埃森哲咨询公司

埃森哲咨询公司

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范文一:咨询公司(翰威特和埃森哲)

埃森哲

公司发展史:埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门,1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

业务特点:在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:客户关系管理:通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。企业业务解决方案:致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。电子商务:通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。供应链管理:在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

服务对象:电子和高科技:航空航天,电子产品,软件设备。工业设备:机械,自动控制,发电,建造。公共运输:电子票务集成,车队管理,铁路运输,交通收费解决方案。公用事业:电力,燃气,水。航空公司:国内航空,国际航空,机场。航天和国防:商用制造商,国防承包商。化工:制造商,供应商,消费者。货运及物流:包裹运输,空运,集卡和船舶运输。金融服务:银行, 资本市场,保险。金属采矿:钢,铝,铜,锌,贵重金属。林业产品:木材,纸浆,造纸。零售:大型零售商,普通零售店,专业服务公司。旅游:连锁酒店,汽车

租赁,游乐场。媒体和娱乐:广播,娱乐,出版,印刷和门户网。能源:上游产业,下游产业。汽车:原始设备制造(OEM),汽车供应商。通信:有线,无线,电缆,卫星。消费品和服务:包装商品,化妆品,服饰。医疗卫生和生命科学:政府医疗卫生, 医药与医疗产品, 医疗费用给付, 医疗服务提供者。政府机构:国防,教育,卫生,民政服务,海关,司法和公共安全,邮政,税收。

人员结构:埃森哲在49个国家设立了分公司,员工逾150,000名. 2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元.《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。 埃森哲的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。

专业能力:埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。埃森哲既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

公司业绩:作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

翰威特

公司发展史:翰威特咨询公司成立于1940年,如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司,专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司现在拥有20,000多名员工,分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处),公司总部设在美国伊利诺斯州。

业务特点:翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面:1)注重每家客户公司的专门需求;2)整个公司为一个利润中心,公司的所有资源(人员,信息,技术,资金等)实行全球共享,从而弱化内部屏障,以保证为客户提供高质量的服务;3)特别重视客户关系的管理,具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系,并负责保证该客户的需求得到满足4)与客户公司共同定义一个项目,设定相互期望,并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。

服务对象:翰威特提供的咨询业务分为三大类1)人力资源咨询:具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务;2)财务管理:具体包括精算及投资服务等业务3)人力资源操作服务:具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。

人员结构:翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一,具有60年的客户服务经验和市场先导地位,专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案,拥有20,000多名员工。

公司业绩:其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2007年度全球的营业额为30亿美元,现已在37个国家开设82家分公司,在大中华区,翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司,现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司,客户超过2000余家,其中包括外资公司、国营企业和私营企业,其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。

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范文二:从埃森哲看IT咨询

从埃森哲看IT咨询

说起Mckinsey、BCG、贝恩,大家都知道这是知名度最高的咨询公司,但是知名度并不代表规模。Accenture却是“世界上最大的咨询公司”,世界500强里面唯一的只提供服务,不提供产品的公司。这一点一直是Acner们的骄傲。 Accenture内部业务很庞杂,Strategy consulting、Management Consulting、IT Consulting都有涉及,还包括一些外包、投资的业务。但是Accenture的业务支柱却是IT咨询,在国内这点表现的尤为突出。

我就以下几个方面谈谈我的了解和经历,希望给大家一个参考:

1. Accenture China的主要业务领域和主营业务;

2. Accenture的职业发展和福利待遇;

3. 实习生的工作内容以及实习生转正的问题;

4. 工作感触

1,埃森哲中国的主要业务领域和主营业务:

说明这个问题,我们需要从两个角度来说,纵向的服务行业分布和横向的能力专长分布。然后简要说一些在国内的IT行业竞争格局。

1.1 服务行业分布:

1.1.1 电子和高科技

航空航天,电子产品,软件设备,通信(通信领域又细分为三大公司,中国移动,中国联通和中国电信。而我做的两个项目都是中国移动的项目。)

1.1.2 工业设备

机械,自动控制,发电,建造

1.1.3公共运输

电子票务集成,车队管理,铁路运输,交通收费解决方案

1.1.4公用事业

电力,燃气,水

1.1.5航空公司

国内航空,国际航空,机场(你们有个师兄在首都机场的项目上)

1.1.5金融服务

银行(你们有师兄师姐在光大银行的项目), 资本市场, 保险

1.1.6还包括化工,物流,矿业,林业,零售,旅游,媒体和娱乐,汽车,医疗等。我的理解是,凡是一个行业发展到一定程度需要IT支撑的时候,Accenture都有参与的能力。

1.2 能力专长分布(这里省去管理咨询的模块):

1.2.1 企业架构(我的项目是在这个模块)

1.2.2 企业解决方案

Oracle解决方案, SAP解决方案

1.2.3 信息管理

埃森哲信息管理服务, 商务智能, 数据管理与架构, 门户网站与内容管理

1.2.4 基础设施解决方案

数据中心服务管理, 数据中心合理化, 企业架构, 埃森哲、Avanade公司和微软的基础设施解决方案, 基础架构转型, 网络基础架构, 安全解决方案

1.2.4 信息技术战略与转型

1.2.5 面向服务架构(SOA)

1.2.6系统集成

1.2.7 全球交付与采购

1.2.8 政府机构(这块Accenture一直没有打开局面)

1.3 服务行业分布:

在国内的竞争对手主要是:IBM,HP,罗兰贝格等,针锋相对的就是IBM,其它的要么是规模小,要么是进入时间短。而IBM几乎跟Accenture在任何一个行业和领域都有直接的竞争。

IBM的竞争优势是他们的咨询策略,他们是先卖咨询方案,伺机渗透,之后卖产品,之后卖服务。所以他们的咨询项目的可用成本中有一部分是产品部门的补贴。比如我第一个项目,IBM报价150w,他的产品部门还会补贴他们100W。而埃森哲的优势在于行业积累和全球视野以及业界知名度。

1.4 我的小结:

我参加的两个项目只是埃森哲在“电信行业”的“中国移动公司”的“企业架构”项目,可见埃森哲只庞大。所以很多对于Accenture的了解也只是盲人摸象而已。 2,在埃森哲的职业发展和福利待遇;

2.1埃森哲的员工的级别分为:Analyst,Consultant,Manager,Senior Manager,Senior Executive(Partner)。每个级别里面又分了不同的层次,我还没有弄清楚层次是依据什么而来。我们的项目因为中间出了一些问题,来过1个 SE,4个M,2个C,1个A,2个Intern,平均呆在客户这里的是六个人,很多Export来一段时间,把他负责的工作做完了就走了。

2.2 Promote 的年限大概是这样的Analyst(2年-3年)->Consultant(3年-4年)->Manager(3年-4 年)->Senior Manager(3年-5年)->Senior Executive(Partner)。埃森哲把毕业就直接进入到埃森哲的人称作Accenture Baby,这样的人在埃森哲升的很快。至于Promote的详细内容,我不了解。但是跟行业和行业的发展状况有很大关系,埃森哲Promote最快的是一 个国家电网的SE,她在国电大概呆了十年,从Intern到SE。

2.3刚进入埃森哲的Analyst的起薪很低,好像是税前7000,一年发13次工资,住房公积金的事情我不了解。在同一个级别内的工资涨幅是5%-25%, 如果你Promote到下一个级别,涨幅在40%以上,我项目上的一个人大信息管理毕业的C,A两年便Promote到C,工资涨了80%。至于涨多少是 怎么出来的,我也不了解。

2.4出差补助是一 个重要的收入来源,对于刚毕业的新人是很不错的,但是不同行业的补贴有差别。目前我知道的项目的一个A的补贴是一天175,一个月两次fly back,其中的一次fly back可以兑现成现金。所以我项目上的Base在广州office的一个同事不回家的话,这个fly back的兑现就有5000多。据说电网项目的A的补贴是一天275,一个月三次fly back,这个帐就不细算了。 另外一个收入就是房补,出差的标准好像是5000/月,就是说如果出差你自己解决住宿的话,这个钱也是领现金的。

2.5据说北大毕业来到埃森哲的人多半都跳槽了,如果是跳到源讯,HP这样的地方,正常会直接Promote一个级别,工资大涨一次。也有一些出国读书的,创业的。我现在碰到的M都是从其它的地方挖过来的,比如集成商厂家等地方。

2.6至于正员工的培训啊,福利啊,我了解的不详细,但是每年都会有一次出国机会。

3,埃森哲对于实习生的要求和实习生转正

3.1 我所知道的IT咨询项目分:规划,实施,集成,运维四个部分。不同的项目,不同的岗位对于人员的要求是差别很大的,所以没法说清楚。规划咨询中你

需要什么 样的知识背景和能力的东西,建议你看我的另外一篇日志《IT规划咨询的价值、方法与风险》,介绍了我的主要工作内容。个人觉得在规划和运维项目中,对于专业背景不是很Care,但是也不要对于IT系统一点概念没有。对于实施和集成项目,有时候可能还有避免不了的coding,那么计算机专业的自然是优先。

3.2 我个人的专业是信息安全,埃森哲有专门的安全咨询的团队,在这个团队里面,自然需要有信息安全的背景,在我的项目里面,信息安全不是工作的要求和重点,但是对于信息安全体系的了解会有助于项目中一些模块的工作。

3.3 埃森哲实习满六个月,有两个M的推荐信,就可以直接进入埃森哲,当然前提是埃森哲要招人。这也是埃森哲实习最吸引人的地方,因为通过笔试,一面,群面,终面进埃森哲也是一件相当困难的事情。在目前的经济形势下,进入埃森哲还是一个比较不错的选择。

3.4 对于在Accenture实习时间很长那个的同学,转正之后可以直接是A2,就相当于你实习的时间也算过你的工龄了,这是相当好的一个待遇。

4,我现在每天的工作内容;

4.1这个问题是被问到最多的问题,还是建议先看《IT规划咨询的价值、方法与风险》,这样可以了解我的工作内容和工作方法;

4.2刚进来的时候是一个学习和熟悉项目的阶段,你可以深刻体会到,很多东西是你永远学不完,看不完的。我最初的阶段就是面对上百个专业文档和一堆专业词汇,学习和消化;

4.3然后的阶段就是跟在mentor后面做一些琐碎的工作,基本上我就是一个小跟班,每天要学习专业知识的同时,还要学习他的咨询方法和技巧;

4.4在一段时间对于工作内容和范围的了解,对于目标工作域IT支撑系统的熟悉之后,可能就会承担项目中的一些工作模块。这个时候很刺激,也很辛苦,我现在做的是东西(不方便说)对我来说很有难度。

5,工作感触

5.1工作压力和强大非常大,我目前恰恰是在埃森哲最累的行业的最累人的项目上,每天早九晚九,周末基本要有一天加班。并且所做的工作不是那么容易搞定,不是做一下概括总结,画一下ppt就了事。

