埃森哲公司

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【优秀范文】埃森哲公司

范文一:埃森哲公司

埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,

它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门,1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

早期阶段   1953年,安达信会计师事务所(Arthur Andersen)为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为商业咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河。这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下。

从安达信分离

1989年,公司最终分拆为主营审计业务的安达信(Arthur Andersen)和主营咨询业的安盛咨询公司(Andersen Consulting),从此审计和咨询业务分离,安达信与安盛咨询均由位于瑞士的安达信全球合作协会(Andersen Worldwide Société Coopérative)管辖。   1998年,安达信是当时世界最大的会计事务所之一,与普华永道、德勤、安永、毕马威(KPMG)合称为五大会计师事务所。安盛咨询则成为全球最大的商业咨询和高科技咨询公司,随着规模逐渐超过安达信,两者的矛盾也日益加深。由于安盛咨询拒绝中小型企业的咨询项目,安达信最终抵制不了咨询产业的诱惑,开始重新发展自己的咨询部门,暗地里接手被安盛咨询拒绝的项目。当安盛咨询希望脱离安达信全球合作协会时,安达信要求安盛咨询必须放弃Andersen的名称,而安盛咨询则起诉安达信私自发展咨询业务,实际上已违反1989年的协议在先。

埃森哲

争端持续了两年半,2000年的仲裁结果终于帮助安盛咨询公司实现与安达信完全脱离的梦想,但以此为代价的是必须放弃Andersen的名称。除管理咨询外、信息技术和外包已成为安达信咨询的重要产业,公司的名称里的“咨询”二字反而限制了对公司的描述。当时安盛咨询全球拥有7万5千名员工,营业额约95亿美元。安达信在2001年时全球有8万5千名员工,营业额约93亿美元。2001年1月1日,安盛咨询起用“埃森哲”(Accenture - 取自英文含义“强

调未来 Accent on the Future”)作为公司的新名字。

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。   埃森哲全球员工逾246,000名,为遍布120多个国家的客户提供服务。2011 年8月31日结束的财政年度,公司净收入达 255 亿美元。   埃森哲一直是世界领先企业和政府的长期选择,我们与各种规模的机构保持着广泛的合作关系。《财富》全球100强企业中有92家,《财富》全球500强企业中有四分之三是我们的客户。我们努力满足客户的需求,积极增强和拓展我们的合作关系。在2011财年根据收入排名的埃森哲前100家客户中,全部99家连续5年以上是我们的客户,有92家连续10年以上都是我们的长期客户。    埃森哲在大中华地区开展业务逾20年,目前拥有一支逾7,100人的员工队伍,分布在北京、上海、大连、成都、广州、香港和台北。作为绩效提升专家,埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功,致力实现超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势,从而成就卓越绩效。   埃森哲的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。   埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。   埃森哲的独特优势在于:既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。   该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十五。

管理实践

分享知识

已成为埃森哲源远流长的文化。   埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时,它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今,在埃森哲,分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上,埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。

理念与架构

人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司,在埃森哲高层的眼中,一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合,对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。   无疑,“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此,管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎;进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验,以达成埃森哲的商业目标。   在高度重视之下,埃森哲奉行了全球知识管理策略:知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构;知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理专业人员具有专属职业发展模式,公司为他们提供专门课程。此外,埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程,包括知识获得、内容审核、知识归档等,而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。   知识管理不等于信息技术,它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲,在个人层次上,知识分享已经植入员工的学习程序中,以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到,知识分享既是个人和组织成功的关键,也是推动知识分享的主要动力。于是,他们通过决心与表率作用,以及对员工进行考核和激励,强化知识在组织内的分享。   在组织层次上,埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。   埃森哲的员工通常需要远离办公室,在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案,以及相关技术。因此,埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上,搭建新的建筑,而并不需要它们再去发明流程。   在策略层次上,埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验,与公司常年累积的知识合

并在一起加以利用。   在环境层面上,埃森哲认识到,随着全球化程度的加深,客户的需求日益复杂和多样,创新需要的时间大大缩短,新技术使通讯变得更加迅捷;因此,管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

共享网络

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合,埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange,简称KX)。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统,构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上,装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24x7)的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑,其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识,埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。   当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际,项目组急需一位具备某专项技能的人员,而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下,项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等,以备项目负责人检索。此外,eScheduling还提供了双向沟通功能,埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。 经过一番搜索,该项目组终于在北京找到了所需专家。于是,这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前,他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备:从KX黄页中找到办公室服务入口 (Workplace Services Portal),进入办公座位或会议室预定功能,选择办公地点(New York)、时段、座位类别、座位编号和所需设备等,提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时,他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后,项目负责人将在KX上,对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。   埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流,以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业(通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业)和服务领域(企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等)的员工。   埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某

位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验,他可以先进入KX黄页,找到金融服务业知识库(FS Knowledge Source)后,输入限定性关键词(bank/knowledge management),执行查询功能;很快他就会获得全部相关内容名单;尔后,他再在名单列表中选定所需文档题头,或者直接打开,或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。   KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径,是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页,他们可以迅速地找到所需资料库,加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新,内容丰富,包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等,并按照市场、行业、服务领域进行了分类。   在强大的知识系统的支持下,埃森哲的任何一名新员工,无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从,他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

编辑本段业务服务范围

在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:

客户关系管理

通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

编辑本段埃森哲名字的来源

Accenture的前身是著名会计师事务所安达信,据《字匠》作者弗兰克调查,在安达信出事以前,公司内部已经分裂,审计部与咨询部矛盾很大,最后法庭判定公司分拆成两家,审计部沿用原名安达信,咨询部必须在147天内另行取名。为此,安达信请来专业命名机构兰道协会出手相助,同时还向全球雇员求救。结果,兰道与安达信员工累计取名达5600个,最后由兰道把5600个精简到30个,由安达信1250名伙伴投票。Accenture高票胜出,它由一名丹麦员工奉献,取意“重在未来”。2001年1月,安达信

咨询正式更名Accenture,新名字备受客户欢迎,尤其是来得格外及时。因为这一年底,安达信就因为安龙公司丑闻而身败名裂,而Accenture则毫发无损。

具体服务(来源埃森哲公司网站)

我们帮助客户从三个方面制定战略:企业战略、增长战略和运营战略:

?企业战略帮助客户制定和实施战略,以有效应对目前多极世界和不断变化的行业动态所带来的空前压力。我们的企业战略服务包括以下内容:

?企业转型战略——帮助企业对其业务进行根本性变革,革除障碍,推动增长并实现市场领导地位。

?运营模式战略——为企业实施战略提供战略优势支持,帮助公司在客户、价值创造、产品,服务和渠道等方面作出正确的选择。

?战略规划——帮助跨国公司整合各种优势资源,全面分析诊断行业的变化,制定一个可执行的战略路线图,帮助公司保持领先优势。

?增长战略整合潜在的内生和非内生增长可能,帮助企业评估是否通过并购、自建或外借实现扩展。

?分拆战略/资产剥离——我们的资产剥离框架包括剥离交易从构思到分离的各个方面。因此,埃森哲能够帮助资产剥离客户更快执行他们的战略,同时减少风险,明确重视股东结果。

?增长战略规划——通过评估行业、市场和客户动态以及在新的市场和地域寻找机会捕捉价值,提升绩效。

?合资与联盟战略——基于我们与全球众多行业龙头企业合作的经验,埃森哲已确立了有效联盟治理的几个关键原则,可以提高公司建立盈利性联盟或有合资企业的可能性,增加公司实现卓越绩效的机会。

?并购交易及整合战略——这项能力与我们的卓越绩效企业研究结合起来,为公司提供关于如何实现快速、低风险、成功的兼并或收购的真知灼见。此外,它还采用行之有效的方法,帮助企业迅速获取价值并实现持续增长。

?运营战略帮助客户为现有业务以及新业务确定并制订业务改进战略,从而获取更高的股东回报并力求持续稳定。

?定价战略和利润优化——采取建立在广泛研究之上的方法,以发掘这一能够对整个经营模式产生巨大影响但利用最不充分的杠杆潜力。

?销售和营销战略——确定与具体行业相关的机会,通过营销组合提高股东回报,同时将重点放在首席营销官需要管理的高速变革上,包括客户的各种变革。

?战略成本削减——了解企业的成本结构,并确定运营中的成本缩减机会,以迅速对市场环境做出敏捷反应。

原文地址:http://fanwen.wenku1.com/article/19239910.html
埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,

它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门,1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

早期阶段   1953年,安达信会计师事务所(Arthur Andersen)为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为商业咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河。这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下。

从安达信分离

1989年,公司最终分拆为主营审计业务的安达信(Arthur Andersen)和主营咨询业的安盛咨询公司(Andersen Consulting),从此审计和咨询业务分离,安达信与安盛咨询均由位于瑞士的安达信全球合作协会(Andersen Worldwide Société Coopérative)管辖。   1998年,安达信是当时世界最大的会计事务所之一,与普华永道、德勤、安永、毕马威(KPMG)合称为五大会计师事务所。安盛咨询则成为全球最大的商业咨询和高科技咨询公司,随着规模逐渐超过安达信,两者的矛盾也日益加深。由于安盛咨询拒绝中小型企业的咨询项目,安达信最终抵制不了咨询产业的诱惑,开始重新发展自己的咨询部门,暗地里接手被安盛咨询拒绝的项目。当安盛咨询希望脱离安达信全球合作协会时,安达信要求安盛咨询必须放弃Andersen的名称,而安盛咨询则起诉安达信私自发展咨询业务,实际上已违反1989年的协议在先。

埃森哲

争端持续了两年半,2000年的仲裁结果终于帮助安盛咨询公司实现与安达信完全脱离的梦想,但以此为代价的是必须放弃Andersen的名称。除管理咨询外、信息技术和外包已成为安达信咨询的重要产业,公司的名称里的“咨询”二字反而限制了对公司的描述。当时安盛咨询全球拥有7万5千名员工,营业额约95亿美元。安达信在2001年时全球有8万5千名员工,营业额约93亿美元。2001年1月1日,安盛咨询起用“埃森哲”(Accenture - 取自英文含义“强

