章)不应把我和吴晓求教授摆在一起,我们曾经是有关股市争论的对立双方。”   “经济学家必须坚持自己的公共良心。”国务院发展研究中心副主任陈清泰日前对媒体说。作为国务院智囊机构的领衔人之一,陈清泰兼具官员和经济学家双重身份。   陈清泰认为,一个经济学家完全可以自由地发表自己的言论,但前提是,这个看法必须忠于他的内心和真实看法。“如果为了某集团的利益而盗用经济学家的身份和声望,说违心话,将对广大公众和决策者产生误导。这些经济学家为自己获取利益,往往会以损害部分公众的利益为代价”。

范文八:《新编辑部故事》,准备挨板砖?

尽管饰演了《新编辑部故事》中最抢眼的男主角“袁帅”,演员黄海波却更热衷于推荐自己主演的另一部同档期电视剧《乱世三义》,他把这部戏视作自己从艺生涯另一个十年的起点,说自己为了“唐子义”这个角色,险些焦虑到精神分 裂。

  而谈到《新编辑部故事》和“袁帅”,黄海波没了《乱世三义》的激情,措辞换成了“致敬”、“好玩”、“挺喜欢这个角色”。末了他突然来一句“你不能用原来看电视剧的方式来看这个戏,它一定会备受争议,我们都准备好了挨板砖的准备,但已然是这样了”。

剧本之困

  “准备挨板砖”――基本是《新编辑部故事》主创的集体心声。著名导演郑晓龙说自己不怵争议,他这二十年几乎是迎着“板砖”走过来的,这两年疯狂热播的《甄�传》尽管卖到了美国的电视台,仍然被《人民日报》撰文批评。老版《编辑部的故事》,他1989年就拍完了,但是由于题材太新、话题和台词太大胆,当时基本被毙了,幸亏一位高级别老领导听了身边年轻人的推荐和转达,亲自把这部戏“捞”了出来。两年后这部情景喜剧开播,最初也有很多观众不喜欢,口水飞了好一阵,最终,《编辑部的故事》还是成为中国情景喜剧的里程碑,捧红了葛优、吕丽萍等一众演 员。

  《编辑部的故事》的成功,一方面有郑晓龙等人的“心气”在。当年中国有实力拍摄优质电视剧的只有央视电视剧中心、北京台电视剧中心等寥寥几家单位,北京台实力自然不如央视,但郑晓龙和一帮年轻哥们儿不服输,想创新出奇制胜,成本低周期快的情景喜剧便成了首选。

  另一方面,也是最重要的因素,郑晓龙纠集了王朔、冯小刚、马未都等一拨人来执笔剧本,用黄海波的话来说是“吓死人的编剧团队”,这帮“老炮”除了一身嬉笑怒骂的本事,还和郑晓龙有一个共同点:有话想说。于是,剧中的那本杂志《人间指南》成了一个社会的缩影,裹着人间百味,精准地击中了那个时 代。

  《编辑部的故事》火了,不久后郑晓龙就想拍续集,可当年的豪华编剧阵容是再也请不动了,郑晓龙曾在饭局上跟王朔提过,但对方没搭腔,最终不了了之。10年前,郑晓龙开始动手,第一稿剧本出来,完全不对味儿,超越老版《编辑部的故事》是不可能的,但就算是依葫芦画瓢模仿“王朔味儿”,也很容易搞成东施效颦。郑晓龙不停地换编剧,直到第六任编剧巩向东接手,才算交了差。

力道之差

  时隔22年,两版《编辑部的故事》所处的时代截然不同,当年的《人间指南》摇身一变成了时尚生活杂志《WWW》;原先那位开口闭口“政治眼光”、“政治素质”的“牛大姐”变成了退休的龙套;“李冬宝”成了《人间指南》走出去的大明星,暗指如今的葛优;“戈玲”当上了主编;剧中增加了两个刻意迎合现代感的人物,海归CEO“安妮”和时髦的网站编辑“何澈澈”。台词中还跑满了“oh, My God”、“肿么了”、“羡慕嫉妒恨”这样的网络用语,看得出来,《新编辑部故事》力图跟上时代,达到郑晓龙所期待的“赢得年轻观众的欢迎”。

  但是,喜剧难做,非得有极高的智慧和人生阅历才能驾驭,纵使郑晓龙和他的新团队再卖力,老版《编辑部的故事》中机智美丽的“戈玲”、冷幽默热心肠的“李冬宝”这样的经典人物再也难寻,类似“知识分子不拿钱托着,永远也得不到别人的尊重”、“如果一本杂志能让读者带进厕所,那就算深入人心了”这样风趣而发人深省的台词,在新版中也很少能听 到。