5.2自己的专业课学的不好,所以坚决的决定在这次实习结束之后的间隙,花时间好好学习一些自己专业课的东西。

5.3 咱们学院的一些专业课非常有用,像ERP,SOA,数据仓库,BI,项目管理等的东西非常值得学习。但是学的要扎实,深入,不要浅尝辄止。

最后祝愿大家在新的一年里面,可以实现自己的愿望或者逐步接近自己的梦想。我目前也只是一个小小Intern,也会不断的充实和提高自己,我们在任何一个地方坐久了,都不想起来,能改变目前的自己所不满意的一切的,只有自己。2009,我们向前冲。

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范文三:埃森哲-咨询方法

埃森哲咨询方法

---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ,对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为,这种所谓国际上的“最佳作业方法”,可能也应该越来越多地来自于中国企业。

---“客户与咨询公司之间的关系,类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。”

---在经济发达的国家和地区,客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。项目开展前,咨询公司与客户将进行充分的交流,在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后,与客户一起规划项目方案和步骤。在这个过程中,除了客户内部各个机构和人员,通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。埃森哲的做法是,始终作为客观中立的第三方,完全代表客户的利益,对项目进行科学有效的管理,并承担相应的责任。同时,也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说,客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系:当事人信任律师,律师则完全为当事人的利益服务。

---目前在国内,咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“顾问”作用,还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上,全球著名咨询公司的真正价值在于,通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂项目的整体成功,并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益,会起到关键的作用。

---为了使这种经验和能力真正地发挥作用,埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目,绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的,一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误,都可能造成整个项目的失败。所以,埃森哲通常与客户组成“混合”团队,项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外,咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”,不仅帮助客户顺利完成项目工作本身,还帮助客户增强自身可持续发展的能力。

---“项目管理是咨询的核心与灵魂,内部专家网络是咨询师的有力支撑。”

---项目管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型项目,成功的项目管理更是整个工程的核心与灵魂,项目各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的项目管理体系。对于大型复杂项目的管理,有一个简单的框架,主要包括:

---组织安排:建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范;

---需求管理:建立全面的工作计划,使各项工作均围绕着项目总体目标进行,避免条块分割和重复投入;

---风险管理:尽早发现项目中可能存在的问题,设立完备的风险控制和防范机制;

---质量管理:整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置;

---进度管理:在项目的各个阶段,注重各项任务的关联和协调,对项目里程碑进行检查;

---资源管理:根据项目总体要求,合理分配项目内部和外部的各种人力资源和其他资源;

---采购管理:协调参与项目的软硬件供应商及其他合作伙伴,并对其服务质量进行管理;

---合约管理:工作范围涵盖了针对项目有关各项合约的规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各个阶段;

---财务管理:建立并执行完善的项目财务计划、控制和报告制度;

---性能分析及报告:建立覆盖项目整个生命周期的性能指标体系,确保项目交付的系统能够达致总体目标要求。

---需要强调的是,咨询人员协助客户进行项目管理时,绝非机械地执行这一框架中的内容。他们依据其自身和埃森哲内部专家网络的丰富经验,结合相关的管理工具和各类案例数据库,特别是结合项目的具体环境,灵活务实地开展工作。

---通过与国内客户更多的交流,在为国内客户提供咨询的同时,咨询公司也进一步丰富了自己在中国的实践经验。世界可以改变中国,中国可以改变世界。

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范文四:埃森哲公司

埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,

它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门,1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

早期阶段   1953年,安达信会计师事务所(Arthur Andersen)为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为商业咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河。这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下。

从安达信分离

1989年,公司最终分拆为主营审计业务的安达信(Arthur Andersen)和主营咨询业的安盛咨询公司(Andersen Consulting),从此审计和咨询业务分离,安达信与安盛咨询均由位于瑞士的安达信全球合作协会(Andersen Worldwide Société Coopérative)管辖。   1998年,安达信是当时世界最大的会计事务所之一,与普华永道、德勤、安永、毕马威(KPMG)合称为五大会计师事务所。安盛咨询则成为全球最大的商业咨询和高科技咨询公司,随着规模逐渐超过安达信,两者的矛盾也日益加深。由于安盛咨询拒绝中小型企业的咨询项目,安达信最终抵制不了咨询产业的诱惑,开始重新发展自己的咨询部门,暗地里接手被安盛咨询拒绝的项目。当安盛咨询希望脱离安达信全球合作协会时,安达信要求安盛咨询必须放弃Andersen的名称,而安盛咨询则起诉安达信私自发展咨询业务,实际上已违反1989年的协议在先。

埃森哲

争端持续了两年半,2000年的仲裁结果终于帮助安盛咨询公司实现与安达信完全脱离的梦想,但以此为代价的是必须放弃Andersen的名称。除管理咨询外、信息技术和外包已成为安达信咨询的重要产业,公司的名称里的“咨询”二字反而限制了对公司的描述。当时安盛咨询全球拥有7万5千名员工,营业额约95亿美元。安达信在2001年时全球有8万5千名员工,营业额约93亿美元。2001年1月1日,安盛咨询起用“埃森哲”(Accenture - 取自英文含义“强

调未来 Accent on the Future”)作为公司的新名字。

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。   埃森哲全球员工逾246,000名,为遍布120多个国家的客户提供服务。2011 年8月31日结束的财政年度,公司净收入达 255 亿美元。   埃森哲一直是世界领先企业和政府的长期选择,我们与各种规模的机构保持着广泛的合作关系。《财富》全球100强企业中有92家,《财富》全球500强企业中有四分之三是我们的客户。我们努力满足客户的需求,积极增强和拓展我们的合作关系。在2011财年根据收入排名的埃森哲前100家客户中,全部99家连续5年以上是我们的客户,有92家连续10年以上都是我们的长期客户。    埃森哲在大中华地区开展业务逾20年,目前拥有一支逾7,100人的员工队伍,分布在北京、上海、大连、成都、广州、香港和台北。作为绩效提升专家,埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功,致力实现超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势,从而成就卓越绩效。   埃森哲的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。   埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。   埃森哲的独特优势在于:既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。   该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十五。

管理实践

分享知识

已成为埃森哲源远流长的文化。   埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时,它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今,在埃森哲,分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上,埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。

理念与架构

人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司,在埃森哲高层的眼中,一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合,对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。   无疑,“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此,管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎;进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验,以达成埃森哲的商业目标。   在高度重视之下,埃森哲奉行了全球知识管理策略:知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构;知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理专业人员具有专属职业发展模式,公司为他们提供专门课程。此外,埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程,包括知识获得、内容审核、知识归档等,而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。   知识管理不等于信息技术,它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲,在个人层次上,知识分享已经植入员工的学习程序中,以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到,知识分享既是个人和组织成功的关键,也是推动知识分享的主要动力。于是,他们通过决心与表率作用,以及对员工进行考核和激励,强化知识在组织内的分享。   在组织层次上,埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。   埃森哲的员工通常需要远离办公室,在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案,以及相关技术。因此,埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上,搭建新的建筑,而并不需要它们再去发明流程。   在策略层次上,埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验,与公司常年累积的知识合

并在一起加以利用。   在环境层面上,埃森哲认识到,随着全球化程度的加深,客户的需求日益复杂和多样,创新需要的时间大大缩短,新技术使通讯变得更加迅捷;因此,管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

共享网络

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合,埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange,简称KX)。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统,构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上,装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24x7)的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑,其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识,埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。   当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际,项目组急需一位具备某专项技能的人员,而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下,项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等,以备项目负责人检索。此外,eScheduling还提供了双向沟通功能,埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。 经过一番搜索,该项目组终于在北京找到了所需专家。于是,这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前,他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备:从KX黄页中找到办公室服务入口 (Workplace Services Portal),进入办公座位或会议室预定功能,选择办公地点(New York)、时段、座位类别、座位编号和所需设备等,提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时,他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后,项目负责人将在KX上,对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。   埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流,以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业(通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业)和服务领域(企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等)的员工。   埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某

位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验,他可以先进入KX黄页,找到金融服务业知识库(FS Knowledge Source)后,输入限定性关键词(bank/knowledge management),执行查询功能;很快他就会获得全部相关内容名单;尔后,他再在名单列表中选定所需文档题头,或者直接打开,或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。   KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径,是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页,他们可以迅速地找到所需资料库,加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新,内容丰富,包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等,并按照市场、行业、服务领域进行了分类。   在强大的知识系统的支持下,埃森哲的任何一名新员工,无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从,他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

编辑本段业务服务范围

在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:

客户关系管理

通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

编辑本段埃森哲名字的来源

Accenture的前身是著名会计师事务所安达信,据《字匠》作者弗兰克调查,在安达信出事以前,公司内部已经分裂,审计部与咨询部矛盾很大,最后法庭判定公司分拆成两家,审计部沿用原名安达信,咨询部必须在147天内另行取名。为此,安达信请来专业命名机构兰道协会出手相助,同时还向全球雇员求救。结果,兰道与安达信员工累计取名达5600个,最后由兰道把5600个精简到30个,由安达信1250名伙伴投票。Accenture高票胜出,它由一名丹麦员工奉献,取意“重在未来”。2001年1月,安达信

咨询正式更名Accenture,新名字备受客户欢迎,尤其是来得格外及时。因为这一年底,安达信就因为安龙公司丑闻而身败名裂,而Accenture则毫发无损。

具体服务(来源埃森哲公司网站)

我们帮助客户从三个方面制定战略:企业战略、增长战略和运营战略:

?企业战略帮助客户制定和实施战略,以有效应对目前多极世界和不断变化的行业动态所带来的空前压力。我们的企业战略服务包括以下内容:

?企业转型战略——帮助企业对其业务进行根本性变革,革除障碍,推动增长并实现市场领导地位。

?运营模式战略——为企业实施战略提供战略优势支持,帮助公司在客户、价值创造、产品,服务和渠道等方面作出正确的选择。

?战略规划——帮助跨国公司整合各种优势资源,全面分析诊断行业的变化,制定一个可执行的战略路线图,帮助公司保持领先优势。

?增长战略整合潜在的内生和非内生增长可能,帮助企业评估是否通过并购、自建或外借实现扩展。

?分拆战略/资产剥离——我们的资产剥离框架包括剥离交易从构思到分离的各个方面。因此,埃森哲能够帮助资产剥离客户更快执行他们的战略,同时减少风险,明确重视股东结果。

?增长战略规划——通过评估行业、市场和客户动态以及在新的市场和地域寻找机会捕捉价值,提升绩效。

?合资与联盟战略——基于我们与全球众多行业龙头企业合作的经验,埃森哲已确立了有效联盟治理的几个关键原则,可以提高公司建立盈利性联盟或有合资企业的可能性,增加公司实现卓越绩效的机会。

?并购交易及整合战略——这项能力与我们的卓越绩效企业研究结合起来,为公司提供关于如何实现快速、低风险、成功的兼并或收购的真知灼见。此外,它还采用行之有效的方法,帮助企业迅速获取价值并实现持续增长。

?运营战略帮助客户为现有业务以及新业务确定并制订业务改进战略,从而获取更高的股东回报并力求持续稳定。

?定价战略和利润优化——采取建立在广泛研究之上的方法,以发掘这一能够对整个经营模式产生巨大影响但利用最不充分的杠杆潜力。

?销售和营销战略——确定与具体行业相关的机会,通过营销组合提高股东回报,同时将重点放在首席营销官需要管理的高速变革上,包括客户的各种变革。

?战略成本削减——了解企业的成本结构,并确定运营中的成本缩减机会,以迅速对市场环境做出敏捷反应。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/7260E3AC8AF54411.html

范文五:著名咨询公司--麦肯锡公司和埃森哲公司的经典笑话

<第一个笑话>

有一个老头,正在草地上放羊,忽然走来一个年轻人,年经人走到老头面前说:老先生,我可以为您服务,我将告诉您您的这群羊有几头,作为酬劳您需要给我一头羊。

老头还未作答,年青人就开始了工作,年轻人用笔记本电脑无线上网,链接上NASA的内部网,调动低轨道卫星,把卫星遥感成像的图片再通过软件分析,数十分钟后,年轻人再次走到老头面前:老先生,您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。

老头这时叫住了年青人:年青人,如果我能猜出你就职的公司,你可不可以把酬劳还给我?