调未来 Accent on the Future”)作为公司的新名字。

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。   埃森哲全球员工逾246,000名,为遍布120多个国家的客户提供服务。2011 年8月31日结束的财政年度,公司净收入达 255 亿美元。   埃森哲一直是世界领先企业和政府的长期选择,我们与各种规模的机构保持着广泛的合作关系。《财富》全球100强企业中有92家,《财富》全球500强企业中有四分之三是我们的客户。我们努力满足客户的需求,积极增强和拓展我们的合作关系。在2011财年根据收入排名的埃森哲前100家客户中,全部99家连续5年以上是我们的客户,有92家连续10年以上都是我们的长期客户。    埃森哲在大中华地区开展业务逾20年,目前拥有一支逾7,100人的员工队伍,分布在北京、上海、大连、成都、广州、香港和台北。作为绩效提升专家,埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功,致力实现超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势,从而成就卓越绩效。   埃森哲的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。   埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。   埃森哲的独特优势在于:既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。   该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十五。

管理实践

分享知识

已成为埃森哲源远流长的文化。   埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时,它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今,在埃森哲,分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上,埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。

理念与架构

人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司,在埃森哲高层的眼中,一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合,对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。   无疑,“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此,管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎;进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验,以达成埃森哲的商业目标。   在高度重视之下,埃森哲奉行了全球知识管理策略:知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构;知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理专业人员具有专属职业发展模式,公司为他们提供专门课程。此外,埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程,包括知识获得、内容审核、知识归档等,而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。   知识管理不等于信息技术,它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲,在个人层次上,知识分享已经植入员工的学习程序中,以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到,知识分享既是个人和组织成功的关键,也是推动知识分享的主要动力。于是,他们通过决心与表率作用,以及对员工进行考核和激励,强化知识在组织内的分享。   在组织层次上,埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。   埃森哲的员工通常需要远离办公室,在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案,以及相关技术。因此,埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上,搭建新的建筑,而并不需要它们再去发明流程。   在策略层次上,埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验,与公司常年累积的知识合

并在一起加以利用。   在环境层面上,埃森哲认识到,随着全球化程度的加深,客户的需求日益复杂和多样,创新需要的时间大大缩短,新技术使通讯变得更加迅捷;因此,管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

共享网络

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合,埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange,简称KX)。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统,构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上,装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24x7)的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑,其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识,埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。   当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际,项目组急需一位具备某专项技能的人员,而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下,项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等,以备项目负责人检索。此外,eScheduling还提供了双向沟通功能,埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。 经过一番搜索,该项目组终于在北京找到了所需专家。于是,这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前,他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备:从KX黄页中找到办公室服务入口 (Workplace Services Portal),进入办公座位或会议室预定功能,选择办公地点(New York)、时段、座位类别、座位编号和所需设备等,提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时,他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后,项目负责人将在KX上,对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。   埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流,以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业(通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业)和服务领域(企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等)的员工。   埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某

位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验,他可以先进入KX黄页,找到金融服务业知识库(FS Knowledge Source)后,输入限定性关键词(bank/knowledge management),执行查询功能;很快他就会获得全部相关内容名单;尔后,他再在名单列表中选定所需文档题头,或者直接打开,或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。   KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径,是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页,他们可以迅速地找到所需资料库,加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新,内容丰富,包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等,并按照市场、行业、服务领域进行了分类。   在强大的知识系统的支持下,埃森哲的任何一名新员工,无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从,他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

编辑本段业务服务范围

在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:

客户关系管理

通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

编辑本段埃森哲名字的来源

Accenture的前身是著名会计师事务所安达信,据《字匠》作者弗兰克调查,在安达信出事以前,公司内部已经分裂,审计部与咨询部矛盾很大,最后法庭判定公司分拆成两家,审计部沿用原名安达信,咨询部必须在147天内另行取名。为此,安达信请来专业命名机构兰道协会出手相助,同时还向全球雇员求救。结果,兰道与安达信员工累计取名达5600个,最后由兰道把5600个精简到30个,由安达信1250名伙伴投票。Accenture高票胜出,它由一名丹麦员工奉献,取意“重在未来”。2001年1月,安达信

咨询正式更名Accenture,新名字备受客户欢迎,尤其是来得格外及时。因为这一年底,安达信就因为安龙公司丑闻而身败名裂,而Accenture则毫发无损。

具体服务(来源埃森哲公司网站)

我们帮助客户从三个方面制定战略:企业战略、增长战略和运营战略:

?企业战略帮助客户制定和实施战略,以有效应对目前多极世界和不断变化的行业动态所带来的空前压力。我们的企业战略服务包括以下内容:

?企业转型战略——帮助企业对其业务进行根本性变革,革除障碍,推动增长并实现市场领导地位。

?运营模式战略——为企业实施战略提供战略优势支持,帮助公司在客户、价值创造、产品,服务和渠道等方面作出正确的选择。

?战略规划——帮助跨国公司整合各种优势资源,全面分析诊断行业的变化,制定一个可执行的战略路线图,帮助公司保持领先优势。

?增长战略整合潜在的内生和非内生增长可能,帮助企业评估是否通过并购、自建或外借实现扩展。

?分拆战略/资产剥离——我们的资产剥离框架包括剥离交易从构思到分离的各个方面。因此,埃森哲能够帮助资产剥离客户更快执行他们的战略,同时减少风险,明确重视股东结果。

?增长战略规划——通过评估行业、市场和客户动态以及在新的市场和地域寻找机会捕捉价值,提升绩效。

?合资与联盟战略——基于我们与全球众多行业龙头企业合作的经验,埃森哲已确立了有效联盟治理的几个关键原则,可以提高公司建立盈利性联盟或有合资企业的可能性,增加公司实现卓越绩效的机会。

?并购交易及整合战略——这项能力与我们的卓越绩效企业研究结合起来,为公司提供关于如何实现快速、低风险、成功的兼并或收购的真知灼见。此外,它还采用行之有效的方法,帮助企业迅速获取价值并实现持续增长。

?运营战略帮助客户为现有业务以及新业务确定并制订业务改进战略,从而获取更高的股东回报并力求持续稳定。

?定价战略和利润优化——采取建立在广泛研究之上的方法,以发掘这一能够对整个经营模式产生巨大影响但利用最不充分的杠杆潜力。

?销售和营销战略——确定与具体行业相关的机会,通过营销组合提高股东回报,同时将重点放在首席营销官需要管理的高速变革上,包括客户的各种变革。

?战略成本削减——了解企业的成本结构,并确定运营中的成本缩减机会,以迅速对市场环境做出敏捷反应。

范文二:埃森哲公司犹如大学堂

在埃森哲知识分享的网络平台上,两位同事将一份刚刚完成的报告上传,之后便习惯性地看看账户里增加了多少积分。分享知识在埃森哲已经成为一种习惯,一种乐趣。虽然每次分享获得的积分可以折算成购物金,但是积分的激励意义已经不在于此,积分越多,表明你拥有的知识和洞见越多,而且是个能够将知识用来分享的“博学之人”。

要让咨询顾问在一线作业时始终发挥最佳战斗力,体现出创新能力和解决问题的精神,个人学习能力的强弱和公司所提供的培训的好坏直接决定了员工的工作成果,因为人的不可控因素比产品更大。为了提升员工的竞争力,埃森哲每年投入的培训经费高达数亿美元,每位员工每年的正式培训时间不得少于40~60小时,这还不包括平时的交流会和研讨会,即使是在经济衰退时期,培训费用也丝毫没有减少过。

进公司如进学堂

10多年前,网络还不甚发达的时候,埃森哲全球的每间办公室都设立了图书馆。新入职的员工都会发一套号称咨询圣经的“绿皮书”,绿皮书有财务、管理、编程等各个学科,学员必须在一周内读完,考试不到70分者必须补考。之后便是把新人送到美国接受为期三周的,被学员戏称为“魔鬼训练营”式的培训。

在竞争激烈的咨询行业,知识的更新速度决定了员工的职业生命力。从员工入职第一天起,埃森哲就让员工明白,只有持续的快速学习才有可能保持竞争力,给公司和客户带来卓越的绩效。

1993年入职,如今已是埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理的黄伟强依然清晰地记得在美国培训的那段时光。按学校规定的作息时间,周一到周五早上8点上课,迟到要受罚。中午休息一小时,晚上休息两小时,一直上到晚上10点。周六从早上8点上到晚上7点,只有周日才能休息。周而复始三个星期。上课时,老师给一套书,一个案例,自己看案例编程,通过了才可以回家。而且每天下课后,不管多晚多累都要把桌子整理干净,否则第二天给老师看到要罚唱歌。

埃森哲把这些从全球各地挑来的精英聚在一起上课的目的,不仅是为了知识的传授,更是为了消除大家的距离感,了解彼此的文化,学会如何合作,为今后的全球项目协作打基础。为此,公司有意安排不同国家的学员住在同一寝室,加强跨国交流,为今后熟悉埃森哲全球化协作的工作模式做准备。让黄伟强佩服的是,美国同学不仅上课活跃,晚上10点下课后继续疯玩,直到尽兴才回宿舍睡觉,“拼命工作拼命玩”的企业文化在美国学员身上表现得淋漓尽致。

黄伟强印象深刻的还有美式教学方式。虽然考试和课程压力很大,但上课时老师却非常轻松,或者坐在地上,或者坐在桌子上,甚至会趴在地上跟同学讨论问题。为了把问题解释清楚,老师常常会用卡通画来表达,既有趣又让人一目了然。老师从来不逼学员读书,公司尽最大能力提供最好的学习条件,学不学是学员自己的事。

1994年入职,如今也已成为埃森哲大中华区副总裁的周毅军对在美国培训期间印象最为深刻的是美国学员的沟通和团队合作精神。他们更重视个人的想法能否得到团队的共识和支持,并且让整个团队成员共同提高才是他们学习协作的目的,为此他们宁肯放弃项目的完成速度。而对于追求个人优秀的中国学员来说,不啻为一堂生动的协作课。

埃森哲大中华区主席李纲对这种学习方式的观点是:“其实有很多技能在中国也可以教,但是唯独环境和氛围是教不出来的,只有在身处其中之后才能体会出来。”