  拿相似的情境类比,新版中讽刺明星说的是“他们怎么从蛾子变蝴蝶、从家雀变凤凰的,我都门儿清”,老版则一语中的:“别看他们人五人六的,其实也都是为了仨瓜俩枣就能载歌载舞的主”――功力差别由此可见一 斑。

  同老版一样,《新编辑部故事》也走“折射现实”的路子。郑晓龙抱怨在中国做喜剧禁忌太多:性不能开玩笑、政治不能开玩笑、社会问题不能调侃得太狠、创作者和观众都缺乏自嘲精神――于是,《新编辑部故事》“针砭时弊”的力道比老版收敛了不少。

  比如,《编辑部的故事》不允许嘲讽工人农民,编剧们就铆劲嘲讽知识分子。到了新版,知识分子也不宜嘲讽,只好玩命挖苦娱乐圈,“别人不让说,我们说自己总行了吧?”尽管这样,《新编辑部故事》仍然遭遇了较为严格的审查和删剪,从最初的45集剪到40集,然后又剪到36集,现在电视台播出的42集版本,实际上是由36集扩充而成。

表演之惑

  拍摄老版《编辑部的故事》时,第一稿剧本17集,郑晓龙一口气毙了15集,相声小品式的内容统统不要,他心目中的喜剧是语言机智、故事耐人寻味,还得有分寸有品位,不能搞成闹剧。

  但到了《新编辑部故事》,原来的高标准不但没扛住,风向也发生了急转――剧中不仅有无厘头、荒诞、后现代、超现实的东西,甚至相声里面的“贯口”,小品里的包袱都荦素不忌,“总之,凡是能产生喜剧效果的,都 要”。

  比如从剧中杂志社的办公室望去,窗外竟然有央视“大裤衩”、上海东方明珠、台湾101大楼、纽约帝国大厦、迪拜塔、香港中银大厦。有一集中刘蓓跑龙套饰演了一个想炒作的过气明星,里面载歌载舞阴阳怪气,还换了多套雷人造型。

  “一开始我不想这么夸张,但后来我看清楚了,如果还比着王朔的劲儿,只能是死胡同”。在郑晓龙看来,“夸张”是解决《新编辑部故事》出路的一个办法。

  可这样的表演风格,起初让演员感到无所适从,看着郑晓龙带大家排练的那些无厘头的台词和肢体语言,吕丽萍嘟囔:“怎么能疯成这样呢?”

  剧中油嘴滑舌的花心摄影师“袁帅”,也让黄海波找不着北,他起初拿出《媳妇的美好时代》中“余味”式的真切感来,结果郑晓龙说不对,不能演得这么真实。黄海波蒙了:把戏演假了肯定不对,难道演真了也不对?那怎么演?郑晓龙扔给他一句,“要亦真亦假”,黄海波只能边拍边体会,慢慢接受这种漫画式的表演风格。   《新编辑部故事》台词量惊人,而大量的俏皮话和段子都落在嘴贱的“袁帅”身上,黄海波每天收工后几乎所有的时间都用来背词,但仍然记不过来,有的对白太长,不得不在现场使用提词板。拍摄过程中,在《媳妇的美好时代》里饰演“余味”母亲的柏寒去世,得知消息后黄海波很难过,但回到片场还要继续油腔滑调,一度让他很崩溃。

  “这个戏比较夸张,说老实话,有点超出了我作为演员能够接受的限度,”黄海波这样告诉本刊记者,但他从另一个侧面试图理解郑晓龙的苦心,“我们这个戏,恐怕只有这样演,才能安全通过,否则,可能又被毙了。”

彻底娱乐?