可以,年轻人答。

你是麦肯锡公司的,老头说。

年轻人很惊讶,您怎么知道?

老头笑了:因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊,第一.你不请自来。第二.你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三.你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬。

<第二个笑话>

上周末,我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭,发现餐厅内部刚装修过,餐厅服务生的装束也有所改变。

我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的亨利,向他打听最近的变化。

亨利告诉我,餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询,以改进餐厅的工作效率和服务质量。

埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作,发现33.333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺,则他们不必单独跑一次厨房,可以在下次上菜时顺路换掉勺子,这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365%。

正说着,我旁边的桌子响起叮当一声:他们的勺子掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺,及时给客人换上。

看到这个场景,我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。

这时,我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子,其质地和隐性胸罩带一样,所以较难发现。

于是,我又向亨利提出这个新问题:“你们这根细绳儿是干嘛用的?”亨利环顾了一下,将身子倾斜过来,小声说道:“好眼力!不是每个人都象您这样观察入的!”

亨利接着说:“埃森哲公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析,发现服务生每班次平均要小便5.125次,而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。埃森哲的顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子,以后每次小便直接把自己那活儿拉出来,可以避免手接触到,这样就可以省去洗手和烘干的麻烦,既提高服务生的劳动生产率,又节约餐厅的水费和电费...”

听完亨利的介绍,我对埃森哲公司更敬佩了。

不过,我还有一点小小的疑问:“亨利啊,你们可以用绳子把自己那活儿拉出来,但是

怎么能不用手把它给放回去呢?”

亨利又一次谨慎地环顾左右,将身子倾得更低,用更小的声音对我说:“我不知道其他人是怎么解决的,但我是用的那把勺子...”

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/BD5A2F5BA20E1591.html

范文六:埃森哲订单管理咨询案例

修修补补不是解决方案

如今的公司都不太愿意为其订单管理流程增加新的投资,包括供应链管理系统、ERP系统和新的呼叫中心……殊不知他们加强这些部分就能弱化整体问题并避免问题的真正出现。向价值链中添加新的环节会更加分散整个流程,并且会越发背离集成整合的订单管理的最高目标,使其陷入危险境地。

公司自己可能已经意识到传统的按产品类别、区域或客户区分订单的系统已经不能满足新的挑战了,如多渠道销售、可追踪性和高水平服务。

同时在订单管理流程中的

供应链经理、主要权益人也面临新的问题:由于高科技领域的生产活动现在都有外包,并与用户终端远隔万里,他们面临的主要问题已不再是提高生产绩效,而是预测和降低订单周期时间并缩短上市时间。

但无可置疑的是端到端、经济实惠的订单流程管理,对于寻求成本压缩和紧跟激烈市场环境的公司是至关重要的。

那为什么他们还固守陈旧的业务模式呢?

究其原因可能是对变革的保守抵制,抑或不愿改变已熟练上手的业务模式,尽管它们已不是解决这些新问题的理想模式。

也有可能业界并没有将订单管理视为一个成熟的领域:都知道流程各个部件的信息,但很少有将订单管理作为一个独立整体的流程来进行专门研究的。

2

一份成功的订单意味着一份承诺的兑现

订单管理(OM)是一项关键业务功能:它引导和监控整个流程,从最初下单开始到成功交付产品或服务结束。它的范围可从供应商贯穿到客户,包括一系列关键的子流程,从未结订单分析到分配管理、货运和提单。在整个流程中,它与价值链上的多数参与者:工程、生产、规划、定价和销售均有互动影响。有效的订单管理应该在整个流程中执行大量的检查,如检查产品库存、定价、合同协议和客户信用限制。

订单管理同样在培养和维护良好的客户关系中起着重要的角色。一份成功的订单不仅仅就是将产品递送到客户面前:它意味着责任的履行,承诺的制定和兑现。

在竞争激烈的市场中,商家的产品之间没有明显差异,交付能力就成了关键的差异化因素。如果商家意识到订单履行对客户满意度的重要意义(如图2所示),那么他们就会开始全力投入到提高订单能力的各个方面。

事实上,它的意义其实远非客户满意度而已:公司90%的收益都要通过订单管理流程来实现,因此难怪诸多公司已经开始将订单管理作为具有关键战略意义的一个核心功能。

3

图1:订单管理流程图

客户实施

询价和配置合同管理产品目录管理

图2:订单履行的战略意义

具有竞争力的差异点市场占有率增长的贡献成本管理的意义客户满意度重要因素不重要

%被调查者所占百分比

来源:AberdeenGroup, 2005年4月

一个成本不断攀升图3:在未来三年订单履行支出中的变化

的劳动密集型流程

在理想状态下,订单管理应该是个十分简洁明了的功能,无需大量人员管理。但事实上,订单管理是一项费力的工作,运行成本不断高筑。(图3)一般订单管理已经占有公司年度收入的0.3%和0.6%,至少那些通过批发和零售销售(间接业务模式)的公司是这样的。而那些直销到客户(直接业务模式)的公司平均占有公司年度收入的1%和2%。

公司还计划最多将其年IT支出的30%用于订单管理,下面的表格显示高科技公司在订单管理上的支出尤为突出,比业界平均值高出40%,每个订单的IT成本是平均值的2.5倍。相同的AMR调查表明在平均570万美元的订单管理预算中只有不到20%用于新技术和系统集成。说明绝大部分的预算被用在维护和修补现有的模型,而这个模型已经过时落后,已经无法满足客户的要求和在这20年中高速演变的业界。除去IT支出外,还有其他原因造成订单管理成本高筑,包括:

·新的采购习惯和更广的订购渠道已经被引用并带来了分销模式的革新。

·客户对服务要求更加苛刻,提出了如下新的要求:- 承诺的完全兑现- 更为苛刻的交付要求- 灵活性和伸缩性

- 可追踪性(包括电子标签RFID)·最后日益攀升的油价对运输物流形成直接影响,增加了订单履行的财务压力。

没有变化减少增加

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10

15

来源:AberdeenGroup, 2005年4月

多渠道订购和落后的IT系统

在B2B市场中,订单是直接下单的,厂商销售和交付订购的产品到客户,或通过批发商管理部分流程完成的。如果99%的间接业务现在走专用的电子数据交换(EDI)系统,采用直接业务模式的公司会遇到多输入源的问题:他们可以通过电话、电子邮件或传真手工处理订单或通过英特网或为客户架设的EDI接口电子处理订单。这些电子渠道在直接业务模式订单中占85%。

面对多渠道和订单输入源问题,传统的解决办法是在公司内部建立专用的本地订单管理系统,但是在系统间存在巨大差异。旧有的系统千差万别,有按产品类型、地理位置或供应链组织的,因而与分散的、多渠道订购很不匹配。针对某位客户特别要求设计的专有客户端系统虽然具有一定优势,可能具有突出供应商差异化的竞争优势,但这种系统的实现和维护成本较高。一项调查表明平均每家公司都有5.2个订单管理系统,45%的客户订单需要经过多个不同系统。公司不愿意放弃他们

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30

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50

自认为已经稳定使用了20年的旧系统,因此花费大量费用进行维护以及通过补丁进行更新。现在人们越来越认识到这些带有补丁的陈旧系统已不能满足迅速发展的商业环境,因为客户的需求更加苛刻。Aberdeen对于订单履行的调查表明,公司在加强订单管理运营方面面临的三大问题是:·不能持续完善交付流程。·缺乏供应链全局的交流、协调与合作。

·不能低成本高效率地对突发性混乱进行管理。

4

内部解决方案的弊端

缺乏集中度是阻止公司在内部处理这三个问题的主要障碍之一。几乎不可能控制基于当地国家流程的点到点的订单管理运行模型。然而公司在所有国家的主要目标就是销售,通常看到销售管理(包括订单管理活动)工作都在当地国家内完成的。在这方面,与其他供应链职能比,订单管理缺乏成熟度,如图4所示。

缺乏整合性是另一个障碍。一个统一而整合的流程具有十分重要的意义,因为订单管理广泛涉及到各个功能,从

定价、设计、制造到开发票等,与价值链中的其他因素紧密互动:

如果内部工作小组在订单管理上出现问题,公司并不需要去按任务外包那样的标准来严格衡量绩效。实际是必须精确、公正地衡量订单管理,并编撰连续和更新的流程文档,以兑现客户服务级别。重要的常规衡量点包括:

·平均订单/索赔周期时间·准时交付百分比·订单精确度

·工作效益比(每位员工处理的订单数)

图4:高科技公司典型的供应链采购模型

集中因素 采购模型

国家

地区

全球

内部

外包

典型供应商

(*) CM=合同生产上,ODM=原始设计制造商,OEM=原始设备制造商

图5:订单管理运转模型

供应商(CM/ODM/OEM)

功能检查

研制周期/技术问题

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难以预测的市场需要灵活的反应

由于市场变化莫测,对于高科技和通信公司来说,灵活的订单管理流程至关重要:·所销售的产品越发复杂

·该领域正经历高速演变,不断呈现新的业务模式

·产品生命周期不断缩短:新产品在每三个月或六个月就能上市

·价格每个月却在不断下降订单管理模型必须紧跟这一动态而季节性很强的市场。在一年中订单分布不均,往往集中在某几个主要月份。即使公司能提前为这几个关键的月份做好规划,但仍不能预测订单在某个星期或某一天中的分布。而电子订购行为更加剧了这种不可预测性。

通常天与天之间的订单数会变化在60%,而月与月变化在30-40%。旺季与淡季的订单落差可能会高达50%。所以对于期望站在竞争对手前列的公司来说灵活而能快速响应的订单流程必不可少。