的确,为了保持和延续公司文化,埃森哲把员工送到世界各国分公司去学习,在那些有几十年公司历史的地方可以造就一种潜移默化帮助员工成长的环境,让员工在那里不仅学习做事的方法,也学习如何与别国的同事协作,看别人的言行举止和思维方式。“文化无形,它没有办法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国,也没有办法打开盒子照着说明书做就算是继承文化了。它虽无形,但却无处不在地影响着人们的行为方式,并且依附于人而得到体现。”李纲自己便是在这种无形的影响中得到历练与成长。

学习2.0的时代

随着网络技术的发达,知识在全球范围的分享也有了基础。埃森哲建起全球学习门户网站myLearning,为员工提供两万余种各类在线课程、虚拟课程及其他培训资源,几乎可以满足任何业务需求。员工根据工作性质,所学的课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关,选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果分配的必修课不能按时完成,系统会自动发送邮件给当事人,人力资源部也会收到相应的信息,并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。

埃森哲的全球知识管理系统(Knowledge Exchange)更可谓公司知识积累的富矿。李纲的观点是,一家公司何以能自称拥有几十年的历史和经验,这其实与知识的传承、积累和分享有关。

埃森哲有一个令员工引以为傲的全球协作体系。这一体系一是反映在项目中的“国际援助”。埃森哲在全球50多个国家,200多座城市有20余万名员工。如果有中国同事遇到全新的项目,公司会派国外做过相关业务的同事参与项目或是做指导。二是每当咨询顾问完成一个项目时,他们有义务将自己在项目中的心得、方法上传至全球知识管理系统,世界各国的员工可以随时调用相应文档。当有员工在项目中遇到问题,他们首先求助的就是全球知识管理系统,查阅别人的项目总结,更可以向文章的作者求教,而给予同事帮助是义务也是责任。在员工KPI(关键绩效指标)的考核中,给予他人协助的员工也将在其业绩考评中反映出来。

埃森哲全球还有一个知识研发团队,研究每个领域最前沿的知识,并定期做成报告分享在全球知识管理系统中,让员工及时了解行业动态。全球化的协作给了员工全球化的视野以及全球化的标杆,没有人愿意当木桶中最短的那一块,在实践中合作与锤炼,让员工的眼界和知识与其职业生涯一同成长。

虽然员工能从知识库中学习到几乎所有门类的知识,埃森哲也鼓励员工多学,但是埃森哲对员工的培养目标是做行业的专才而不是通才。这样做的好处在于,可以避免员工的广而不精。一旦有新项目实施,人力资源部门可以在五大行业事业部和三大业务板块中根据每个员工的专业特长与项目要求的专业能力进行精准快速的匹配,如同拼图那般,将每个人嵌入其最适合的模块中。人才的模块化才能将咨询产业化,这也是埃森哲得以成为世界五百强中唯一的上市综合咨询公司的原因。

“超越无止境”,这是埃森哲给每位员工的激励。埃森哲的前董事长兼CEO Bill Green常说:“我们没有时间来庆祝我们的成功。”李纲对此的解释是,“没有时间停下来庆功是因为埃森哲一直在自我挑剔,迫使自己下次做得更好。”

范文三:埃森哲公司生活-《瑞丽

OUR COMPANY 公司生涯

ACCENTURE

埃森哲大中华区生命科学行业咨询总监

埃森哲大中华区金融服务行业董事总经理

俞超 “被公司build成专业全才”

俞超毕业找工作,和同学们一样在四大会计师事务所、投行、咨询公司之间纠结了很久,最后他选择了埃森哲,“埃森哲不仅仅纯做企业管理,还有各方面业务,从传统战略到前沿科技,包罗万象。”俞超说,管理咨询岗位像沙漏,两头大、中间小。“新人刚进公司,不要太介意被分配到什么工作,第一关往往是扩展视野,到了公司中层就要收窄,做到‘术业有专攻’,能发展一套头头是道的技能。再往上走,视野要再度打开,社会热点、行业趋势都可能影响业务发展。每个阶段都有自己的辛苦,但是顺着走下来,整个人的眼界境界都不再臣服。”

“村上说当作家就像跑马拉松,是需要自律和规律才能突破瓶颈的职业,咨询顾问何尝不是。正确的训练会让一个人顺着肌肉的记忆就可以奔跑,头脑则可以获得自由和安静,去思考新的问题。”埃森哲改变着、塑造着俞超,刚进公司时,他在职业倾向测试里属于分析型人格,偏好数据分析,现在他成了平衡型人

格。

郭誉清 “8个月后做什么我能check”

之所以接受这份1996年郭誉清在德国法兰克福加入埃森哲,

她想大概是因为公司很痛快,“当天面试,隔天就拿到了邀Offer,

约。”除了发offer够豪爽,她还在面试中看到了埃森哲人性化的一面,“作为唯一的中国应聘者,我的德语不顺溜,在进行小组讨论的时候,他们没有把我安排到桌角,反而安排在桌子一头像会议主持,他们不歧视女生,不看国籍,反而有点优待女生。”

“从分析每个埃森哲顾问都有时间表,大到职业发展规划—员到咨询顾问,然后是经理、资深经理、董事总经理,每个岗位正常的话,要做三年左右。我就是这么走过来的。分析员负责数据采集,顾问设计工作流程,经理从事架构设计和业务分析。”誉清说。小到项目,也有时间表控制,比如一个8个月左右的项目,每个参与者要占用多少时间,某月某日项目要进展到什么程度,一目了然。“不夸张地说,我已经大概了解自己八个月后在哪里,做什么。”在精密的埃森哲,你可以“预见”

未来。

埃森哲大中华区电子与高科技行业董事总经理

埃森哲大中华区人力资源总监

唐振凯 “天呐,培训过后,高考又要开始啦!”

第一次飞到芝加哥接受集中培训时,唐振凯惊呆了,想不到全世界埃森哲精英一夜集合,过起了他早已陌生的高中作息生活,“每天早上八点半集中在大课堂听讲,中午休息500多名学生济济一堂,时间短得很,急匆匆进食堂吃上一顿,马上要为下午开始的虚拟案例分析会做准备。名为“虚拟”,坐在办公桌那一头的可是埃森哲真实的客户。不用转弯抹角,就能知道客户到底在想什么。他用了一个“端对端”。IT术语赞美这种直接的人际关系——

下午六点,案例分析课告一段落。学生进入相对轻松的休闲时间,对于有追求的人来说,这是了解各国同事的最佳时机,拿上一杯鸡尾酒,开始说hi,不到一分钟,就可以和美洲、欧洲的同事打成一片。唐振凯曾经接到一个之前从未接触过的全球级别大客户,想不到一周内,美国、澳大利亚同事迅速支援的邮件挤爆他的邮箱,塞满各种心得“小抄”,让第一次见客户的唐振凯底气十足。

蔡董莉 “在埃森哲,内秀总是比作秀活得好”

根据蔡董莉统计,埃森哲每年入职的新员工里,来自校园招聘与社会招聘比例为1比4。75%的社会招聘人员全靠既往经验和业绩说话,加之专业的能力评估和面试程序,容不得说半点空话大话。在蔡董莉看来,有抱负、会思考很重要,咨询公司就是一个纯粹的人力思想库,比起能说会道,发现新问题,用创新思维解决新问题,更适合在埃森哲长期发展。

在蔡董莉看来,埃森哲与其他咨询公司最大的不同是它的进取气质,“进入埃森哲,是我人生中的一个‘+’号。比起单纯让员工付出的公司,它一直不吝惜帮员工成长,给员工回馈。”作为人力资源专业人士,蔡董莉深知懂得回报员工的公司的可贵,“我很喜欢‘Be Greater Than’的工作理念,多元又包容,给员工发挥个人专长、超越自己的平台。”她还爱上了瑜珈和慢跑,新目标是考出瑜珈教练资格认证,在工作之余,她还会偶尔倒立来放松自己呢!

埃森哲最看重什么?一颗爱咨询的心

要进入埃森哲,学历不是最重要的,重要的是对咨询行业的热情。

5个公司关键词

让你快速捕捉埃森哲精髓

埃森哲到底是一家什么样的公司下面的关键词会帮助你更好地了解它从晋升、团队、到沟通方式和信仰

埃森哲慈善骑行活动

进入埃森哲

需要符合的面试要点

如果你想加入埃森哲,可以依照下面的要求自测,截止到目前为止,埃森哲还很缺人哦!

“选择咨询,必然会面对压力和繁重的工作,没有积极的心态怎么行。”蔡董莉更欣赏候选人身上不放弃,积极求进步的特质。

埃森哲与同行招人有什么不一样?

在埃森哲会多要求一项素质—为客户服务的激情:作为一名顾问,必须喜欢、理解客户,满足客户的要求,服务客户的能力决定了事业的成功以及在公司的前途。。

埃森哲关键词点击

5年

透露埃森哲心思3个细节,

你看它的公司名其1 埃森哲可以说是咨询公司中姿态最为不保守的一家。

实是一位内部员工的贡献,是个自创词,“Accent on the Accenture意味—着眼将来。 2 “>”号是埃森哲的公司图腾,公司的新宣传Future”语”“强调的就是结果一定会大于自身。 3 为High performance. Delivered了更好地强调灵活和应变,埃森哲也给自己的办公室做了不少分区,有面窗吧台高椅,有促进交流的大桌,有家庭式的环境,还有适合冥思的一平方米小

什么人在埃森哲受欢迎?

在技术和专业能力以外,从不同角度思考和行动。1 视角多维度的:

能够调动众多利益相关者的资源,包括上级2 高沟通影响力的:

的支持、跨部门的协助、下属的投入和客户的参与。

既然是高精职业,面对的3 在不确定性情况下果断做出决策的:

问题就一定不是惯常问题,能见惯不确定与复杂大场面的,才能胜任。

当别人向你请教时,正确的做法4 能从成就自己到成就他人的:

不是为他们想出答案,而是帮助他们自己思考,多问问自己“怎么能帮助他人成功?”