  无论如何,有《编辑部的故事》作为铺垫,《新编辑部故事》的关注度将会很高。卫视还没开播,乐视网就砸5000万买下这部剧的网络版本作为宣传噱头,东方卫视也不失时机地推出老版《编辑部的故事》的修复版,企图在收视大战中抢一份先机。黄海波承认,“媒体和观众都有一份期待,这部戏的出场,有点像千呼万唤始出来。”

  对深谙中国电视剧市场的郑晓龙来说,这份可以预见的关注度和市场回报,是不是他坚持要做《新编辑部故事》的初衷?郑晓龙回答本刊记者:“我没那么功利。我只是觉得《编辑部的故事》很好,讲了很多社会问题,现在我还是想讲这种话,仅此而已。我就是傻大 胆。”

  可是,“讲这种话”的分量已然不同了。倘若说22年前《编辑部的故事》还有一股挥之不去的知识分子气,到了《新编辑部故事》,一切都变成了“纯娱乐”。两个版本的第一集都叫《谁主沉浮》,都以杂志社的生存危机开场,老版本中编辑部的员工们虽然抢着当主编,但却勾勒出了杂志江河日下、文化行业人心不古的局面,调侃之余倍显悲凉,而这种情怀,在新版里踪迹全无。

  特别是,老版中“李冬宝”和“戈玲”动了真情,两人的关系难免有伤心和猜忌,《新编辑部故事》当中,“袁帅”在“安妮”和“小米”两个女同事之间左右逢源,没有真爱只有暧昧。郑晓龙对此的解释是,不想让观众看得太费劲,“工作太累,看这个剧乐一下,多好”。

  对于这样一部珠玉在前的续集电视剧,仅仅是“乐一下”,真的能满足观众吗?郑晓龙一再强调“两个版本没法比”,但他也很清楚,参照和比较是难免的。

范文九:我挨手板了

  今天上午第四节课,数学老师抱着《口算练习册》气冲冲地来到教室。我们都被吓住了,心想:这下可惨了,昨天老师不是说过做错了题会挨手板的。顿时,教室里安静极了,老师开始点名了,我的心砰砰直跳。被点到的同学已经站到了讲台上,我在心里默默地说:千万不要叫到我的名字啊,我的心越跳越快。只听王家予三个字在我耳边回响,我被吓得脚都发抖了。我低着头走上了讲台,我不敢看老师一眼,我已经吓呆了。只听见老师大声地说:“把手伸出来,你看看你做的什么题。”我慌忙伸出手来,我不敢看,只好把头转过去,只听“啪啪”几声,我感到手火辣辣的,好疼啊。挨完了手板,我正准备离开,老师叫住了我。温和地说:“疼吗?以后可得专心啊。”我点了点头,然后跌跌撞撞地走了下来.  

   我的手好疼啊,我以后再也不这样粗心了!

范文十:挨过冬天的种子

作者:黄小平

现代交际 2006年02期

  经过磨砺的人,才能成为社会的栋梁

  春天,挨过了冬天的种子,会发芽、开花、结果,展现繁华的风貌。但你可曾想过,在刚刚过去的寒冬里,它们付出了怎样的血泪。人生也是如此,成功的背后总有坚韧与倔强的故事。

  有一个黑人小女孩,4岁时患了肺炎和猩红热,她的左腿因此而瘫痪。9岁时,她努力脱离金属腿部支架独立行走。13岁时,她勉强可以比较正常地行走,医生认为这是一个奇迹。同年,她决定成为一名跑步运动员。她参加了一次比赛,结果是最后一名。随后几年,她参加每一项比赛都是最后一名。每个人都劝她放弃,但她还是跑着。直到有一天,她赢得了一场比赛。此后,胜利不断,直到在每一场比赛中取胜。这个黑人小女孩就是“黑色瞪羚”威尔玛·鲁道夫,3枚奥运金牌的获得者。

  还有一个贫苦的孩子,由于家里没钱供他读书,很早就辍学了。12岁起,他就到工地上打工,用他那稚嫩的肩膀支撑着这个家。16岁那年,他因误触高压电,失去了双臂和一条腿;23岁时,一场意外事故,又使他失去了一只眼睛。随后,心爱的女友也悄悄离他而去……为了不拖垮这个特困的家庭,他毅然选择了流浪。在流浪的途中,他迷上了绘画。没有手,他就用嘴作画,先用牙齿咬住画笔,再用舌头搅动,嘴角时常涌出鲜血。少条腿,他就“金鸡独立”作画,通常一站就是几个小时。功夫不负有心人,他的作品不断在绘画大赛中获奖。后来,他终于赢得了这场人生的残局。他不仅赢得了爱情,有了一个美满幸福的家,而且赢得了事业,成为很有名的画家;同时也赢得了社会的尊重。他的传奇故事,在台湾早已家喻户晓,成为无数青年的楷模,他就是残疾画家谢坤山。

  这些挨过冬天的“种子”,面对冬天的漫长和冷酷,他们从没有放弃对春天的希望,所以他们才能植根于生活的土壤,长成枝繁叶茂的大树,成为社会的栋梁。