内部订单小组往往感觉难于适应:在旺季时通常人浮于事,在业务下滑时就得为这些闲散员工承担相当的财务压力。即使他们采用雇佣临时工,但由于许多国家的条条框框限制,也限制了在面对每日、星期、每月波动时所需的灵活性。

索赔的高额代价

订单管理并不需要花费太多,但低效的订单管理却会使您遭受巨大损失:它会导致索赔、收入流失和客户抱怨,而

在竞争白热化的市场中,某位的成本是所有订单管理成本的顾客的不满会迅速蔓延,最终15%到30%。除了接受和处理索导致所有顾客流失。

赔的成本外,公司还需偿付产品运费和换货。这对盈利是个索赔的起因有很多,如下重大的打击。

表所示:交付的内容或数量错误,或产品受损,或订单重这些索赔的根源在于订单复。

流程中某些阶段数据输入的错误,如人工错误或系统间缺乏调查显示管理客户索赔的数据同步等。标准、统一的订成本比标准订单高两倍。如今单输入流程,集成所有不同的在高科技领域,所有订单的5%数据源,如产品目录和价格,到10%会遭致索赔。这说明索赔

可大量减少索赔数量。

图6:物理索赔的重要根本原因

问题描述

索赔平均百分比

产品错误30%订单问题25%重复订单15%未被记录的取消10%其它

20%

来源:埃森哲绩效基准2005。

图7:财务索赔的重要根本原因

问题描述

索赔平均百分比

地址错误30%定价错误

20%客户错误付款方式导致赊账/欠债15%促销消息不灵

10%错误的增值税VAT码及税率5%其他

20%

来源:埃森哲绩效基准2005。

图8:订单问题的重要根本原因

问题描述

索赔平均百分比

规划和生产40%更改订单要求25%订单错误20%拒绝信用检查10%产品配置

5%

来源:埃森哲绩效基准2005。

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三个重要选择

在定义新订单管理模型时,需要解决许多关键问题:·国家模型对比中央模型·内部对比外包

·在岸、近岸与离岸的对比对于目标国家尽心初步分析,确定其基本目标和关注点,然后由此决定哪些功能需要留在本地,哪些需要集中管理。如果选择了中央模型,接下来要决定哪些需要保留在内部,哪些需要外包。重要的是明确公司的核心竞争力并突出公司内部小组的实际附加价值:不属于该类型的功能可以转移到第三方。

第三阶段是确定位置:在

哪里、多少区域、以及该区域应包含何种特性与功能?如果由于地理和文化近邻关系而选择了近岸解决方案,那么所选的国家必须能提供相应的服务质量和技能(如语言),而且

价格必须具有相对的竞争力。在这三项评估后,公司可以精确定义外包解决方案的范围。然后进行财务分析,从而进入实施阶段。

图9:设计新的订单模型

位置

客户案例1:一家领先的高科技制造商

业务挑战:

在2002年该公司做出了一项重要战略决策,开始重新思考其组织架构,特别是其订单履行流程。

订单履行是公司客户管理战略中的重要组成部分,它有两个目标:

·设计统一的流程,将所有的运营整合并集中到单一的平台上·创建一个模式,能灵活处理突发订单,而不会引起成本相应增加

解决方案:

公司决定签订3年的业务流程外包协议,用于订单管理运作。

在该协议下,150-200家基于布拉格服务中心的供应链代理现在为公司服务,覆盖整个欧洲/中东/非洲地区。他们负责管理:

·订单

·新产品介绍

·交付订单后产生的收益和索赔·业务分析

收益:

该解决方案仅在4个月内就开始运作,公司利用该解决方案,现在可以向客户提供一流的服务:

·订单履行程序已经集成在SAP系统中,该系统能协调各方专有信息系统

·确定和实现了服务等级,现在正不断成长中

·初期成本基线降低了60%,在未来2年中还将减少35%

·在仅仅11个月就实现了投资回报(ROI)

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BPO:新订单管理模式的奠基石

务流程外包(BPO)包括创建一个小组,该小组的唯一目标就是有效管理订单并从中创收。一旦由业务供应商经手运转,对于触类旁通、目标明确的小组来说,更易重组流程和部署新系统。

部署持续增长的项目能提高生产效益,每年可节省10-20%。同时还丰富了知识资本,因为业务供应商会记录和更新所涉及的流程。

BOP可提供其他客户公司无法比拟的灵活性和伸缩性,具有严格的录用制度,可防止订单管理部门在订单过多时调整员工数目。还带来了流程更多的可预测性,增加客户满意

度,培养客户忠诚度。另一优势是提高了订单精确度,减少了索赔,增加了盈利能力。外包订单管理的其他利益包括更强的服务控制(通过供应商实行的标准)和更短的TAT:根据服务级别衡量供应商,在不达标时会面临惩罚。利用BPO,还可以密切监控未结订单,还可以设立一些机制,预测和检测任何有悖客户要求的操作。供应链中各个环节具有更大的流动性,如产品产量和订单优先级管理。

BOP还帮助建立更高的客户亲密度:外包的索赔管理部门会分析索赔,以确定和报告某些行为。如此一来,客户公司增加了对环境的了解程度,可帮助检测潜在的错误。

有了前瞻式业务合作伙伴来处理订单管理,公司可专注于供应链实际运作,可在早期发现供应链问题。

客户案例2:一家领先的家庭和办公室技术设备制造商

业务挑战:

在2003年公司分析了其欧洲销售分支办公室和财务运作,以求:

·降低当前的运作成本,并且将成本与业务量挂钩

·商务部门的重点转到核心业务上

·实现高质量服务

·从新技术解决方案和最佳方法中获益解决方案:

公司决定整合欧洲销售分支办公室和财务运作。解决方案就是3年的业务流程外包协议。

收益:

成本优化对财务利益的影响有:

·从第一年开始就节省了运作成本在该协议下,60-80家设在布拉格和米兰服务中心的订单管理代理机构为公司提供服务,覆盖整个欧洲公司有业务运作的国家(意大利、法国、比利时、荷兰、西班牙、葡萄牙、德国、丹麦、奥地利和英国)。他们负责管理:·询价·订单

·回款和索赔·发票和应收账款

·因管理/协调工作量减少而间接节省成本·灵活性:能迅速响应业务环境/流程/货量的变化。除了财务利益外,公司还实现:

·业务连续性:最小化当前活动的影响,保证业务连续运转·执行速度:组织演变项目执行的限定因素。展开的活动并在6-8个月达到稳定

·人员“迁移”:跟工会和相关资源打交道时一起管理

·将客户关系焦点重新定向到面向客户的活动

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© 2007埃森哲版权所有

埃森哲及其商标

成就卓越绩效

均为埃森哲公司的商标关于埃森哲埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过不断地开拓创新,埃森哲

与客户携手合作,帮助其成为卓越绩效的企业和政府。凭借深厚的行业知识和业务流程专长、广泛的全球资源以及实践证实的丰富经验,埃森哲能够调配最合适的人才、技能和技术帮助客户提升绩效。埃森哲在全球49个国家设有分公司,员工逾158,000名。2006年8月31日结束的财政年度净收入达166.5亿美元。敬请访问埃森哲网址 www.accenture.com.

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/F443EFD1310933AC.html

范文七:埃森哲公司犹如大学堂

在埃森哲知识分享的网络平台上,两位同事将一份刚刚完成的报告上传,之后便习惯性地看看账户里增加了多少积分。分享知识在埃森哲已经成为一种习惯,一种乐趣。虽然每次分享获得的积分可以折算成购物金,但是积分的激励意义已经不在于此,积分越多,表明你拥有的知识和洞见越多,而且是个能够将知识用来分享的“博学之人”。

要让咨询顾问在一线作业时始终发挥最佳战斗力,体现出创新能力和解决问题的精神,个人学习能力的强弱和公司所提供的培训的好坏直接决定了员工的工作成果,因为人的不可控因素比产品更大。为了提升员工的竞争力,埃森哲每年投入的培训经费高达数亿美元,每位员工每年的正式培训时间不得少于40~60小时,这还不包括平时的交流会和研讨会,即使是在经济衰退时期,培训费用也丝毫没有减少过。

进公司如进学堂

10多年前,网络还不甚发达的时候,埃森哲全球的每间办公室都设立了图书馆。新入职的员工都会发一套号称咨询圣经的“绿皮书”,绿皮书有财务、管理、编程等各个学科,学员必须在一周内读完,考试不到70分者必须补考。之后便是把新人送到美国接受为期三周的,被学员戏称为“魔鬼训练营”式的培训。

在竞争激烈的咨询行业,知识的更新速度决定了员工的职业生命力。从员工入职第一天起,埃森哲就让员工明白,只有持续的快速学习才有可能保持竞争力,给公司和客户带来卓越的绩效。

1993年入职,如今已是埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理的黄伟强依然清晰地记得在美国培训的那段时光。按学校规定的作息时间,周一到周五早上8点上课,迟到要受罚。中午休息一小时,晚上休息两小时,一直上到晚上10点。周六从早上8点上到晚上7点,只有周日才能休息。周而复始三个星期。上课时,老师给一套书,一个案例,自己看案例编程,通过了才可以回家。而且每天下课后,不管多晚多累都要把桌子整理干净,否则第二天给老师看到要罚唱歌。

埃森哲把这些从全球各地挑来的精英聚在一起上课的目的,不仅是为了知识的传授,更是为了消除大家的距离感,了解彼此的文化,学会如何合作,为今后的全球项目协作打基础。为此,公司有意安排不同国家的学员住在同一寝室,加强跨国交流,为今后熟悉埃森哲全球化协作的工作模式做准备。让黄伟强佩服的是,美国同学不仅上课活跃,晚上10点下课后继续疯玩,直到尽兴才回宿舍睡觉,“拼命工作拼命玩”的企业文化在美国学员身上表现得淋漓尽致。

黄伟强印象深刻的还有美式教学方式。虽然考试和课程压力很大,但上课时老师却非常轻松,或者坐在地上,或者坐在桌子上,甚至会趴在地上跟同学讨论问题。为了把问题解释清楚,老师常常会用卡通画来表达,既有趣又让人一目了然。老师从来不逼学员读书,公司尽最大能力提供最好的学习条件,学不学是学员自己的事。

1994年入职,如今也已成为埃森哲大中华区副总裁的周毅军对在美国培训期间印象最为深刻的是美国学员的沟通和团队合作精神。他们更重视个人的想法能否得到团队的共识和支持,并且让整个团队成员共同提高才是他们学习协作的目的,为此他们宁肯放弃项目的完成速度。而对于追求个人优秀的中国学员来说,不啻为一堂生动的协作课。

埃森哲大中华区主席李纲对这种学习方式的观点是:“其实有很多技能在中国也可以教,但是唯独环境和氛围是教不出来的,只有在身处其中之后才能体会出来。”