5年起,来了就不想走的公司

最短的效力时间是5年,而翻开埃森哲员工名册,工作十年二十年的员工比比皆是。为什么会这样?用唐振凯的话来说,因为埃森哲走长线—公司最高负责人每次讲话都会思考公司、行业二十年之后的事情,员工看得远,自然不愿意离开。郭誉清也补充:“我们和一些客户的约定都至少有十年,人员流动小,客户寻找顾问也会更有安全感。”嗯,如果你在一个村庄可以拥有全世界,那么何必走过全世界的每个村庄?

空间,算了算光椅子就有八九种,可以根据自己的状态做出选择。

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升职

埃森哲关键词点击现场有神明

沟通

埃森哲

惊诧一刻last shoot

埃森哲不仅仅是一家给别人出点子的咨询公司,它也研发新技术,推出具有前瞻性的商业解决方案。

按月成长,督导蹿升

在埃森哲,成长是被严密观测着的,每一年就可以算作一个成长周期,如果符合就会小晋级一把,从A-level分析师变成B-level,而每36个月,也就是每3年是一个大晋升周期。只要你努力,时间一到,就会有人给你嘉赏,不会出现“我到底还要多久才能升职”的困惑感,甚至还会觉得晋级是不是太快了呢。

埃森哲前董事长威廉·格林常说一句话:“Being There Matters。”在埃森哲,能够进行面对面沟通就尽量不用邮件和电话。唐振凯就遇到过客户外国总部和中国分部就如何用钱发生误会,前后争论三四个月的情况。“第一次冲突,我们彼此并不是很信任,然后我们决定每两周所有人都坐下来就各方问题沟通一次。”然后,叮!成功了。

埃森哲北京技术实验室

不但开药方,还做发明的公司

埃森哲不仅仅给企业开药方,它还基于对未来的判断研发运用新技术的商业解决方案,去年,它就在全球投入了5.6亿美元的研发费用。在北京,埃森哲有专门的技术实验室和创新中心。比如金融服务创新中心,设备就足够异想天开:通过脸部识别,向客户推送不同金融产品;在巨大桌面呈现全息理财计划影像,随指尖变动随时变化;客户通过掌部静脉血管分布技术认证身份并取钱,另一端的分析引擎立刻根据他的消费习惯迅速做出规划……这些技术都可能很快出现在埃森哲服务的企业中。

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合作

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战略

金融服务创新中心落成时大家纷纷尝新,体验新技术的力量

Big Great Super Team

咨询顾问是Hero?埃森哲强调的是Team,特别是成员特质能够互补的Team。埃森哲喜欢七巧板那种七块各有所长的木板拼成的队伍,而不是每个人都一样。蔡董莉说,“要有人统筹,有人做支援,每个人背景、个性不一样,也能效率最大化。”换言之,你负责做最好的自己,公司负责科学地把你们拼起来。

不走快线走全面,跑马拉松的咨询公司

唐振凯说,在埃森哲做事,很踏实,因为这家公司从来不会以跑百米的思路来做事,比如你在市场上常会看到某家公司用超出市场价格的薪资挖人,或者大作宣传,但是持续不了很久,这就是跑百米的思路。埃森哲从来都会把整个路线图讲给员工听,而不是打当下的鸡血,给当下的心跳。

范文四:咨询公司(翰威特和埃森哲)

埃森哲

公司发展史:埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门,1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

业务特点:在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:客户关系管理:通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。企业业务解决方案:致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。电子商务:通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。供应链管理:在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

服务对象:电子和高科技:航空航天,电子产品,软件设备。工业设备:机械,自动控制,发电,建造。公共运输:电子票务集成,车队管理,铁路运输,交通收费解决方案。公用事业:电力,燃气,水。航空公司:国内航空,国际航空,机场。航天和国防:商用制造商,国防承包商。化工:制造商,供应商,消费者。货运及物流:包裹运输,空运,集卡和船舶运输。金融服务:银行, 资本市场,保险。金属采矿:钢,铝,铜,锌,贵重金属。林业产品:木材,纸浆,造纸。零售:大型零售商,普通零售店,专业服务公司。旅游:连锁酒店,汽车

租赁,游乐场。媒体和娱乐:广播,娱乐,出版,印刷和门户网。能源:上游产业,下游产业。汽车:原始设备制造(OEM),汽车供应商。通信:有线,无线,电缆,卫星。消费品和服务:包装商品,化妆品,服饰。医疗卫生和生命科学:政府医疗卫生, 医药与医疗产品, 医疗费用给付, 医疗服务提供者。政府机构:国防,教育,卫生,民政服务,海关,司法和公共安全,邮政,税收。

人员结构:埃森哲在49个国家设立了分公司,员工逾150,000名. 2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元.《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。 埃森哲的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。

专业能力:埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。埃森哲既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

公司业绩:作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

翰威特

公司发展史:翰威特咨询公司成立于1940年,如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司,专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司现在拥有20,000多名员工,分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处),公司总部设在美国伊利诺斯州。

业务特点:翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面:1)注重每家客户公司的专门需求;2)整个公司为一个利润中心,公司的所有资源(人员,信息,技术,资金等)实行全球共享,从而弱化内部屏障,以保证为客户提供高质量的服务;3)特别重视客户关系的管理,具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系,并负责保证该客户的需求得到满足4)与客户公司共同定义一个项目,设定相互期望,并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。

服务对象:翰威特提供的咨询业务分为三大类1)人力资源咨询:具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务;2)财务管理:具体包括精算及投资服务等业务3)人力资源操作服务:具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。

人员结构:翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一,具有60年的客户服务经验和市场先导地位,专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案,拥有20,000多名员工。

公司业绩:其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2007年度全球的营业额为30亿美元,现已在37个国家开设82家分公司,在大中华区,翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司,现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司,客户超过2000余家,其中包括外资公司、国营企业和私营企业,其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。

范文五:关于麦肯锡公司和埃森哲公司的经典笑话

关于麦肯锡公司和埃森哲公司的经典笑话

一个关于麦肯锡公司和埃森哲公司的经典笑话:

有一个老头,正在草地上放羊,忽然走来一个年轻人。

年经人走到老头面前说:老先生,我可以为您服务,

我将告诉您您的这群羊有几头,作为酬劳您需要给我一头羊。

老头还未作答,年青人就开始了工作。

年轻人用笔记本电脑无线上网,链接上NASA的内部网,

调动低轨道卫星,把卫星遥感成像的图片再通过软件分析,

数十分钟后,年轻人再次走到老头面前:老先生,您的羊群共有763头。

说完后他抱起一只羊就要走。

老头这时叫住了年青人:年青人,如果我能猜出你就职的公司,你可不可以把酬劳还给我?

可以,年轻人答。

你是麦肯锡公司的,老头说。

年轻人很惊讶,您怎么知道?

老头笑了:因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊:

第一.你不请自来。

第二.你告诉我的分析结果是我本就知道的。

第三.你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬。

上周末,我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭,

发现餐厅内部刚装修过,餐厅服务生的装束也有所改变。

我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。

于是我叫来相熟的亨利,向他打听最近的变化。

亨利告诉我,餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询,以改进餐厅的工作效率和服务质量。

埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作,发现33.333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生

的夹克口袋里放一把备用勺,则他们不必单独跑一次厨房,可以在下次上菜时顺路换掉勺子,这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365%。

正说着,我旁边的桌子响起叮当一声:他们的勺子掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺,及时给客人换上。

看到这个场景,我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。

这时,我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子,其质地和隐性胸罩带一样,所以较难发现。

于是,我又向亨利提出这个新问题:“你们这根细绳儿是干嘛用的?”亨利环顾了一下,将身子倾斜过来,小声说道:“好眼力!不是每个人都象您这样观察入的!

” 亨利接着说:“埃森哲公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析,发现服务生每班次平均要小便5.125次,而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。埃森哲的顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子,以后每次小便直接把自己那活儿拉出来,可以避免手接触到,这样就可以省去洗手和烘干的麻烦,既提高服务生的劳动生产率,又节约餐厅的水费和电费???”

听完亨利的介绍,我对埃森哲公司更敬佩了。

不过,我还有一点小小的疑问:“亨利啊,你们可以用绳子把自己那活儿拉出来,但是怎么能不用手把它给放回去呢?”

亨利又一次谨慎地环顾左右,将身子倾得更低,用更小的声音对我说:“我不知道其他人是怎么解决的,但我是用的那把勺子???”

范文六:埃森哲公司品牌价值研究报告

埃森哲公司品牌价值

研究报告

61031P16

孙爱娟 一、埃森哲的起源

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提

高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲大事记:

1953年 为通用电气(GE)组装世界上第一台商用电脑:

2000年8月成为独立的公司

2001年1月改名为埃森哲

2001年7月在纽约证券交易所上市,代码为ACN

埃森哲大中华区大事记

1989年成立香港分公司和台北分公司

1993年成立上海分公司

1994年成立北京分公司

2002年在大连和上海设立埃森哲交付中心

公司概况:

埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过

不断地开拓创新, 埃森哲帮助企业和政府创造价值,实现卓越。精凭借深的行业和业务流程专长、广泛的全球资源、以及实践证实的丰富经验,埃森哲能够灵活调配最佳的人员、 技能以及高

科技手段为客户提供高绩效的专业服务,帮助客户提升经营业绩。埃森哲在全球48个国家设有分公司,员工逾140,000名。2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元。

二、埃森哲的发展

主营业务/品牌

在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:

客户关系管理:通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案:致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务:通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理:在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造

策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

在能力专长方面,我们可以提供一系列的管理咨询、信息技术与外包服务。我们为各行业的客户提供全面的服务和解决方案,帮助他们发现并把握商机,沉着应对各种挑战。我们的能力专家与行业专家携手合作,更有效地帮助客户迅速实现其经营目标。我们的业务流程外包业务针对专门的行业和/或业务功能,通过标准的运营模式,为众多客户提供外包服务。

我们的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。

研究和创新是我们获取成功的主要因素,因此我们每年将高达

2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,我们帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。我们的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于:既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。我们在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。我们为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。我们为

希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定并调整战略。我们还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