的确,为了保持和延续公司文化,埃森哲把员工送到世界各国分公司去学习,在那些有几十年公司历史的地方可以造就一种潜移默化帮助员工成长的环境,让员工在那里不仅学习做事的方法,也学习如何与别国的同事协作,看别人的言行举止和思维方式。“文化无形,它没有办法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国,也没有办法打开盒子照着说明书做就算是继承文化了。它虽无形,但却无处不在地影响着人们的行为方式,并且依附于人而得到体现。”李纲自己便是在这种无形的影响中得到历练与成长。

学习2.0的时代

随着网络技术的发达,知识在全球范围的分享也有了基础。埃森哲建起全球学习门户网站myLearning,为员工提供两万余种各类在线课程、虚拟课程及其他培训资源,几乎可以满足任何业务需求。员工根据工作性质,所学的课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关,选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果分配的必修课不能按时完成,系统会自动发送邮件给当事人,人力资源部也会收到相应的信息,并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。

埃森哲的全球知识管理系统(Knowledge Exchange)更可谓公司知识积累的富矿。李纲的观点是,一家公司何以能自称拥有几十年的历史和经验,这其实与知识的传承、积累和分享有关。

埃森哲有一个令员工引以为傲的全球协作体系。这一体系一是反映在项目中的“国际援助”。埃森哲在全球50多个国家,200多座城市有20余万名员工。如果有中国同事遇到全新的项目,公司会派国外做过相关业务的同事参与项目或是做指导。二是每当咨询顾问完成一个项目时,他们有义务将自己在项目中的心得、方法上传至全球知识管理系统,世界各国的员工可以随时调用相应文档。当有员工在项目中遇到问题,他们首先求助的就是全球知识管理系统,查阅别人的项目总结,更可以向文章的作者求教,而给予同事帮助是义务也是责任。在员工KPI(关键绩效指标)的考核中,给予他人协助的员工也将在其业绩考评中反映出来。

埃森哲全球还有一个知识研发团队,研究每个领域最前沿的知识,并定期做成报告分享在全球知识管理系统中,让员工及时了解行业动态。全球化的协作给了员工全球化的视野以及全球化的标杆,没有人愿意当木桶中最短的那一块,在实践中合作与锤炼,让员工的眼界和知识与其职业生涯一同成长。

虽然员工能从知识库中学习到几乎所有门类的知识,埃森哲也鼓励员工多学,但是埃森哲对员工的培养目标是做行业的专才而不是通才。这样做的好处在于,可以避免员工的广而不精。一旦有新项目实施,人力资源部门可以在五大行业事业部和三大业务板块中根据每个员工的专业特长与项目要求的专业能力进行精准快速的匹配,如同拼图那般,将每个人嵌入其最适合的模块中。人才的模块化才能将咨询产业化,这也是埃森哲得以成为世界五百强中唯一的上市综合咨询公司的原因。

“超越无止境”,这是埃森哲给每位员工的激励。埃森哲的前董事长兼CEO Bill Green常说:“我们没有时间来庆祝我们的成功。”李纲对此的解释是,“没有时间停下来庆功是因为埃森哲一直在自我挑剔,迫使自己下次做得更好。”

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/5710260CA9A2FA2D.html

范文八:埃森哲公司生活-《瑞丽

OUR COMPANY 公司生涯

ACCENTURE

埃森哲大中华区生命科学行业咨询总监

埃森哲大中华区金融服务行业董事总经理

俞超 “被公司build成专业全才”

俞超毕业找工作,和同学们一样在四大会计师事务所、投行、咨询公司之间纠结了很久,最后他选择了埃森哲,“埃森哲不仅仅纯做企业管理,还有各方面业务,从传统战略到前沿科技,包罗万象。”俞超说,管理咨询岗位像沙漏,两头大、中间小。“新人刚进公司,不要太介意被分配到什么工作,第一关往往是扩展视野,到了公司中层就要收窄,做到‘术业有专攻’,能发展一套头头是道的技能。再往上走,视野要再度打开,社会热点、行业趋势都可能影响业务发展。每个阶段都有自己的辛苦,但是顺着走下来,整个人的眼界境界都不再臣服。”

“村上说当作家就像跑马拉松,是需要自律和规律才能突破瓶颈的职业,咨询顾问何尝不是。正确的训练会让一个人顺着肌肉的记忆就可以奔跑,头脑则可以获得自由和安静,去思考新的问题。”埃森哲改变着、塑造着俞超,刚进公司时,他在职业倾向测试里属于分析型人格,偏好数据分析,现在他成了平衡型人

格。

郭誉清 “8个月后做什么我能check”

之所以接受这份1996年郭誉清在德国法兰克福加入埃森哲,

她想大概是因为公司很痛快,“当天面试,隔天就拿到了邀Offer,

约。”除了发offer够豪爽,她还在面试中看到了埃森哲人性化的一面,“作为唯一的中国应聘者,我的德语不顺溜,在进行小组讨论的时候,他们没有把我安排到桌角,反而安排在桌子一头像会议主持,他们不歧视女生,不看国籍,反而有点优待女生。”

“从分析每个埃森哲顾问都有时间表,大到职业发展规划—员到咨询顾问,然后是经理、资深经理、董事总经理,每个岗位正常的话,要做三年左右。我就是这么走过来的。分析员负责数据采集,顾问设计工作流程,经理从事架构设计和业务分析。”誉清说。小到项目,也有时间表控制,比如一个8个月左右的项目,每个参与者要占用多少时间,某月某日项目要进展到什么程度,一目了然。“不夸张地说,我已经大概了解自己八个月后在哪里,做什么。”在精密的埃森哲,你可以“预见”

未来。

埃森哲大中华区电子与高科技行业董事总经理

埃森哲大中华区人力资源总监

唐振凯 “天呐,培训过后,高考又要开始啦!”

第一次飞到芝加哥接受集中培训时,唐振凯惊呆了,想不到全世界埃森哲精英一夜集合,过起了他早已陌生的高中作息生活,“每天早上八点半集中在大课堂听讲,中午休息500多名学生济济一堂,时间短得很,急匆匆进食堂吃上一顿,马上要为下午开始的虚拟案例分析会做准备。名为“虚拟”,坐在办公桌那一头的可是埃森哲真实的客户。不用转弯抹角,就能知道客户到底在想什么。他用了一个“端对端”。IT术语赞美这种直接的人际关系——

下午六点,案例分析课告一段落。学生进入相对轻松的休闲时间,对于有追求的人来说,这是了解各国同事的最佳时机,拿上一杯鸡尾酒,开始说hi,不到一分钟,就可以和美洲、欧洲的同事打成一片。唐振凯曾经接到一个之前从未接触过的全球级别大客户,想不到一周内,美国、澳大利亚同事迅速支援的邮件挤爆他的邮箱,塞满各种心得“小抄”,让第一次见客户的唐振凯底气十足。

蔡董莉 “在埃森哲,内秀总是比作秀活得好”

根据蔡董莉统计,埃森哲每年入职的新员工里,来自校园招聘与社会招聘比例为1比4。75%的社会招聘人员全靠既往经验和业绩说话,加之专业的能力评估和面试程序,容不得说半点空话大话。在蔡董莉看来,有抱负、会思考很重要,咨询公司就是一个纯粹的人力思想库,比起能说会道,发现新问题,用创新思维解决新问题,更适合在埃森哲长期发展。

在蔡董莉看来,埃森哲与其他咨询公司最大的不同是它的进取气质,“进入埃森哲,是我人生中的一个‘+’号。比起单纯让员工付出的公司,它一直不吝惜帮员工成长,给员工回馈。”作为人力资源专业人士,蔡董莉深知懂得回报员工的公司的可贵,“我很喜欢‘Be Greater Than’的工作理念,多元又包容,给员工发挥个人专长、超越自己的平台。”她还爱上了瑜珈和慢跑,新目标是考出瑜珈教练资格认证,在工作之余,她还会偶尔倒立来放松自己呢!

埃森哲最看重什么?一颗爱咨询的心

要进入埃森哲,学历不是最重要的,重要的是对咨询行业的热情。

5个公司关键词

让你快速捕捉埃森哲精髓

埃森哲到底是一家什么样的公司下面的关键词会帮助你更好地了解它从晋升、团队、到沟通方式和信仰

埃森哲慈善骑行活动

进入埃森哲

需要符合的面试要点

如果你想加入埃森哲,可以依照下面的要求自测,截止到目前为止,埃森哲还很缺人哦!

“选择咨询,必然会面对压力和繁重的工作,没有积极的心态怎么行。”蔡董莉更欣赏候选人身上不放弃,积极求进步的特质。

埃森哲与同行招人有什么不一样?

在埃森哲会多要求一项素质—为客户服务的激情:作为一名顾问,必须喜欢、理解客户,满足客户的要求,服务客户的能力决定了事业的成功以及在公司的前途。。

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5年

透露埃森哲心思3个细节,

你看它的公司名其1 埃森哲可以说是咨询公司中姿态最为不保守的一家。

实是一位内部员工的贡献,是个自创词,“Accent on the Accenture意味—着眼将来。 2 “>”号是埃森哲的公司图腾,公司的新宣传Future”语”“强调的就是结果一定会大于自身。 3 为High performance. Delivered了更好地强调灵活和应变,埃森哲也给自己的办公室做了不少分区,有面窗吧台高椅,有促进交流的大桌,有家庭式的环境,还有适合冥思的一平方米小

什么人在埃森哲受欢迎?

在技术和专业能力以外,从不同角度思考和行动。1 视角多维度的:

能够调动众多利益相关者的资源,包括上级2 高沟通影响力的:

的支持、跨部门的协助、下属的投入和客户的参与。

既然是高精职业,面对的3 在不确定性情况下果断做出决策的:

问题就一定不是惯常问题,能见惯不确定与复杂大场面的,才能胜任。

当别人向你请教时,正确的做法4 能从成就自己到成就他人的:

不是为他们想出答案,而是帮助他们自己思考,多问问自己“怎么能帮助他人成功?”

5年起,来了就不想走的公司

最短的效力时间是5年,而翻开埃森哲员工名册,工作十年二十年的员工比比皆是。为什么会这样?用唐振凯的话来说,因为埃森哲走长线—公司最高负责人每次讲话都会思考公司、行业二十年之后的事情,员工看得远,自然不愿意离开。郭誉清也补充:“我们和一些客户的约定都至少有十年,人员流动小,客户寻找顾问也会更有安全感。”嗯,如果你在一个村庄可以拥有全世界,那么何必走过全世界的每个村庄?