埃森哲在中国的首要目标是帮助客户在中国经济的大环境里不断完善经营、财务和信息技术架构。一方面,在跨国企业涉足中国市场时帮助他们作出准确的市场定位;另一方面,通过改善和重整来提高经营机制的效率,帮助中国企业迈向成功的未来。例如,我们与跨国和国内首屈一指的企业合作, 着重解决:

国有企业的改制和重组;

银行及其他金融机构的业务优化和管理水平提升;

建立和强化企业管理机制及基础设施架构;

为国际企业进入中国和国内企业走向世界制定市场拓展战略; 广泛运用信息技术指导宏观经济发展、改善微观业务绩效;

帮助地方政府针对各行业制定发展和振兴战略;

帮助中国企业提高物流管理水平、加强分销渠道的建设和管理。

埃森哲公司发展现状

1在中国的发展

虽然埃森哲在大连设立的是其第一家信息技术中心,但对中

国管理咨询市场的开发早在十年前就已经开始了。1993、1994年,埃森哲分别在上海、北京建立了分公司,服务市场涉及通信和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业以及资源产业,已拥有中石化、中海油、海南航空以及浦发银行等一批重量级客户。埃森哲在中国的本土客户也已从最初的20%增长至超过70%。

目前埃森哲在大中国地区已开设了6家分公司 目前埃森哲

在大中国地区已开设了6北京、上海、大连、广州、香港和台北),拥(北京、上海、大连、广州、香港和台北),拥有一支近200人的员工队伍。埃森哲目前已成为人的员工队伍。有一支近人的员工队伍大中华地区为数不多的能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。土企业提供创新性服务的机构之一。我们既帮助 跨国企业更好地开拓中国市场;跨国企业更好地开拓中国市场;又与领先的本土 企业和政府机构开展广泛的合作。企业和政府机构开展广泛的合作。我们在中国的业务与中国经济共同成长,因此, 业务与中国经济共同成长,因此,我们非常重视中国市场,我们目前的客户中有80%是中国的本 中国市场,我们目前的客户中有是中国的本土企业。

2现状

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,

埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、

广泛的全球资源和在本土

市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体

竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

埃森哲在49个国家设立了分公司,员工逾150,000名. 2006年8月31日结束的财政年度

净收入为166.5亿美元.《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。

3.物流案例:埃森哲为伦敦证交所设计的IT外包方案

伦敦证券交易所是欧洲排名第一、全球排名第三的证券交易所。成立于1800年的伦敦证券交易所,有2800多家英国和国际企业挂牌上市,为伦敦保持全球重要金融中心的地位发挥着很大的作用。英国金融市场素以公开、公正著称,伦敦证券交易所严格的监管措施是十分重要的组成部分。伦敦证券交易所的收入来自上市和交易席位费、证券承销和信息服务等。

3.1遇到的挑战

1986年,伦敦证券交易所开始采用电子交易系统,迈出了系列创新的一大步。为了支持这次历史上意义最深远的革新活动,伦敦证券交易所安装了大量的IT 设施。1990年,原本运行稳定的IT系统随着大量企业的上市扩容,出现了系统维护成本上升、技术稳定性下降、

越来越适应不了交易活动需要的现象。同时,激烈的国际竞争对伦敦证券交易所的市场地位提出了严峻的挑战。伦敦证券交易所开始着手解决这个问题,重新定义证券交易和IT功能模块之间的关系,把分散在各个部门的IT资源整合起来,来适应整体运营的需要。但是,在这项费时持久、耗资巨大、技术复杂的任务面前,伦敦证券交易所感到力不从心。

3.2埃森哲的介入

1992年,伦敦证券交易所和埃森哲签订了为期五年的交易转型外包合同,希望保持和增强其在世界金融市场的领先地位。埃森哲担当了建立端到端(end-to-end)IT解决方案的职责,负责一揽子IT基础设施组建、应用开发和维护工作。

此举将有助于伦敦政券交易所把IT瓶颈化为战略优势。尽管埃森哲的初衷是大幅度得降低固定成本,但是后来交易系统转型的外包开始跳出了削减成本的范畴。伦敦证券交易所可以借助节省下来的资金开发一个交易和信息平台,进入定单驱动市场,拓展服务项目。埃森哲的解决方案在降低成本方面专注于四个方面。

* 交易所IT服务流程再造,IT系统革新重点的确定

* 为达到短期资金节省和管理控制改善的流水线应用

* 在交易所IT服务达到近期成本节俭的基础上,谋求服务的长期改善

* 系统开发和服务实施,提供响应迅速和运行稳定的高质量、高灵

活性服务

实现这些方面后,带来的成本节俭首先从IT支持人员的数量上体现出来:伦敦证券交易所的IT支持人员从1992年的400名减少到2002年的140名。IT固定成本大幅度削减,节省的费用为新的研发提供了资金。

在新一轮的IT系统改革中,伦敦证券交易所准备引入新的交易和信息平台。这项IT工具也由埃森哲负责研发。1997年证券交易所电子交易系统(SETS)投入应用。这是一个电子预订系统,取代了原有的市场交易人实价系统。在这项研发中,埃森哲担负着以下的任务: * 高质量、低成本的服务环境的建立

* 交易和监管软件的开发,在IT工具上推动证券业的发展

* 率先在交易员身份验证和交易敏捷度上取得突破

这项由伦敦证券交易所和交易会员共同参与的交易员身份验证和预订系统是最为庞大、繁杂、范围广泛的单个IT项目之一。但是埃森哲并没有止步与此。

2000年12月,埃森哲为伦敦证券交易所开发的升级版电子交易系统完成,交易平台的容量扩大了三倍。在2001和2002年间,大大推动了交易额的增长。这次升级十分到位,伦敦证券交易所新IT提高了交易系统的可靠性,拓展了营业收入的。2002年5月,约翰内斯堡证券交易所经过考察、立项、论证,引进了和伦敦证券交易所的相同的电子交易平台。

近年来,伦敦证券交易所改制重组、面向市场的步子越迈越大,

2001年7月作为独立企业上市。他已经认识到未来的业绩增长将于信息产品和技术资产的深度挖掘。为了达成这一目的,伦敦证券交易所和埃森哲一道开发基于微软NT平台的IT产品,这将在今年下半年推出。将来,他们还将协力一致,硬件升级和软件开发双管齐下,进一步扩大交易和信息平台的容量。

3.3取得的成效

总体上,伦敦证券交易所在埃森哲的工作成果中受益非浅。作为外包合作伙伴,埃森哲给伦敦证券交易所开发了一个世界先进水平的交易平台。在成本节俭方面,到2002年,固定IT费用节省50%,誊出来的资金可以为新的技术开发提供资金支持。

服务质量的提高也是十分显著的,在服务项目同比增加48%的情况下,服务失败的次数从1992年的月均25次下降到2002年的不到一次。同时一系列成功的交易和信息服务被陆续引入。1997年合同到期后,伦敦证券交易所两次和埃森哲续展合同,双方设立了交易现场解决方案中心,进行合作技术公关。新合同将于2007年届满。 伦敦政券交易所的首席信息官David Lester说:“通过于埃森哲的合作,我们开发了全球领先的交易平台,保持了对IT费用开支的严格控制,新的IT能力、新的IT产品和信息服务的推出为营业收入的增长注入了新的动力。

三、埃森哲的前景展望

在未来能源格局中实现卓越绩效

根据我们的研究和分析,展望2015年,埃森哲认为未来能源格局将呈现几个主要特征。

供应和需求基本面:多极需求影响(新兴经济体相对于发达经济

体)、石油天然气价格波动性增加、50|50

的供应紧缩可能性。

产业结构-所有制:国家石油公司扩张|独立石油公司伙伴关系创

新、在五年时间范围内产业整合放缓、主权财

富和私人股本回归。

产业结构-石油天然气:天然气被视为向清洁替代能源转变的“主

要”过渡燃料

监管:由于更严格立法导致的清洁能源|能源效率结构解决方案 投资组合和增长机会:成本较高的项目将恢复运作、并购回报:

有机增长仍然是一个挑战

融资:较高的油价减少了资金问题、中小型企业面临紧缩的信贷

市场

在未来能源格局中实现卓越绩效的关键解决方案

根据我们对2015年前未来能源格局的预期,埃森哲建议各公司通过六条主要途径实现卓越绩效

在未来能源格局中实现卓越绩效的关键解决方案

结论:变化已成为能源产业的常态。至于是旧常态或新常态,这已无关紧要。埃森哲预计,随着产业从化石燃料世界向新能源世界演变,

这种变化状态将会得到延续,全球经济衰退就其本身而言,已使一些环节的发展延后,如对新能源资本开支投资,同时它也加速了其它一些环节,例如国家石油公司的影响和新能源及可持续性,甚至造成了一些不确定性(如潜在的石油/天然气价格波动)。不过,能源格局的整体转型仍在进行中。变化将持续成为能源产业结构的常态。个别公司如何应对未来能源格局的挑战,将决定那些公司在发展曲线上保持领先,并最终实现卓越绩效。埃森哲公司品牌价值

研究报告

61031P16

孙爱娟 一、埃森哲的起源

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提

高薪资处理效率,安装了美国第一台商用电脑,从此开创了数据处理时代,当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父,为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河,这个项目标志着安达信咨询业务的开始,随着咨询业务的利润最终超过了审计部分,膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下,1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting),2000年与安达信从经济上彻底分开,2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲大事记:

1953年 为通用电气(GE)组装世界上第一台商用电脑:

2000年8月成为独立的公司

2001年1月改名为埃森哲

2001年7月在纽约证券交易所上市,代码为ACN

埃森哲大中华区大事记

1989年成立香港分公司和台北分公司

1993年成立上海分公司

1994年成立北京分公司

2002年在大连和上海设立埃森哲交付中心

公司概况:

埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过

不断地开拓创新, 埃森哲帮助企业和政府创造价值,实现卓越。精凭借深的行业和业务流程专长、广泛的全球资源、以及实践证实的丰富经验,埃森哲能够灵活调配最佳的人员、 技能以及高

科技手段为客户提供高绩效的专业服务,帮助客户提升经营业绩。埃森哲在全球48个国家设有分公司,员工逾140,000名。2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元。

二、埃森哲的发展

主营业务/品牌

在埃森哲的战略目标指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展自身的业务服务网络,包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外,还从以下几方面提供咨询服务:

客户关系管理:通过与客户合作,努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应,以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案:致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务:通过有预见性的效益分析,帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法,克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理:在以下几个方面具有深入的技能:产品开发、制造

策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

在能力专长方面,我们可以提供一系列的管理咨询、信息技术与外包服务。我们为各行业的客户提供全面的服务和解决方案,帮助他们发现并把握商机,沉着应对各种挑战。我们的能力专家与行业专家携手合作,更有效地帮助客户迅速实现其经营目标。我们的业务流程外包业务针对专门的行业和/或业务功能,通过标准的运营模式,为众多客户提供外包服务。

我们的客户服务团队由各类专业人员组成,他们包括:行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外,埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队,利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。

研究和创新是我们获取成功的主要因素,因此我们每年将高达

2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资,我们帮助客户制定创新业务战略和技术,将其商业化并加以推广,并为客户开发市场化的解决方案。我们的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力,并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于:既能够为客户设计制胜战略,又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。我们在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。我们为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。我们为

希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定并调整战略。我们还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外,在电子商务和信息系统咨询服务领域,埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

埃森哲在中国的首要目标是帮助客户在中国经济的大环境里不断完善经营、财务和信息技术架构。一方面,在跨国企业涉足中国市场时帮助他们作出准确的市场定位;另一方面,通过改善和重整来提高经营机制的效率,帮助中国企业迈向成功的未来。例如,我们与跨国和国内首屈一指的企业合作, 着重解决:

国有企业的改制和重组;

银行及其他金融机构的业务优化和管理水平提升;

建立和强化企业管理机制及基础设施架构;

为国际企业进入中国和国内企业走向世界制定市场拓展战略; 广泛运用信息技术指导宏观经济发展、改善微观业务绩效;

帮助地方政府针对各行业制定发展和振兴战略;

帮助中国企业提高物流管理水平、加强分销渠道的建设和管理。

埃森哲公司发展现状

1在中国的发展

虽然埃森哲在大连设立的是其第一家信息技术中心,但对中

国管理咨询市场的开发早在十年前就已经开始了。1993、1994年,埃森哲分别在上海、北京建立了分公司,服务市场涉及通信和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业以及资源产业,已拥有中石化、中海油、海南航空以及浦发银行等一批重量级客户。埃森哲在中国的本土客户也已从最初的20%增长至超过70%。

目前埃森哲在大中国地区已开设了6家分公司 目前埃森哲

在大中国地区已开设了6北京、上海、大连、广州、香港和台北),拥(北京、上海、大连、广州、香港和台北),拥有一支近200人的员工队伍。埃森哲目前已成为人的员工队伍。有一支近人的员工队伍大中华地区为数不多的能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。土企业提供创新性服务的机构之一。我们既帮助 跨国企业更好地开拓中国市场;跨国企业更好地开拓中国市场;又与领先的本土 企业和政府机构开展广泛的合作。企业和政府机构开展广泛的合作。我们在中国的业务与中国经济共同成长,因此, 业务与中国经济共同成长,因此,我们非常重视中国市场,我们目前的客户中有80%是中国的本 中国市场,我们目前的客户中有是中国的本土企业。

2现状

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,

埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、

广泛的全球资源和在本土

市场的成功实践,埃森哲帮助客户明确战略,优化流程,集成系统,引进创新,提高整体

竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

埃森哲在49个国家设立了分公司,员工逾150,000名. 2006年8月31日结束的财政年度

净收入为166.5亿美元.《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。

3.物流案例:埃森哲为伦敦证交所设计的IT外包方案

伦敦证券交易所是欧洲排名第一、全球排名第三的证券交易所。成立于1800年的伦敦证券交易所,有2800多家英国和国际企业挂牌上市,为伦敦保持全球重要金融中心的地位发挥着很大的作用。英国金融市场素以公开、公正著称,伦敦证券交易所严格的监管措施是十分重要的组成部分。伦敦证券交易所的收入来自上市和交易席位费、证券承销和信息服务等。

3.1遇到的挑战

1986年,伦敦证券交易所开始采用电子交易系统,迈出了系列创新的一大步。为了支持这次历史上意义最深远的革新活动,伦敦证券交易所安装了大量的IT 设施。1990年,原本运行稳定的IT系统随着大量企业的上市扩容,出现了系统维护成本上升、技术稳定性下降、

越来越适应不了交易活动需要的现象。同时,激烈的国际竞争对伦敦证券交易所的市场地位提出了严峻的挑战。伦敦证券交易所开始着手解决这个问题,重新定义证券交易和IT功能模块之间的关系,把分散在各个部门的IT资源整合起来,来适应整体运营的需要。但是,在这项费时持久、耗资巨大、技术复杂的任务面前,伦敦证券交易所感到力不从心。

3.2埃森哲的介入

1992年,伦敦证券交易所和埃森哲签订了为期五年的交易转型外包合同,希望保持和增强其在世界金融市场的领先地位。埃森哲担当了建立端到端(end-to-end)IT解决方案的职责,负责一揽子IT基础设施组建、应用开发和维护工作。

此举将有助于伦敦政券交易所把IT瓶颈化为战略优势。尽管埃森哲的初衷是大幅度得降低固定成本,但是后来交易系统转型的外包开始跳出了削减成本的范畴。伦敦证券交易所可以借助节省下来的资金开发一个交易和信息平台,进入定单驱动市场,拓展服务项目。埃森哲的解决方案在降低成本方面专注于四个方面。

* 交易所IT服务流程再造,IT系统革新重点的确定

* 为达到短期资金节省和管理控制改善的流水线应用

* 在交易所IT服务达到近期成本节俭的基础上,谋求服务的长期改善

* 系统开发和服务实施,提供响应迅速和运行稳定的高质量、高灵

活性服务

实现这些方面后,带来的成本节俭首先从IT支持人员的数量上体现出来:伦敦证券交易所的IT支持人员从1992年的400名减少到2002年的140名。IT固定成本大幅度削减,节省的费用为新的研发提供了资金。

在新一轮的IT系统改革中,伦敦证券交易所准备引入新的交易和信息平台。这项IT工具也由埃森哲负责研发。1997年证券交易所电子交易系统(SETS)投入应用。这是一个电子预订系统,取代了原有的市场交易人实价系统。在这项研发中,埃森哲担负着以下的任务: * 高质量、低成本的服务环境的建立

* 交易和监管软件的开发,在IT工具上推动证券业的发展

* 率先在交易员身份验证和交易敏捷度上取得突破

这项由伦敦证券交易所和交易会员共同参与的交易员身份验证和预订系统是最为庞大、繁杂、范围广泛的单个IT项目之一。但是埃森哲并没有止步与此。

2000年12月,埃森哲为伦敦证券交易所开发的升级版电子交易系统完成,交易平台的容量扩大了三倍。在2001和2002年间,大大推动了交易额的增长。这次升级十分到位,伦敦证券交易所新IT提高了交易系统的可靠性,拓展了营业收入的。2002年5月,约翰内斯堡证券交易所经过考察、立项、论证,引进了和伦敦证券交易所的相同的电子交易平台。

近年来,伦敦证券交易所改制重组、面向市场的步子越迈越大,

2001年7月作为独立企业上市。他已经认识到未来的业绩增长将于信息产品和技术资产的深度挖掘。为了达成这一目的,伦敦证券交易所和埃森哲一道开发基于微软NT平台的IT产品,这将在今年下半年推出。将来,他们还将协力一致,硬件升级和软件开发双管齐下,进一步扩大交易和信息平台的容量。

3.3取得的成效

总体上,伦敦证券交易所在埃森哲的工作成果中受益非浅。作为外包合作伙伴,埃森哲给伦敦证券交易所开发了一个世界先进水平的交易平台。在成本节俭方面,到2002年,固定IT费用节省50%,誊出来的资金可以为新的技术开发提供资金支持。

服务质量的提高也是十分显著的,在服务项目同比增加48%的情况下,服务失败的次数从1992年的月均25次下降到2002年的不到一次。同时一系列成功的交易和信息服务被陆续引入。1997年合同到期后,伦敦证券交易所两次和埃森哲续展合同,双方设立了交易现场解决方案中心,进行合作技术公关。新合同将于2007年届满。 伦敦政券交易所的首席信息官David Lester说:“通过于埃森哲的合作,我们开发了全球领先的交易平台,保持了对IT费用开支的严格控制,新的IT能力、新的IT产品和信息服务的推出为营业收入的增长注入了新的动力。

三、埃森哲的前景展望

在未来能源格局中实现卓越绩效

根据我们的研究和分析,展望2015年,埃森哲认为未来能源格局将呈现几个主要特征。

供应和需求基本面:多极需求影响(新兴经济体相对于发达经济

体)、石油天然气价格波动性增加、50|50

的供应紧缩可能性。

产业结构-所有制:国家石油公司扩张|独立石油公司伙伴关系创

新、在五年时间范围内产业整合放缓、主权财

富和私人股本回归。

产业结构-石油天然气:天然气被视为向清洁替代能源转变的“主

要”过渡燃料

监管:由于更严格立法导致的清洁能源|能源效率结构解决方案 投资组合和增长机会:成本较高的项目将恢复运作、并购回报:

有机增长仍然是一个挑战

融资:较高的油价减少了资金问题、中小型企业面临紧缩的信贷

市场

在未来能源格局中实现卓越绩效的关键解决方案

根据我们对2015年前未来能源格局的预期,埃森哲建议各公司通过六条主要途径实现卓越绩效

在未来能源格局中实现卓越绩效的关键解决方案

结论:变化已成为能源产业的常态。至于是旧常态或新常态,这已无关紧要。埃森哲预计,随着产业从化石燃料世界向新能源世界演变,

这种变化状态将会得到延续,全球经济衰退就其本身而言,已使一些环节的发展延后,如对新能源资本开支投资,同时它也加速了其它一些环节,例如国家石油公司的影响和新能源及可持续性,甚至造成了一些不确定性(如潜在的石油/天然气价格波动)。不过,能源格局的整体转型仍在进行中。变化将持续成为能源产业结构的常态。个别公司如何应对未来能源格局的挑战,将决定那些公司在发展曲线上保持领先,并最终实现卓越绩效。

范文七:著名咨询公司--麦肯锡公司和埃森哲公司的经典笑话

<第一个笑话>

有一个老头,正在草地上放羊,忽然走来一个年轻人,年经人走到老头面前说:老先生,我可以为您服务,我将告诉您您的这群羊有几头,作为酬劳您需要给我一头羊。

老头还未作答,年青人就开始了工作,年轻人用笔记本电脑无线上网,链接上NASA的内部网,调动低轨道卫星,把卫星遥感成像的图片再通过软件分析,数十分钟后,年轻人再次走到老头面前:老先生,您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。

老头这时叫住了年青人:年青人,如果我能猜出你就职的公司,你可不可以把酬劳还给我?

可以,年轻人答。

你是麦肯锡公司的,老头说。

年轻人很惊讶,您怎么知道?

老头笑了:因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊,第一.你不请自来。第二.你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三.你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬。

<第二个笑话>

上周末,我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭,发现餐厅内部刚装修过,餐厅服务生的装束也有所改变。

我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的亨利,向他打听最近的变化。

亨利告诉我,餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询,以改进餐厅的工作效率和服务质量。

埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作,发现33.333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺,则他们不必单独跑一次厨房,可以在下次上菜时顺路换掉勺子,这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365%。

正说着,我旁边的桌子响起叮当一声:他们的勺子掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺,及时给客人换上。

看到这个场景,我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。

这时,我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子,其质地和隐性胸罩带一样,所以较难发现。

于是,我又向亨利提出这个新问题:“你们这根细绳儿是干嘛用的?”亨利环顾了一下,将身子倾斜过来,小声说道:“好眼力!不是每个人都象您这样观察入的!”

亨利接着说:“埃森哲公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析,发现服务生每班次平均要小便5.125次,而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。埃森哲的顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子,以后每次小便直接把自己那活儿拉出来,可以避免手接触到,这样就可以省去洗手和烘干的麻烦,既提高服务生的劳动生产率,又节约餐厅的水费和电费...”

听完亨利的介绍,我对埃森哲公司更敬佩了。

不过,我还有一点小小的疑问:“亨利啊,你们可以用绳子把自己那活儿拉出来,但是

怎么能不用手把它给放回去呢?”

亨利又一次谨慎地环顾左右,将身子倾得更低,用更小的声音对我说:“我不知道其他人是怎么解决的,但我是用的那把勺子...”

范文八:中电投集团公司与埃森哲公司签署战略合作协议

中电投集团公司与埃森哲公司签署战略合

作协议

集团公司与埃森哲公司在集团公司总部举行

战略合作签字仪式。集团公司副总经理邹正平,总法律顾

问、政法部主任吴姜宏和埃森哲公司全球战略及运营资深

董事总经理DavidThomlinson出席签字仪式并致辞。吴姜

宏与DavidThomlinson代表双方在战略合作协议上签字。

邹正平在致辞中指出,埃森哲公司是全球最大的管理

咨询公司和技术服务供应商。近年来,埃森哲公司与中电

投集团在集团信息技术规划、国际一流能源企业研究、物

流规划、ERP前期管理咨询及职能明晰和流程梳理等方面

进行了富有成效的合作,为中电投集团运营模式、管控模

式、投融模式的调整提出了许多建设性意见和良好的解决

方案。此次协议的签订,标志着中电投集团与埃森哲公司

建立了战略合作伙伴关系,埃森哲公司将在更多的业务领

域和更深的管理层面,为中电投集团提供管理咨询和技术

服务,在推动中电投集团战略转型的同时,也进一步提升

了埃森哲的品牌价值。

DavidThomlinson在致辞中指出,埃森哲公司作为全

球500强之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司,运

用丰富的咨询经验、跨行业跨组织的经验以及对全球最成

功企业开展的调研,致力于帮助全球许多大型能源客户转

型成为高绩效运营企业。埃森哲公司非常重视与中电投集

团的长期合作关系,并深刻理解双方加强合作的战略意义,将继续调动埃森哲公司的全球资源为中电投集团提供高质

量的服务,为中电投集团的美好未来贡献力量。

签字仪式前,双方进行了友好会谈。

集团公司办公厅、人资部、科技信息部、政法部、国

际部负责同志参加了会谈和签字仪式。

集團公司與埃森哲公司在集團公司總部舉行

戰略合作簽字儀式。集團公司副總經理鄒正平,總法律顧

問、政法部主任吳薑宏和埃森哲公司全球戰略及運營資深

董事總經理DavidThomlinson出席簽字儀式並致辭。吳薑

宏與DavidThomlinson代表雙方在戰略合作協議上簽字。 鄒正平在致辭中指出,埃森哲公司是全球最大的管理

咨詢公司和技術服務供應商。近年來,埃森哲公司與中電

投集團在集團信息技術規劃、國際一流能源企業研究、物

流規劃、ERP前期管理咨詢及職能明晰和流程梳理等方面

進行瞭富有成效的合作,為中電投集團運營模式、管控模

式、投融模式的調整提出瞭許多建設性意見和良好的解決

方案。此次協議的簽訂,標志著中電投集團與埃森哲公司

建立瞭戰略合作夥伴關系,埃森哲公司將在更多的業務領

域和更深的管理層面,為中電投集團提供管理咨詢和技術

服務,在推動中電投集團戰略轉型的同時,也進一步提升

瞭埃森哲的品牌價值。

DavidThomlinson在致辭中指出,埃森哲公司作為全

球500強之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司,運

用豐富的咨詢經驗、跨行業跨組織的經驗以及對全球最成

功企業開展的調研,致力於幫助全球許多大型能源客戶轉

型成為高績效運營企業。埃森哲公司非常重視與中電投集

團的長期合作關系,並深刻理解雙方加強合作的戰略意義,將繼續調動埃森哲公司的全球資源為中電投集團提供高質

量的服務,為中電投集團的美好未來貢獻力量。

簽字儀式前,雙方進行瞭友好會談。

集團公司辦公廳、人資部、科技信息部、政法部、國

際部負責同志參加瞭會談和簽字儀式。

范文九:埃克森美孚公司

埃克森美孚公司

Exxon Mobil

埃克森美孚(Exxon Mobil, NYSE:XOM) 目前是美国最大的石油公司,是全世界第二大型石油企业,其总部设于德克萨斯州爱文市。埃克森美孚与壳牌、BP(英国石油)及Total同为全球四大原油公司。该企业在全球《财富》500强排名中2004.2005第三;2006第一,2007第二,2008第一,2009第一(市值336

5.24亿美元)。在2008年Exxon Mobil前三季度连续刷新全球上市公司的赢利记录,在该年第三季度达到148亿美金,全年以452亿美金冠绝全球并刷新全球上市公司年度盈利记录。

现任公司CEO为:Rex W. Tillerson(雷克斯·W·泰勒森) 。

该公司包括关联及控股公司,现有职工8万多人。该公司的经营范围已扩展到世界80多个国家和地区,其业务以能源为主,石油、石油化工、煤炭、矿产及电能均属其优势,是世界最大的经营石油勘探、生产、运输、炼制加工和销售的综合性公司。该公司也是化工原料、溶剂、添加剂、中间体和聚合物及其他石化产品的最大供应商。

Exxon公司和Mobil公司于1998年12月1日宣布合并成立Exxon Mobil公司,公司中Exxon占70%股, Mobil占30%股。

公司在下列领域拥有自己的专有技术:深水和北极作业、重油加工、合成液体燃料、液体天然气、高强钢、炼油和化工催化剂(包括茂金属催化剂)、短接触时间催化裂化、加氢处理、催化脱蜡、二甲苯异构化、甲苯歧化、合成润滑油、专用醚和裂解。 在中国

Exxon公司非常重视在中国发展业务,专门成立的Exxon中国公司负责在中国的业务。

到1995年年末,Exxon公司在中国注册了9个以Esso为标志的加油站,在香港地区注册了18个Esso加油站,在中国销售各种燃料油特种油品和润滑油。1995年Exxon公司与中国石化锦州石化公司合资组建了锦埃克森润滑油复合添加剂有限公司,其生产规模为5000吨/年复合添加剂和5000吨/年粘度调节剂, 1996年10月开始经营。

Mobil在香港设青衣油库,主要用来对中国大陆贸易,在天津建设了莫比尔石油天津有限公司,生产润滑油和润滑脂。 目前埃克森美孚在天津塘沽和江苏太仓均有生产工厂. 在中国香港

埃克森美孚拥有全香港最庞大的加油站网络(包括集团旗下埃索、美孚及东方油站),并持有青山发电有限公司60%权益(余下40%由中电控股有限公司持有),青山发电负责生产电力,透过中电控股全资附属的中华电力在九龙、新界及大部份离岛的输电网,供用户使用。

2007年1月,香港海关发现屯门一个埃克森美孚的油站的入油枪不准确,使顾客每次多付5%的油费,涉嫌违反度量衡条例。当局已在4月票控埃克森美孚。

范文十:·埃森哲公司研究报告透析中国企业的创新精神

埃森哲公司研究报告:透析中国企业创业精神

http://www.ebg.org.cn 2005-8-2

透析中国企业创业精神

本研究报告是全球领先的管理及信息技术咨询公司埃森哲对26个国家和地区的企业就如何鼓励企业的创业精神这个重大问题进行的一项为时3年的考察计划中最新的部分,它根据对中国各行各业的大约80位企业高层管理人员的采访,对如何激发中国企业的创业精神进行了详细的分析研究。

令人鼓舞的调查结果

几乎所有中国企业的高层管理人员(97%)都认为,今天创业精神对于他们企业的发展有着十分重要的作用。85%的人声称他们的企业鼓励人们要具备创业精神和创造性,82%的人认为企业中的许多人具备积极创业的动力,这两个数字与全球调查的平均数是一致的。

中国企业的高层管理人员79%的人认为他们的企业具有很强的创业精神,或者相当具有创业精神,这个数字比全球调查的平均数要略低一些,但是比中国台湾和中国香港这两个地区要高。这些管理人员对他们企业的未来也抱有非常乐观的态度,88%的人声称在今后3年内他们的企业将具备更强的创业精神,这个数字高于其他国家的平均数72%。中国企业中99%的高层管理人员认为创业精神对于社会来说是一种积极的力量,这个数字与全球调查的平均数相一致,高于其他亚洲国家和地区的调查结果。