空间,算了算光椅子就有八九种,可以根据自己的状态做出选择。

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升职

埃森哲关键词点击现场有神明

沟通

埃森哲

惊诧一刻last shoot

埃森哲不仅仅是一家给别人出点子的咨询公司,它也研发新技术,推出具有前瞻性的商业解决方案。

按月成长,督导蹿升

在埃森哲,成长是被严密观测着的,每一年就可以算作一个成长周期,如果符合就会小晋级一把,从A-level分析师变成B-level,而每36个月,也就是每3年是一个大晋升周期。只要你努力,时间一到,就会有人给你嘉赏,不会出现“我到底还要多久才能升职”的困惑感,甚至还会觉得晋级是不是太快了呢。

埃森哲前董事长威廉·格林常说一句话:“Being There Matters。”在埃森哲,能够进行面对面沟通就尽量不用邮件和电话。唐振凯就遇到过客户外国总部和中国分部就如何用钱发生误会,前后争论三四个月的情况。“第一次冲突,我们彼此并不是很信任,然后我们决定每两周所有人都坐下来就各方问题沟通一次。”然后,叮!成功了。

埃森哲北京技术实验室

不但开药方,还做发明的公司

埃森哲不仅仅给企业开药方,它还基于对未来的判断研发运用新技术的商业解决方案,去年,它就在全球投入了5.6亿美元的研发费用。在北京,埃森哲有专门的技术实验室和创新中心。比如金融服务创新中心,设备就足够异想天开:通过脸部识别,向客户推送不同金融产品;在巨大桌面呈现全息理财计划影像,随指尖变动随时变化;客户通过掌部静脉血管分布技术认证身份并取钱,另一端的分析引擎立刻根据他的消费习惯迅速做出规划……这些技术都可能很快出现在埃森哲服务的企业中。

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合作

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战略

金融服务创新中心落成时大家纷纷尝新,体验新技术的力量

Big Great Super Team

咨询顾问是Hero?埃森哲强调的是Team,特别是成员特质能够互补的Team。埃森哲喜欢七巧板那种七块各有所长的木板拼成的队伍,而不是每个人都一样。蔡董莉说,“要有人统筹,有人做支援,每个人背景、个性不一样,也能效率最大化。”换言之,你负责做最好的自己,公司负责科学地把你们拼起来。

不走快线走全面,跑马拉松的咨询公司

唐振凯说,在埃森哲做事,很踏实,因为这家公司从来不会以跑百米的思路来做事,比如你在市场上常会看到某家公司用超出市场价格的薪资挖人,或者大作宣传,但是持续不了很久,这就是跑百米的思路。埃森哲从来都会把整个路线图讲给员工听,而不是打当下的鸡血,给当下的心跳。

阅读详情:http://www.wenku1.com/news/EAD9CB4B6B4A282B.html

范文九:埃森哲2015年咨询报告-数字2.0时代的B2B电商战略

特写

企业战略

数字2.0时代B2B电商战略

王嘉华

B2C电商如火如荼,B2B电商却方兴未艾,但后者的市场规模和发展潜力,远远大于B2C电商。那么,企业如何把握互联网带来的机遇,在B2B电商领域有所作为?我们认为,明晰定位、统一规划、以客户为中心的能力建设,并辅以组织机制保障,是制胜法宝。

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企业战略

近年来,以云计算、大数据、社交媒体、移动互联为代表的新兴数字技术和业态使得数字化对企业和个人的影响扩大, 我们正进入一个数字2.0时代。这不仅在技术手段和能力上极大地丰富了B2B企业的电子商务,也扩大了其应用范围,目前B2B企业的电子商务早已超出最初的 “基于互联网完成线上交易”的概念,延伸到企业的销售和采购端,以及企业价值链的各个环节,甚至是企业的外部利益相关方,进而衍生出诸如B2C融合、供应链金融、大数据分析等多种创新业务模式,使企业收入来源更加多元化。

B2B电商发展现状与驱动因素

B2B电子商务平台,泛指各种企业与企业之间的线上交易和交互平台。相对B2C电子商务平台的交易双方而言,B2B电商平台的交易双方更加多元化。一般来说,B2B交易模式存在于5个业务场景中,如图1

所示。

图1 B2B交易模式的五个业务场景

B2B这种应用场景的多样性,导致了B2B电商平台特性的多元化,比如B2B生产企业与供应商之间的电子采购平台、B2B生产企业与分销商之间的电子销售平台,或者流通企业用于匹配上下游交易的B2B电子商务平台;这说明了为什么B2B电商的规模远大于B2C电商。

与B2C电商相比,B2B电商的发展有以下几个特点:

B2B电商规模远远超过B2C电商。B2B电商的交易规模远高于B2C电商,比如美国B2B电商交易规模占其总电商交易规模的90%左右,但从电商技术应用的先进程度、消费者使用频率以及电商平台的知名度来看,B2B电商与B2C电商仍有很大差距。

B2B电商平台以企业自建为主。从电商平台的建设方来看,在B2C领域,互联网电商平台占据约90%的份额,企业自建仅占10%;而在B2B领域,企业自建56

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平台比例达到60%(以2014年估计)。

B2B电商仍处于初级阶段。与B2C电商应用相比,B2B电商仍然处于初期阶段。背后的根本原因在于B2B业务的复杂性,包括产品的复杂性、交易的复杂性、物流的复杂性、客户服务需求的复杂性以及决策链条的复杂性等。

然而,以下两大驱动因素正促使企业不断加大、加深在B2B领域的电商及数字化应用:

一是“企业客户消费者化”。由于终端消费者的需求越来越高,其诉求会沿着产业链不断向上传递,最终达到每一级生产和流通企业。另一方面,企业客户自身也感受到在互联网和数字化时代,各种消费类应用的益处和便利性。

上述两个因素直接导致的结果就是,“企业客户购买行为的消费者化”——即B2B企业产品及服务的下游购买者,其购买行为和决策过程,越来越像是终端消费者的购买行为。如图2所示,埃森哲对13个国家、20个行业的1400多位B2B型企业的管理人员所做的调查显示,企业客户的购买行为和方式,正从传统的线性管道式转变为持续评估的循环式:期望更多的信息、更便利的自我引导查询、更专业的供应商、更敏捷灵活的响应速度、更好的服务等,并且在考虑及评估环节花费更长时间,对最终决策形成更多影响。

二是企业自身提高运营管理效率的诉求。随着企业业务的复杂程度越来越高,传统的信息化手段(ERP、CRM等)已经不能很好地满足企业运营管理需求,比如不能及时有效地获得分销商的各种业务数据、不能处理大量非结构化的

图2 B2B客户购买行为变化示意

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企业战略

客户和消费者行为数据等。新的互联网技术,比如移动应用、大数据等,为企业解决这些问题提供了新的手段。但由于B2B业务的复杂性以及企业固有的运营机制等原因,企业在应用B2B电商时,主客观上都存在一定的制约因素。

理解上述两个驱动因素至关重要,因为这预示着B2B电商平台的发展正在向着B2C模式靠近。

六大发展趋势

数字2.0时代,B2B电子商务从之前的电子交易模式向综合服务模式转变、从线上线下分离向多触点和多渠道的线上线下融合转变、从单一上下游交易向多方共存及共生的生态圈合作转变。同时,B2B和B2C的边界变得越来越模糊。在我们看来,B2B电子商务发展呈现如下六大趋势:

趋势一:从电子交易平台向综合服务平台演进。B2B电子商务平台发展的3个阶段如图3所示。B2B电商当前正从电子交易平台向综合服务平台演进,未来将逐步建立起一个网络化、金融化、电子化的平台,为客户提供全方位、一站式的交易、金融、物流、仓储、加工、资讯等综合服务。在服务多元化的同时,电商平台的经营理念也发生了转变,从销售产品演进为向客户提供全套解决方案。

图3 B2B电商平台发展的3个阶段

趋势二:从线上线下分离到跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式演进。数字时代,企业与企业间的交互和服务模式,将演变成跨渠道(线上、线下)、多触点(线上的多个触点、线下的各种客户交互场景)、沿着企业服务生命周期的各个环节(售前、售中、售后)、随时随地无缝衔接模式(如图4所示)。

趋势三:从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进。在企业通过B2B电商平台向客户提供综合服务时,B2B平台的主要使用者已经从原有的上游产品企业和下游分销商或者产品使用企业,增加为有多种角色在内的生

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图4 从线上线下分离向跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式演进

态圈模式:一方面,众多的企业仍然是围绕着为产品的购买者(即原有的企业客户)提供各种增值服务;另一方面,这些增值服务的提供者彼此之间,也可以产生交易和服务关系(如图5所示)。

趋势四:从企业电子商务到产业电子商务平台演变。基于国务院发布的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》,国家鼓励大企业、大集团建设基于供应链管理的企业级电子商务平台,并进一步打造成覆盖同类型企业的行业电子商务平台;支持企业依托产业集群和专业市场,建设集信息、交易、交付、物流等服务于一体的专业类电子商务平台,特别是大宗商品交易平台。不少产业龙头企业纷纷触网,并由“纯电子商务平台”向“产业电子商务”转移。例如,某钢铁流通企业,打造电子商务平台,形成集聚的产业链布局,掌控、盘活和延伸上下游供应链;晟通(SNTO)采购网,从单纯制造向“制造+服务”转型升级,整合输出运营和云服务解决方案能力;电缆买卖宝,整合电线电缆行业上下游的产品生产、运输、库存、金融等需求,为产业链上下游的制造商、专卖店、终端客户及物流配送商等提供一站式解决方案,实现库存调剂和“平台化OEM”。

趋势五:移动、社交媒体、大数据得到充分应用。基于互联网的移动应用、社交媒体、大数据分析是近期推动电子商务(包括B2B和B2C)应用不断普及、丰富和高效的三个主要因素。Gartner的社会性调查表明,42%的营销人员认为未来社会营销的首要投资是分析技术,销售商也越来越注重社会性倾听、社会性参

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企业战略

图5 从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进

与和测量。大数据分析对电子商务的推动,不仅让企业能更加准确、及时地对客户做出判断,数据本身也成为企业的重要资产,形成了数据供应链产业。

趋势六:B2B与B2C融合。从电商平台的技术可能性以及企业和个人需求的匹配性出发,用于企业之间的B2B平台和服务于个人消费者的B2C平台之间的融合正在进一步加深。2012年成为这种融合加深的标志年。2012年4月,亚马逊试水

B2B,推出了垂直领域B2B电子商务平台Amazon Supply,产品主要为工业原料、机械零部件和五金器具;2012年5月,环球资源与京东商城、亚马逊、1号店、当当网和苏宁易购洽谈合作,帮助这些B2C企业寻找优质供应商;线下连锁巨头麦德龙进军B2B业务,且在中国开始运营,网上商城将依托门店和物流中心进行全国配送;2012年6月6日,亚马逊中国成为慧聪网采购通会员,同时入驻慧聪网的还有京东商城、当当网等其他B2C企业。

B2B与B2C融合,关键在于彼此核心运营能力的外延。B2B强大的采购能力与低成本的运作方式,可以为B2C企业提高采购效率、降低采购成本。B2C庞大的消费者资源,可以使得B2B企业更加了解最终用户的需求,从产业链上向终端消费者进一步靠拢。

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(下接第

海尔:打造互利共赢的供应链金融生态圈

作为一家综合家电龙头企业,海尔要面对上万的下游经销商,这些企业的表现在很大程度上影响着海尔供应链的效率和水平。但要促进这些企业的发展并不容易,他们大部分是小微企业,贷款难、融资难。

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埃森哲提供的智慧

在埃森哲的帮助下,海尔在2012年打造了B2B电子商务平台,把对分销商的管理从线下搬到了线上。在电子商务平台建立之前,经

图1 海尔的供应链金融平台

销商都是通过呼叫中心人工下订单,进行各项业务办理,服务时间和效率有限制。电子商务平台建立后,海尔与经销商可以做到7*24小时互动,服务时间大大延长,经销商也可以通过电子平台进行自助下单。

电子商务平台的成功为海尔的数字化打下了基础,海尔成功打造了自己的供应链金融系统,把B2B的交易平台延伸到金融领域,这些企业被纳入了海尔的生态圈,从之前简单的供销关系变成了互惠互利、互相依存的伙伴关系。

首先,在这个生态圈中,经销商、海尔工贸公司、海尔物流仓库和银行的角色和职能都是围绕着海尔供应链金融平台有效开展。对经销商来说,他们可以通过电子平台完成对海尔的交易。对于平台上的其他角色,则是通过该平台获得的实时数据来指导决策:银行根据平台的企业信息决定额度划定、贷款的金额并通过线上平台完成交易,仓库则根据银行的数据实施发货等。

其次,该平台的另一个特色就是实现了物流、现金流和信息流的三流合一。在新的生态系统中,以信息流支撑资金流、物流,并通过它们连接生态圈中的各个主体。从图1可以看到,经销商通过电子商务平台下订单,同时也产生了融

资需求,这时银行会通过供应链金融平台提供的信息给出一个建议额度和保证金比例,之后放款到经销商的受监管账户,在支付完毕后,海尔工贸公司会得到支付信息并发货至海尔物流仓库并进入质押状态。在经销商还款完毕后,仓库会解除抵押并通知经销商提货。可见,在海尔供应链金融生态圈中,各个流程无缝衔接,大大提升了供应链的响应速度。

多赢的革命性创新

海尔的供应链金融带来的是“革命性的创新”,它颠覆了供应链上各个连接点原有的运作模式,这种创新带来的是 “共赢”,这也是该生态圈的活力和持续性所在。

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企业战略

图2

逐渐成形的海尔供应链金融生态圈

互惠互利,消费驱动。对于海尔来说,金融供应链的建设让其与下游企业的关系更加紧密,加深其对海尔的黏度。解决了贷款融资问题不仅降低了下游企业的成本,也直接降低了海尔作为核心企业的成本和经营风险,而下游企业实力的增强也扩大了海尔的销售规模。金融供应链的存在也让海尔“人单合一”的战略得以更好地落地,这种以用户为中心,“按需生产”的模式需要有强大的数据支持和更快的供应链反应速度,金融供应链让该战略成功落地。海尔目前的预订单占比从20%提升至60%,完成从“生产驱动消费”到“消费驱动生产”的转型。

满足小微企业真正的小微贷款需求。在海尔,下游企业如果有融资需求,可以在电子平台提交申请,其他的流程也都是在线完成,透明可追踪,企业不必准备大批材料奔波于银行。而对于贷款难题之一的资产抵押,以这些企业的营运状况和货物作为资产抵押,信息安全透明。同时,贷款具有很大的灵活性,相对于大型企业的资金需求数量大,借款周期长,小微企业对贷款的金额需求小,批次多,对资金的需求更急。在供应链金融平台上,可以做到十几秒放款,金额也从常规的几百万、几千万下降到几万甚至几千元。

低成本低风险。对于银行来说给小微企业贷款的最大障碍就是成本和信用。在供应链金融平台,资金的审批、发放都通过系统自动完成,极大地降低了人工干预,接近于零成本。这对于每笔资金都非常小的贷款来说,成本的降低对于提高银行的参与度非常重要。而信用风险也是长期困扰银行的问题,通过供应链金融平台,把分散在各个交易环节的数据都集中起来,形成一份整体性的信用记录,大大降低了银行的贷款风险。

通过努力,海尔的供应链金融生态圈将11000多个经销商聚集在一个平台,线上交易额已经达到400亿元人民币。生态圈效应明显,预订单大幅度增加,现货从60%下降到40%,供应链响应速度比之前提高3倍。海尔逐渐实现了向合作共赢、和谐发展模式转变。

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(上接第60页)

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抓住B2B电商的价值

B2B电商平台为企业带来的价值包括三个方面:提升效率、增加收入和业务创新(如图6

所示)。

图6 B2B电商平台的价值

首先,B2B电商能提升管理和运营效率。B2B电商平台对企业的分销商管理、供应链管理以及内部员工管理交流等,都能起到提升效率的作用。举个例子,分销商管理——传统的线下模式中,产品制造企业在依赖分销商进行产品销售时,经常遇到分销商管理不善的问题,比如渠道间和区域间的窜货影响价格体系、渠道不畅导致政策不能有效传递给零售商、对分销商进销存的信息了解不充分、掌握不及时等。同时,企业自身的分销商管理人员也会有意无意地滞留产品政策或信息,获取灰色收入。通过B2B电商平台,可以显著提高信息传递的准确性、透明性及可控性,提高企业对分销商管理效率的同时,也为分销商带来益处。

其次,B2B电商能增加原有业务收入。原有业务收入的增加来自三个方面:一是客户体验的提升引起的单个客户的购买量增加;二是B2B开放式电商平台引来新的客源;三是通过直接降低运营费用来增加利润,比如及时正确地补货减少了和分销商之间的交流及运输成本等。

最后,B2B电商能带来创新型业务收入。创新型业务有两种类型,一种是电子商务平台的运营企业与平台的其他服务供应商合作,为客户提供更多增值业

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企业战略

务,平台运营企业自身也从增值业务收入中获取一部分收入。创新业务的第二种类型,是将本来用于服务企业自身客户的能力开放出来为更多潜在客户服务,从而获利。这时,企业原有的成本运营中心,可以转化为利润中心。以大数据分析业务为例,为了确保电商平台各种交易和互动的有效运营,电商平台企业需要做大量的数据分析以便不断优化平台的管理运营方式。这种数据分析结果不仅对电商平台本身有用,也能为平台上的其他服务提供商或者平台之外的企业创造价值。

企业在考虑建设B2B电商平台时,要同时从这三方面考虑,并充分探索电商为原有业务的运营模式和产品及服务带来的创新机遇。

挑战及应对

目前,B2B电子商务在运营中面临着定位不清、竞争意识不足、客户服务能力不足等若干问题和挑战,其中有的是B2B和B2C企业共有的挑战,有的则是B2B型企业面临的特有挑战。

挑战一:电子商务平台定位不清。电子商务平台对企业的价值以及在企业发展中扮演的角色到底是什么?对这个问题的理解很大程度上决定了企业的电子商务平台会建成什么样子。有两种常见的片面理解,一个是将电子商务当作一个销售渠道,而不是一个客户充分互动的平台,从而简单地将电子商务平台建设成为一个具备丰富交易功能和产品信息的平台,忽略了为吸引客户购买而需要做的各种辅助支持工作,因而无法有效实现客户购买量的提升;同时也失去了通过与客户全方位、多环节互动而产生的业务创新机会。

另一个片面的理解,是把电子商务平台看作一个线上渠道,与线下割裂开来。从管理上说,单独将线上业务划分出来,相对易于启动,对原有业务和组织的影响小。但这么做,实际上割裂了客户在多渠道多触点的无缝体验流程,不但失去了线上线下的合力优势,更可能因为线上线下的不一致给客户带来负面体验。

实际上,应该把电子商务平台看作是一种可以全方位、多环节、多触点和客户接触,进而了解客户、分析客户、为客户提供产品和服务的平台,同时,这个平台与原有的线下业务一定要互相配合、取长补短。换句话说,线上线下是紧密交织在一起为客户提供服务、与客户互动的。正确理解了电商的价值后,企业建B2B电商需要考虑的另一个重要问题是建立自用的电商平台,还是可供第三方使用的开放式平台。两者的商业和运营模式有很大差别。

挑战二:缺乏竞争意识。传统企业在将自建的电商平台开放供第三方使用时,有时会忽略了竞争的存在,而简单地认为把各种电商平台具有的功能建设齐备,就自然会有用户使用。

企业搭建B2B电子商务平台,可以有两个目的,一是实现原有的线下分销业64

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务;二是将这个平台开放给其他上下游企业使用。将原有线下分销业务搬到电子商务平台,其实是销售过程的电子化。这么做可以解决不少企业原有分销业务线下运营时的问题,但没有发挥电子商务的全部潜力,同时也不需要担心这个平台是否有用户的问题,因为原有的分销商必须要用这个平台。但当企业进一步将这个平台开放给上下游的其他企业使用时,就需要仔细分析和考虑这个平台在整个行业中的价值和竞争力,要设计出有足够价值的产品及服务来吸引其他上下游企业来使用这个平台。

国家倡导行业龙头企业建立产业电子商务平台。但是每个龙头企业都需要从自身特有的资源禀赋出发,从解决产业实际面临的问题出发,搭建电商平台。那种功能大而全,希望服务于全行业上下游各种企业的平台是难以真正实现的。

挑战三:传统投资与新的客户行为需求不匹配。如图7所示,传统企业将近45%的资金投入到客户购买环节,例如投入大量的人力资源进行在线客服工作等。然而,研究表明,客户却将70%的时间和精力投入到了购买前的信息查找、决策和询价阶段。并且,这部分时间中他们并没有与供应商进行面对面的互动,而是通过Google等搜索引擎、第三方网页、微博等社交媒体渠道获取信息。换句话说,传统企业花了很多资源在客户并不使用的地方。这种投资与客户需求的不匹配,既导致客户体验差,也使得企业难以下定决心颠覆原有的模式,寄希望于

通过小修小补实现转型,充分利用原有投资。

图7 传统投资与新的客户行为需求不匹配

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企业战略

挑战四:组织机制和运营模式难以适应电商平台的运营。在互联网时代,数据分析等能力成为企业的关键能力,并且需要在组织架构和运营机制中体现出这点。而传统企业的组织架构和运营模式,以及在客户全生命周期中提供的服务和与客户间的互动,对客户体验的重视程度以及对数据分析的重视程度,都与互联网时代的需求不匹配。

挑战五:企业客户的能力和动力不足。B2C型业务中,终端消费者已经习惯于使用各种网上消费、网上查询、社交媒体等线上工具,企业只需要尽快调整自身。而B2B业务中,企业除了需要自己转型,还要帮助企业的下游客户转型,设计合理的业务规则,打消下游企业转为线上的顾虑,同时协助下游分销商建立IT能力,学会应用线上操作。这成为B2B企业建设电商平台需要克服的又一挑战。

因此,为了应对诸多挑战,企业需要把建设B2B电商平台当作是在互联网和数字化时代重新打造自身能力和竞争优势的契机,而不是单独的一个业务。总的来说,要实现成功转型,需要做好以下三个方面工作:

首先,明晰定位、统一规划。明确电商平台在企业中的定位和角色:电商平台建设是企业战略层面的工作,可以让企业全面了解客户、掌握客户、服务客户并进行业务创新。电商业务的规划需要做到三统一:①线上和线下统一,线上线下业务和运作流程统一规划,实现对客户的跨渠道无缝体验;②前端(营销、销售和服务)和后端(供应链)统一,确保供应链能力可以满足前端客户对敏捷性和便利性的要求;③业务、组织架构、IT统一规划,企业原有的组织架构和工作流程通常不能很好适应基于互联网方式的业务运作,需要重新规划设计。

其次,加强以客户为中心的重点能力建设。电商平台的成功运营,需要注意5个重点能力建设:

①跨渠道无缝客户体验:其特征是服务响应反应迅速、跨渠道无缝衔接、客户的随时参与和互动;②线上线下全面一体化运作:实现对客户服务的跨渠道无缝体验,要求线上线下业务从市场营销、产品服务设计到供应链管理的全线打通,而不仅仅是前端的客户服务界面打通;③大数据分析能力:能从多方获取客户的行为数据,包括传统的结构化信息和新媒体的异构数据,并且能对数据进行各种维度的分析,指导企业的运营决策;④移动和社交应用能力:建立移动策略和社交策略,对外实现与客户的随时随地互动,对内实现运营管理的随时随地互动;⑤生态圈运作能力:电商平台的成功依赖于与众多服务提供商的有效合作。合作伙伴的类型和数量会随着生态圈的成长而不断增加,并可能成为生态圈的用户。电商平台的运营企业在吸引合作伙伴加入生态圈时,需要根据双方业务的差异性和合作附加值两个方面制定不同的合作策略,并高度重视掌握客户资源、数据以及自身能力提升的重要性。同时,在电商平台规划之初,就应采取“众包”和开放的思路,积极吸纳潜在合作伙伴以及企业客户加入规划团队,从一开始就做到以客户需求为中心,由客户自己设计自己想要的产品和服务。

最后,从组织机制层面提供保障。项目的成功启动、顺利实施以及电商平台66

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的成功运营,需要由企业高层领导牵头,搭建包括互联网运营经验的人员在内的运营团队:①高层领导挂帅:B2B电商平台的建设运营,涉及企业不同的职能部门。项目的牵头人必须具备足够的影响力和资源协调能力,确保项目的顺利实施。企业通常会请作者简介王嘉华,埃森哲大中华区战略咨询部门总监,常驻北京,hanson.jiahua.

wang@accenture.com;

本文作者特别感谢埃森

哲中国研究院刘东院长

(博士)、埃森哲大中华

区战略与可持续性董事总

经理李广海以及段新乙、

张龙、田辉、汪峰、马新

安、唐勉嘉等同事对本文

的贡献。IT部门的人员牵头,做跨部门协调,或者成立创新中心,协调业务和项目进展。无论哪个部门协调,都必须由企业高层领导直接挂帅,统一协调业务和IT工作、统一协调不同部门的配合问题;②运营团队搭建:互联网时代,客户体验的重要性达到了前所未有的高度,团队的运营能力成为成功的关键要素之一。电商平台的运营团队应由原有行业人员和具备互联网运营经验的人员共同组成,确保互联网的思路也能以互联网的方式运营和落实。在数字2.0时代,电子商务对于企业而言,已经远不是一个

销售渠道或是线上客户互动的平台,而是企业向数字运营模式转型的有效切入点。依靠电商平台的建设,企业可以加快向以客户为中心的模式转变。借助互联网和各种基于互联网的新兴技术手段,企业能真正做到随时随地了解客户、服务客户,从而在数字化时代继续发展壮大。

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范文十:IT咨询公司

你应该知道的:世界新五大IT咨询公司 IBM GBS(BCS),埃森哲,毕博,德勤,凯捷。很多IT咨询公司的业务实质上就是提供适合公司业务特点的 MIS系统解决方案和实施,所以通常在SAP和ORACLE的产品上进行二次开发,SAP和ORACLE主要卖license。

从薪资水平上看,第一梯队:SAP、埃森哲;第二梯队:IBM GBS、HP咨询、毕博;第三梯队:凯捷、德勤。

IT咨询行业很辛苦,经常出差加班,不太适合希望稳定生活的人。IT咨询长在宏观,可以迅速了解某个行业,同时积累雄厚的人脉,职业发展道路广阔;短在不够专注,同精于技术的工程师相比,对细节可能掌握的不好。总之,结合自身的兴趣和对生活价值的态度选择职业吧。

SAP

业绩的大幅攀升直接带来了顾问和销售薪酬的提高,SAP今年从北大清华新招的刚毕业的硕士顾问基本工资起薪都在八千五(税前),一年十四个月工资。如果进入项目,享受每天四百人民币的补助。SAP在销售方面,如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万(税后)左右,加上年终各种奖励,普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。咨询方面,项目经理年薪在三十万左右,月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右,月薪在一万五左右。SAP还在上海大连等地建立了研究院和支持中心,这些部门的待遇一般较低,普通的开发人员,如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右(主要拿固定工资,奖金很少)。

ORACLE中国

2004年业绩整体不佳,本人了解很多sails都没有完成业绩,人员流动性也比较大。所以说大部分销售主要吃的是底薪,真正能拿到commssion的不多。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间,行业销售总监在三万左右,国内ORACLE从事application产品的销售大概有三十多人。顾问方面,ORACLE一般不自己做项目,因此oracle自身的顾问很少,主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。

IBM BCS

IBM BCS中国区顾问大概不到二百人(包括管理咨询方面的顾问),销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错,但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6,起薪在八千左右,一年十四个月工资,同时,可享受各种项目奖金,主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右(band 8 or band band 9),普通顾问年收入在二十万左右。

bearingpoint(毕博)

2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司,实施项目包括石家庄制 药 中海油田中国石油东方石油勘探设计院等单位。Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间,项目经理在两万五到三万之间。每天补助300rmb,各种项目奖金据说较少。以上是毕博咨询顾问部门的待遇,但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低,同样职位一般低四到五千左右,如:毕博在上海张江的cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇,一般月薪在六千到八千左

右,除了每年十三个月工资外,其他没有任何额外收入。

accenture 埃森哲

2004年亦得到了快速的发展,在银行 制造业能源电力行业都取得了不错的业绩突破,中国区顾问约有一百多人(不含大连从事外包的0机构)。埃森哲今年也在清华等高校也进行了校园招聘,硕士起薪在六千五左右。艾森哲整体工资水平较高,在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右,项目经理在三十到四十万左右,总监在五十到百万年薪不等。

HP consulting 惠普咨询

2004年收购汉思后,中国区业务得到了迅速发展,首钢等一批超大型的项目的实施使公司收入得到迅速增长,另外,HP还在金融 保险航运等多个行业发力,从IT规划到硬件网络设计,客户群包括了:中国人寿 中远 中外运交通银行等大型客户.惠普目前SAP和ORACLE实施顾问主要来自于原顾问团队和汉普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等级.HP每年是十六个月工资.

凯捷安永

五大咨询公司中最为低落的一家,2004年预计没有任何大项目进帐,顾问流失也严重,虽然其目标行业定位于金融 保险高科技,但在细分市场竞争中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,竞争优势明显不足.公司待遇相对较低,副总待遇约为年薪十五万,作为实施顾问的待遇可想而知了

汉普

2004年联想将其业务打包转给亚信后,业务没有很大的起色.目前,汉普ORACLE团队大概有二十多人,SAP团队有五十多人,销售有二十多人,加上行政后勤人员三十多人,整个公司人员相比辉煌时期的2002年不可同日而语,次汉普非彼汉普,2004年汉在内部管理做的一件很大动作就是降低员工工资,以前汉动辄年薪三四十万的老顾问被降低工资后,由于对待遇不满纷纷辞职而去,这包括业界为为知名的金** 郑**等人.现在汉ORACLE项目经验较丰富的实施顾问基本月薪在一万左右,实施项目期间每天150的补助,每月正常收入在一万一二左右,汉奖金很少,正常顾问收入在年十五万左右.SAP略高.

汉得

2004年整体业绩有所下降,汉得目前员工数较多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.汉得待遇相对较低,ORACLE顾问起薪在六千RMB左右,在项目上和不在项目上的差异较大,基本上在项目上的收入是不在项目上的收入的一倍

科森

ORACLE的主要实施公司,年营业额在两千万左右,目前有四个CASE在做,外包业务做的也不错.

广东发展银行是科森目前做的一个较大的项目.科森的待遇在ORACLE实施方面基本上是行业平均水平;

高维信诚

SAP号称实施ALL-in-one产品的最大一家公司,2004年虽然SAP比较火爆,但高唯的业务确有了下降,特别是有几个项目做砸了之后,影响十分不好,高维所投资的短信宝因为没做起来,一直处于亏损,给公司造成了很大压力,个别股东和高层分分跳槽而去.高维SAP实施顾问(一般)基本工资在六千左右,在项目上有一万多,高维实施项目顾问的津贴是不按天计算,统一按项目的回款来提成.

德勤eloitte

五大咨询公司中最为末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,虽然号称拿了不少单子,但单子回款状况极差,更有被客户赶出门的业内笑话.实施的一家汽车制造厂经过两年至今还没有完全上线, 项目回款差造成了顾问流失危机,大批顾问纷纷转投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP团队大约不到十人,主要以新手为主.声称的顾问相当部分来自于香港德勤,非大陆人士.德勤SAP实施顾问一般月收入在一万二到一万五之间,项目经理在此基础上上浮50%.

续四

大唐兴竹 ORACLE电力行业合作伙伴,顾问年收入低于科森 汉普等公司

佳都国际 ORACLE曾经较推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于广州,主要市场在南中国区

神州数码

目前有三条产品线,高端咨询部有SAP和ORALE,属于神州数码的高端咨询事业部,神码低端产品以台湾鼎新,鼎新产品本身在台湾属于和天心等软件同一级别,价格也非常低,但靠着神码的吹嘘,在大陆反倒卖出了高价,真是墙内开花墙外香.神码在2004高端ERP市场的业绩,取得了突破性进展,ORACLE开始做,一下就签订了广东发展银行,另实施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,该单是同国际BIG5竞争而得,号称打破了国外咨询公司长期垄断国内金融业信息化咨询的突破性项目.在SAP方面,2004年神码累计签订了四到五个SAP实施的大单,包括:沈阳变压器,该企业是中国最大的变压器生产制造企业,该单金额超过了五百万,目前神码在做的SAP项目有多个,整体神玛业绩比上年有了40%以上的增长,神码在SAP和ORACLE实施的顾问工资一般比汉等公司低2000-4000(同级别).DCMS的工资销售一般底薪在一千二到一千五之间,顾问一般在两千五到三千五之间。

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