这次调查中得到的一个特别积极的结果是,只有28%的企业高层管理人员认为中国人对技术创业抱有消极的态度。这个数字大大低于全球调查的平均数,并且大大低于英国和韩国这样的国家。

与其他国家的比较

在谈到中国人的创业精神在世界各国中所处的位置时,中国企业的高层管理人员对这个问题的估计却显得相当悲观。在78个被调查者中,只有两个人感到中国是最具创业精神的国家,89%的被调查者认为中国人的创业精神远远不如一些领先的国家。因此毫不奇怪,大多数企业高层管理人员(89%)指出,今后5年内,国家必须大力弘扬创业精神。大多数人(82%)认为,国家的繁荣昌盛将取决于每个人能不能进一步发扬他们的创造性。

在许多国家中,人们所感觉到的企业的高度创业精神与整个国家的低水平创业精神之间是存在差异的,但是在中国这种差异似乎特别明显。中国经济结构存在着某些局限性(比如知识产权不明,由于地方保护主义而造成市场过于分散和政府干预过多)是导致中国企业的创业精神不如其他国家的原因。

哪些国家最具创业精神

采访的所有国家的企业高层管理人员都认为美国是最具创业精神的国家。中国企业的高层管理人员在这个问题上的观点也没有什么不同,不过,被采访的中国企业高层管理人员中,47%的人选择了美国,这个数字比所有国家的被采访者的平均百分比62%要低得多。

日本位于美国之后,排名第二。接受采访的中国企业高层管理人员中,1/3强的人(37%)认为日本是最具创业精神的国家,而包括其他国家和地区的所有被采访者中持这种观点的人的平均百分比只有11%。之所以有这么多的中国企业高层管理人员认为日本是最具创业精神的国家,原因可能是两个国家在商贸、地理和文化等方面的关系非常密切。

实现创业精神的障碍

一般来说,与其他国家相比,中国的企业高层管理人员可能更加强调它们企业中存在的实现创业精神

的障碍。他们认为主要的障碍有四个:即不愿承担风险和失败,税务负担过重,缺乏资源,以及对变革和适应变革的准备不足。在接受调查的中国企业高层管理人员中,64%的人将他们的企业说成是不愿承担风险的企业,而持这种观点的全球平均数是42%,这就说明不愿承担风险和失败确实是中国企业实现创业精神的一个重大障碍。

当问到影响企业发挥创业精神的最大障碍时,中国企业高层管理人员中的绝大多数人都认为对变革和适应变革的准备不足是最大的障碍。中国是调查的国家中将这个障碍视为最大问题的惟一国家,而大多数国家都将缺乏资源视为最大的障碍。

被访者认为,中国的企业员工缺乏创业的天赋能力也是实现创业的一个障碍(68%的被采访者持有这种观点)。不过这种观点存在某种自相矛盾的情况,因为54%的人也指出,有些企业员工的创业精神太强了,以至于企业不愿意让它的员工随意从事技术革新活动。(应该说这种担心决不是只有中国才有,我们发现几乎所有被调查的国家都普遍存在这个问题。)

也许最令人惊讶的是,有很大一个百分比的中国企业高层管理人员感到税务负担太重是实现企业创业的一个障碍,在接受采访的中国企业管理人员中,10个人中有8个人(79%)都持有这种观点,这个比例大大高于全球平均数44%。

中国的企业管理人员也比其他国家的企业管理人员更加认为政府法规是影响企业创业的障碍,69%的被采访者持有这种观点。最能说明这个问题的是,94%的中国企业管理人员认为政府没有采取充分的措施来鼓励人们发挥创业精神。这个数字高于被调查的其他国家。

与其他国家的情况不同,中国企业的高层管理人员认为只有3个障碍对企业发挥创业精神的影响比较小。这3个障碍是企业员工之间缺乏交流,企业结构和官僚主义问题,以及为员工赋予的革新职责不够。不过,企业结构和官僚主义问题与企业规模之间的关系比较大。小企业的管理人员中有41%的人认为这是影响企业发挥创业精神的障碍,而员工人数超过2000人的大企业的管理人员中有85%的人持有这种观点。

领导者应该采取的措施

如果说中国确实存在影响企业发挥创业精神的主要障碍,那么究竟应该采取什么措施来消除这些障碍呢?正如其他国家的企业高层管理人员一样,中国企业的管理人员也将知识共享,聘用并留住关键人才,以及企业领导者本身必须具备创业精神等视为发挥企业创业精神的有效手段。

特别值得注意的是,中国企业的高层管理人员将加强协作和建立网络视为鼓励人们发挥创业精神的一个重要手段。88%的人认为,鼓励员工与他们工作范围之外的人员建立广泛的联系是提高创业精神的一种有效手段,87%的人认为应该加强企业内的跨部门的协作,85%的人认为应该与其他企业之间建立良好的合作伙伴关系。

92%的人认为留住最具创业精神的人才并且提升他们的职位是鼓励企业员工的创业精神的有效措施,这个数字高于全球调查的平均数。81%的人声称他们企业中最具创业精神的员工职位的提升比其他人快,而全球调查的平均数是60%。另一个值得注意的情况是,加强创业精神的培养和改变聘用的人才类型这两个措施在中国企业中的使用也都超过了其他国家的企业。

被采访的中国企业高层管理人员中,90%的人都认为,企业领导在发挥创业精神方面的表率作用将有助于整个企业的创业精神的发扬。当我们要求被采访者对他们的同级领导者的创业精神作出评价时,大多数人都认为他们都表现出了所有必要的创业精神的特点。不过,当我们要求企业高层管理人员对他们的下属员工的创业精神进行评价时,情况的大不一样了。

具备这些创业精神特点的企业领导与员工的统计数字之间的差异就显得更加明显。具备这些创业精神特点的中国企业领导者的比例总是高于全球平均数,而员工的比例则低于全球平均数。实际上,在我们调查的所有国家/地区中,中国的企业领导与员工在这创业精神特点方面的人数比例之间的平均差距是仅次于匈牙利的第二大的国家。

如果将中国与日本的这些统计数字进行比较,其差别是非常明显的。那么从长远来看,对企业的所有

人员的创业能力的期望和信赖度是如此之低,这对企业将是非常不利的。

在中国的整个调查中最令人惊奇的发现之一是,83%的被采访者认为私营企业可以向其他企业学习的创业精神很少(87%的私营企业和78%的国营企业的被采访者都持这种观点)。这个数字远远高于全球平均数32%,甚至远远高于排名倒数第二的国家意大利(该国持这种观点的人数比例为58%)。 这个调查结果突出说明了中国的私营企业的创业精神比国营企业要强得多,当我们观察对不同类型的企业调查结果的排名情况时,就更能说明这个问题。外国独资企业是创业精神最强的企业,接下来是中外合资企业和地方所有的私营公司。而国营企业和(尤其是)集体企业则远远落在后面。

在国营企业实施重大改革的情况下,虽然大多数企业高层管理人员(95%)都认为创业会带来更多的工作机会,但是也有相当一部分人(39%)担心创业会导致工作的不稳定,而半数人(49%)则担心过强的创业精神会导致社会的两极分化。

外部因素

通过观察企业外部的情况,76%的中国企业管理人员认为,解除对经济的严格管制是建立创业性企业环境的关键。92%的人认为投资机构必须以更加积极的态度来对待具有创业精神的企业。这两个数字都大大高于全球平均数,这表明中国企业管理人员已经在相当大程度上做好了准备,以便应对开放中国市场所带来的挑战,不过他们也担心,所有的非国营企业要想获得它们所需要的资金仍然存在太多的困难。 当我们问到中国企业管理人员,究竟是谁对鼓励整个国家发扬创业精神的影响最大时,他们的回答是非常明确的。影响创业精神发挥的3个主要因素:是公司本身,媒体和代表创业精神的公众偶像。不过人们认为政府和教育部门的影响力要小得多。

前面我们已经讲过,中国企业的大多数管理人员声称,他们认为政府没有采取足够的措施来鼓励人们发挥创业精神,并且他们的税务负担和政府法规已经成为创业的主要障碍,持有这种观点的中国企业管理人员的数量实际上大大高于全球平均数,并且远远高于整个亚洲的的数字。

不过中国的历史情况表明,企业的领导希望政府进行积极的干预。企业领导,尤其是国营企业的领导,必须接受挑战,勇于为他们的企业承担更多的责任。这就要求对企业文化实施重大的变革,以便扭转企业对政府的根深蒂固的依赖性。

结论

企业领导应该懂得如何培养员工的创业精神,同时又必须密切关注企业的生存和发展。如果要做到这一点,关键是必须大力鼓励具备创业精神的员工,而不是依赖某一个具备创业精神的CEO。传统上,中国许多企业的创业精神往往与CEO和一群技术骨干的关系最为密切,而企业中其他员工的创业精神则并不突出。但是现在必须更加强调使所有员工都能够放开手脚以革新精神来从事他们的工作。

什么是企业的创业精神

虽然创业精神可以存在于差别很大的不同环境之中,从新兴的小型企业,到大型跨国公司,都具备它们各自的创业精神,但是本文认为创业精神往往拥有一些共同的要素。

创造性是创业精神的核心。具有创业精神的企业家能够发现其他任何人都注意不到的大大小小的机遇。出色的创业者还具备运用这种创造性的能力,也就是说他们能够有效地利用各种资源来实现既定的目标。他们具备巨大的能动性,坚信他们能够改变做事的方法,并且他们具备夺取事业成功的强大意志力和热情。同时,他们不怕冒风险,勇于突破条条框框,独辟蹊径,反对安于现状。

将创业精神视为个人英雄主义行为的(基本上是西方的)传统观念是错误的,实际上,真正的创业精神通常应该体现出高度的协作精神。

埃森哲公司写作小组成员:JagoWynne,PhilipCullum,彭亚利(转自经济参考报) ■

《中外管理导报》2002年5期文章的电子版: